Archiv der Kategorie: Deutsch

Raus aus der Routine

Nach einhundert Monaten wöchentlichen Bloggens steige ich aus dieser Routine aus. 2013 habe ich mit fünfzehn Kategorien begonnen (siehe Dropdown-Menü „Kategorien“ rechts), ohne einen langfristigen Plan im Sinn zu haben. Die Auswahl der Themen entstand im Laufe der Zeit spontan. Es geht vor allem um Kommunikation, Management, Bedeutungsgestaltung, Changemanagement und Governance. Zusätzlich habe ich alle Beiträge mit über 3300 Tags verschlagwortet. Die Wortwolke rechts hebt die häufigsten Schlagworte mittels Schriftgröße hervor. Die meisten deutschen Schlagworte sind Metapher, Kommunikation, Kontext, Fähigkeiten und Veränderung. In diesem Beitrag fasse ich meine Einsichten aus über acht Jahren zusammen.

Wie groß war der Aufwand?
In Ermangelung einer Stechuhr wurde das Erstellen nicht gemessen. Der Aufwand für die über 420 Beiträge ergibt sich vor allem aus den zwei Sprachen – Deutsch und Englisch. Ich strebe ca. 500 Wörter pro Post an. Die vorliegenden Artikel umfassen zwischen 300 und 1700 Wörtern. Im Schnitt schätze ich den Aufwand für einen zweisprachigen Beitrag auf durchschnittlich acht Stunden pro Woche. Die Spanne reicht von vier Stunden bis zu mehreren Tagen. Insgesamt sind einige Tausend Stunden bzw. mehr als 400 PT zusammengekommen.

Wie mein Schreibprozess aussieht
Für mich ist eine wichtige Lessons Learned der Weg von der Idee bis zur Publikation. Der typische Ablauf sieht wie folgt aus.

  1. Das Thema vorbereiten
    Im ersten Schritt wird ein Thema entwickelt, dass mir mitteilungswürdig erscheint, besonders die Recherche der dazugehörigen Aspekte. Es besteht aus den einzelnen Teilen, deren Zusammenhang und der stimmige Aufbau. Daneben entwickle ich eine vereinfachte Abbildung des Themas und übertrage es in ein metaphorisches Bild. Erst nachdem ich das Ganze strukturiert habe, fange ich an zu schreiben. In Einzelfällen zieht sich das über Wochen hin.
  2. Die Rohfassung schreiben und überarbeiten
    Mit dem Thema im Hinterkopf schreibe ich eine erste Version in Deutsch. Dabei wird das Modell in eine sprachliche Form gebracht – das Beschreiben der Begriffe, das Erklären des Zusammenhangs und das Aufzeigen von Beispielen. Am Ende fasse ich die Erkenntnisse im Fazit zusammen. Diese Version reift über Nacht und ich überarbeite sie an einem der folgenden Tage. Jetzt schaue ich dissoziiert auf den Text, als wäre er von jemand anderem. Sobald mich nichts mehr stört, lasse ich den Rechtschreib- und Grammatikcheck laufen (zurzeit: Duden-Mentor und/oder Wortliga). Anhand der Vorschläge überarbeite ich die Sätze und behebe Fehler. Um den Text verständlicher zu machen, identifiziere ich abstrakte Begriffe und umständliche Passagen mit Blablameter.
  3. Den Text übersetzen und überarbeiten
    Der gereifte Text wird jetzt übersetzt. Ich nutze seit Jahren Software (früher SYSTRAN und heute DEAP), um eine grobe Übersetzung zu erhalten. Die englische Version überarbeite ich, bis ich auch hier nicht mehr hängen bleibe. Der englische Text wird danach mit Grammarly von Fehlern und umständlichen Formulierungen befreit. Beim Überarbeiten des englischen Textes passe ich parallel den deutschen an, um beide Versionen synchron zu halten. Im Nachhinein wäre es aufwendiger, die veränderten Stellen wiederzufinden.
  4. Die Texte vorlesen lassen
    Nachdem der Text in Deutsch und Englisch vorliegt, lasse ich ihn mir vorlesen. Ich habe festgestellt, dass das Zuhören ein weiterer wirksamer Weg zum Verbessern eines Textes ist. Hierfür nutze ich den Vorleseautomat TextAloud. Beim Zuhören kann ich einerseits herumlaufen oder die Augen schließen. Andererseits liest das Programm den VOLLSTÄNDIGEN Text vor, d.h. ohne Absätze zu überspringen. Auf diese Weise entdecke ich weitere Fehler und Schwachstellen in meinen Formulierungen, die ich ansonsten überlese. Auch hier überarbeite ich die deutsche und englische Version nebeneinander, wie oben beschrieben.
  5. Die letzte Korrektur durchführen
    Manche Texte bestehen den vierten Schritt nicht zufriedenstellend. In diesem Fall rutschen sie in die Wiedervorlage und werden zu einem späteren Zeitpunkt komplett überarbeitet. Überleben die Texte das Vorlesen, dann erfolgt eine letzte Korrektur mit Duden-Mentor und Grammarly. Damit sind die Beiträge fertig.
  6. Den Blogpost veröffentlichen
    Beim Veröffentlichen werden die Texte in memecon.info hochgeladen und mit Schlagworten versehen. Meistens habe ich mehrere Beiträge in der Pipeline. Da ich pro Woche nur ein Thema veröffentliche, sammeln sich mit der Zeit mehrere fertige Beiträge an. Durch diese Vorarbeiten habe ich einen Puffer für die wöchentliche Veröffentlichung. Daneben sammle ich Ideen für Themen und halb fertige Texte in einer Entwicklungsdatei. Mit dem Hochladen endet der Schreibprozess. Ich veröffentliche in der Reihenfolge des Hochladens. In seltenen Fällen werden die Texte nach einiger Zeit nachgeschärft.

