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Wenn sich Ziele verheddern

Unser Körper ist ein gutes Bild für ein Unternehmen. Ein Körper ist kein wirrer Zellhaufen, sondern ein abgestimmtes Ganzes. Die verschiedenen Systeme (wie Herz-Kreislauf, Atmung, Verdauung, Nerven, das Skelett, die Muskulatur und die Haut) haben nur ein Ziel – das Überleben des Unteilbaren. Es geht nicht ohneeinander. Der gestalteten wirtschaftlichen Arbeitsteilung sind aufgrund der Eigeninteressen nicht schlüssig. Es beginnt bereits bei der Frage, wie ein Betrieb aufgeteilt wird: nach Funktionen, hierarchischen Ebenen oder Regionen. „Das Eine zu tun und das andere nicht zu lassen“ ist das Mantra der unentschiedenen Leitenden. Es entstehen beim Aufteilen in zehn Funktionen, drei Ebenen, fünf Regionen bis zu 150 Einheiten, die eigene und gemeinsame Absichten verfolgen. Zusätzlich entsteht aus fachlichen und persönlichen Verpflichtungen ein undurchschaubares Netz aus Beziehungen. Im Gegensatz zum Körper führen diese fragmentierten Einheiten und überlappenden Zuständigkeiten zu einem hausgemachten Chaos. Sichtbar wird das an verhedderten Zielen, die sich gegenseitig behindern, neutralisieren und den Zweck der Unternehmung unterminieren.

Neben Fachbereichen, Ebenen oder Regionen erhöhen die folgenden Blickwinkel das formale Tohuwabohu.

  • Stoßrichtung
    Wir können nicht voraussetzen, dass die offiziellen Ziele sich auf den beschriebenen Bereich beziehen. Es wäre geschickt zu wissen, ob sich unternehmerische, karrieremäßige oder private Absichten dahinter verstecken. Schwierig wird es, wenn das scheinbare Bestreben der Firma tatsächlich der persönlichen Fortbildung oder privaten Vorsätzen wie der Freizeitgestaltung dienen.
  • Rollen
    Die zugewiesenen Rollen beeinflussen den Blickwinkel der Zielmachenden. Außenstehende gehen davon aus, dass Entscheidende Ihre Verantwortung im Blick haben. Oder die beeinflussenden Stakeholder sich um ihren Einflussbereich kümmern. Oder die Ausführenden sich auf ihre Aufgaben beschränken. Was bedeutet es jedoch, wenn Leitende das Mindset eines Mitarbeiters haben? Wie gehen wir mit Stakeholdern um, die so tun, als hätten sie die Leitung? Was sind die wahren Anliegen der Mitarbeitenden?
  • Revier
    Ziele werden für das gesamte Unternehmen, Bereiche, Projekte und einzelne Mitarbeitende vergeben. Den Entscheidenden obliegt es, die Stimmigkeit der Ziele sicherzustellen. Bereits in großen Linienstrukturen fällt es aufgrund der übergreifenden Maßnahmen schwer, das Zusammenspiel sicherzustellen. In einem agilen Format oder einer Matrixstruktur ist es unmöglich, die sich unentwegt ändernden Verflechtungen zu entwirren und ein konsistentes Gesamtbild zu erhalten.
  • Fristigkeit
    Ziele werden für das laufende Jahr vergeben. Leider halten sich die Maßnahmen nicht an die entsprechenden Kalender: Aufgaben können nicht im aktuellen Jahr erfüllt werden; Projekte laufen oft über die Jahresgrenze hinweg. Wenn dann noch langfristige Vorhaben ins Spiel kommen, entsteht ein schwer nachvollziehbarer Verhau von alten und neuen Kosten und Ergebnissen. Dieses Durcheinander kann nicht mit einem aufwendigen Berichtswesen zuverlässig verfolgt werden (auch wenn dies gerne suggeriert wird). Das in einem derartigen Umfeld Ziele nur teilweise oder gar nicht erreicht werden ist klar.
  • Kriterien
    Geschickt formulierte Ziele beinhalten bereits beim Formulieren Messgrößen. An denen werden der Fortschritt und der erreichte Grad der Erfüllung abgelesen. Die meisten Ziele sind zu weich formuliert, wodurch das Erreichen sich nicht bewerten lässt. Und manchmal werden qualitative Ziele verfolgt, die nur geschätzt und subjektiv bewertet werden können.