Einzelne Thema sträuben sich gegen das Veröffentlichen. Sie lassen sich nicht sofort stimmig zusammenfügen. Die Erläuterungen sind zu umständlich oder es entstehen Zweifel an dem Beitrag. Dann verbleibt dieses Fragment in der Entwicklungsdatei, bis ich die Bedenken auflöse. Der Ablauf stellt im Normalfall sicher, dass ich leichter zu einem Ende komme und nicht „unendlich“ an dem Ausdruck feile. In einer Woche verteilt sich der Ablauf im Idealfall über acht Stunden.

Was ich gelernt habe

Ein Blog ist kein Selbstläufer. Je nach Anspruch erfordert ein Text viel Zeit für die Recherche. Ich sammle Belege in einem besonderen Folder, da es ansonsten schwer wird, die Quellen im Nachgang zu finden. Das Überarbeiten der Texte erfordert Disziplin. Der Schreibprozess und die erwähnte Software helfen dabei. Sie „zwingen“ einen, den kompletten Text zu überarbeiten. Besonders bewährt hat sich das Vorlesen. Die Qualität der Stimmen ist mittlerweile so gut, dass ich die Mängel wie die besondere Intonation und Sprechfehler nicht mehr bemerke.

Entscheidend für die vorliegenden Texte war der gewählte wöchentliche Rhythmus, am Wochenende einen Beitrag hochzuladen. Bis auf eine familienbedingte Ausnahme habe ich diesen Rhythmus durchgehalten – neben meiner Arbeit. Angetrieben wurde ich von den täglich Lesenden. Der beliebteste Text ist MPPI – The indicator for project problems mit über 10.000 Aufrufen. Gefolgt von Contacts with a difference mit ca. 8.000 Aufrufen, Das Meer – die ideale Metapher für eine Vision (über 6.600 Aufrufe), Free willing – Deciding without obligation (6311 Aufrufe) und Der Berg – die ideale Metapher für ein Ziel (5.803 Aufrufe). Heute würde ich nicht mehr so viele Schlagworte nutzen, denn dadurch wird das Clustern der Themen erschwert. In jedem Fall erleichtert die eingebaute Volltextsuche das Auffinden von Texten.

Wie geht es weiter?

Ich werde in Zukunft meine Energie in Bücher stecken. Die ersten Titel beschäftigten mich schon lange. memenotes – Gedankenfutter für Umdenkende (siehe Video) ist eine zweisprachige Kollektion von Denkanstößen, die ich über Jahre gesammelt und in die Form von Notizzetteln gebracht habe. Denke/Th!nk (siehe Video) ist ein kleines Buch, dass die Kreativität der Lesenden wecken soll. Im Windschatten von geschäftlichen und persönlichen Initiativen inspirieren die Bilder, Thementableaus, Prozesse und Templates zu neuen Ideen. Weitere Bücher sind im Entstehen. Ich lenke meine Blogging-Routine dorthin um.

Ich beende memecon.info nicht, sondern wechsle zu einem unregelmäßigen Rhythmus. Ich hoffe, dass die vorliegenden Themen weiterhin auf reges Interesse stoßen.