Fazit: Die Verantwortlichen machen sich etwas vor, wenn sie meinen, durch aufwendiges Zielfinden, das über Wochen abgestimmt wird, zu konsistenten Zielen zu gelangen. Sie übersehen, dass die tatsächliche Ausrichtung im Ziel nicht erkennbar ist. Die Rollen weichen mit ihren Interessen von den Unternehmenszielen ab. Das Festlegen der Ziele erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen, wodurch die Stimmigkeit nur schwer erreicht wird. Das Mischen von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen trübt das Gesamtbild zusätzlich. Das frühzeitige Festlegen von messbaren Indikatoren für die Zielerreichung hilft allen Beteiligten. Allerdings erhöht das Abstimmen der Messgrößen den Aufwand beim Festlegen der Ziele. Berücksichtigen wir die sich ergebende Komplexität und die Abhängigkeiten voneinander, dann wird klar, warum verhedderte Ziele nicht erreichbar sind.

Was macht ein Ergebnis gut?

Nachdem sich die Arbeitswelt durch die Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sowie die Verlagerung von einfachen Aufgaben nach Übersee immer mehr verändert, liefern wieder immer mehr Mitarbeiter ganzheitliche Aufgaben aus einer Hand. Sie müssen nicht mehr nur Teilaufgaben durchführen, sondern Ergebnisse liefern.

  • Sie entwickeln neue Konzepte.
  • Sie stellen ein komplettes Produkt her.
  • Sie vertreiben ihre Produkte in einer bestimmten Region.
  • Sie übernehmen die Verantwortung für einen kompletten Ablauf.

Diese Tätigkeiten benötigen ein gutes Verständnis der zu erbringenden Leistungen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man sich klar macht, was ein gutes Ergebnis ausmacht.

Ergebnis

Es ist egal, in welchem Bereich die Ergebnisse benötigt werden. Gemeinsam sind allen Zielen die Erwartungen und die Veröffentlichung, dass die Ziele und Erwartungen erfüllt sind.

  • Erfüllte Ziele
    Ziele sind erreichbare Orte oder Zustände, die die Anforderungen an Ergebnisse beschreiben und zu einer bestimmten Zeit die benötigten Veränderungen herbeiführen. Am Anfang einer Initiative werden die Ziele zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ausgehandelt. Vor allem die Auftragnehmer sollten sicherstellen, dass sie die geforderten Leistungen erbringen können. Am Ende ist es entscheidend, die Ziele zu erfüllen.
  • Erfüllte Erwartungen
    Die Erwartungen sind Ziele, die wesentlich schwerer greifbar sind, da sie selten formal beschrieben werden – wenn überhaupt. Dabei handelt es sich um die Handlungen, die sich die Erwartenden erhoffen, bestimmte Ergebnisse, die sie sich versprechen oder um die Folgen, die sich aus der Initiative ergeben. Um diese Erwartungen zu kennen, ist es unabdingbar, die Anspruchsgruppen danach zu fragen. Bei dieser Gelegenheit können die Erwartungen angepasst oder in der Planung berücksichtigt werden. Am Ende ist es wichtig, zumindest die erkannten Erwartungen zu erfüllen.
  • Und alle wissen es
    Es genügt nicht, die vereinbarten Leistungen zu liefern. Gleichzeitig sollte man sich darum kümmern, dass alle, sprich die betroffene Öffentlichkeit, bezüglich der erreichten Ziele unterrichtet wird. Am Ende wirken am besten die Ergebnisse, die zur Kenntnis genommen werden.

Damit Ergebnisse gut werden, sollten die folgenden Aspekte berücksichtigt werden.

  • Ziele SMART machen
    Beschriebene, leicht verständliche Ergebnisse, die frei von Zweideutigkeiten sind, erleichtern die Erfüllung (siehe auch: Smartifikation).
  • Anspruchsgruppen berücksichtigen
    Nachdem man sich eine Übersicht der Stakeholder besorgt hat, liefern persönliche Gespräche Klarheit bezüglich deren Erwartungen.
  • Mit einem Komplan alle informiert halten
    Bereits zu Beginn der Aktivitäten ist der richtige Zeitpunkt, um den Plan für die Kommunikation zu erstellen. Die Maßnahmen sollten dann während der Durchführung und vor allem am Ende stattfinden.

Fazit: Gute Ergebnisse bestehen aus fachlichen Resultaten, die durch SMARTe Ziele beschrieben waren, sowie aus zufriedengestellten Anspruchsgruppen und einer offenen Informationspolitik.