Eine andauernde Krise wird zum Normalzustand

Am zehnten April 1912 startete die Titanic in Southhampton ihre Jungfernfahrt nach New York. Zu dieser Zeit war es das größte Passagierschiff. Glücklicherweise waren von den zugelassenen 3.300 Passagieren (neben den 900 Mitgliedern der Crew) nur 2.400 an Bord. Bis zur Kollision mit dem Eisberg galt der Dampfer, als das sicherste Schiff seiner Art. Anders gesagt war es weiter entfernt von einer Krise als irgendein anderes Schiff. Nach dem Untergang wurden einige Konstruktionsänderungen ausgeführt, die Zahl der Rettungsboote von den an Bord befindlichen Personen abhängig gemacht und regelmäßige Inspektionen vorgeschrieben. Alle, die auf einem Passagierschiff unterwegs sind, kennen die verpflichtenden Übungen, die innerhalb der ersten 24 Stunden auf See durchgeführt werden müssen. Im Interesse einer schnellen Bergung wurde der Funkverkehr neu geregelt – 24h Radiowache, eine sekundäre Stromversorgung für den Funk, Raketen nur noch für Notfälle zu nutzen. Um Eisberge frühzeitig entdecken zu können, patrouillieren heute Flugzeuge. Die Anstrengungen für den Ernstfall bedeuten allerdings nicht, dass alle Beteiligten sich unentwegt im Seenot-Modus befinden. Solange ein System nicht ausfällt, ist es im Normalbetrieb. Trotz dieser einfachen Wahrheit, verhalten sich in der Firma die Verantwortlichen so, als wären sie fortwährend in der Krise.

Allerdings ist dieser generelle Krisenmodus kontraproduktiv, da die Beteiligten dadurch ohne Ende überlastet werden und sich an diesen Zustand gewöhnen. Um das Momentum einer Krise nutzen zu können, sollte man verschiedene Krisenmodi unterscheiden.

  • Potenzielle Krise
    Dieser Modus ist Teil des Normalbetriebs. Es findet noch keine Krise statt. Allerdings entwickeln die Verantwortlichen die Einsicht, dass Störungen denkbar sind. Meritokratischen Führungskräften fällt es jedoch schwer, in angenommene Themen zu investieren – obwohl sie keine Überraschungen lieben. Für sie wird der Aufwand im besten Fall nur durch vermiedene Schäden ausgeglichen. Alles beginnt mit der Schaffung von Einsicht in die Notwendigkeit. Dabei steht an erster Stelle das unvoreingenommene Beschreiben der Gefahren und Folgen wie die rechtlichen Pflichten, mögliche wirtschaftliche Schäden für das Unternehmen und Nachteile für eine(n) selbst.
    Das etablierte Krisenmanagement ist die Grundlage zur Eindämmung von Störfällen. Dies beinhaltet klare Rollen, Abläufe, verschiedene Szenarien, das regelmäßige Auffinden, Beobachten und Einschätzen von vorstellbaren Krisen.
  • Latente Krise
    Wir befinden uns immer noch im Normalbetrieb erkennen aber die ersten Anzeichen einer Krise. Oberstes Ziel ist das Vermeiden des Eintretens eines Ernstfalls. Hierfür werden die im Vorhinein festgesetzten Maßnahmen zur Vermeidung des Schadens ausgelöst. Je größer der mögliche Schaden und je wahrscheinlicher die Krise, desto aufwendiger sollten die Maßnahmen ausgestaltet sein. Der Vorteil ergibt sich dadurch, dass KEINE größeren Beeinträchtigungen entstehen.
    Zu diesem Zweck werden Frühwarnsensoren und Absicherungen an den erkannten Schwachstellen im Geschäftsmodell, in der Organisation und in der Infrastruktur eingebaut. Kennzahlen weisen die Entscheider auf unerwünschte Veränderungen im Betrieb und im Krisenmanagement hin. Vorbereitend werden zusätzlich anfällige Bausteine gewartet und Übungen für den Fall der Fälle durchgeführt.
  • Akute Krise
    Der Wendepunkt und damit eine Krise ist erreicht, wenn eine Störung den Normalbetrieb verunmöglicht. Jetzt sollte das Krisenteam schnell seine Posten beziehen. Dabei werden die vorbereiteten Notfallpläne abgearbeitet. Die Verantwortlichen kümmern sich nur noch um die Behebung der Zwangslage. Die Mittel werden an die wesentlichen Stellen geleitet. Der Informationsfluss wird sichergestellt und die Stressreaktionen der Beteiligten gemildert.
    Je nach dem Umfang des Vorfalls kann es sich um kurze Engagements von ein paar Stunden oder um sehr lange Einsätze von mehreren Wochen und Monaten handeln. Dabei geht es um das Beheben von Fehlern, das Versorgen von Notfällen und das Durchführen von Maßnahmen zum Überleben. Die Dauer der Krise wird vor allem von angemessenen Vorbereitungen ab.
  • Überstandene Krise
    Die Krise endet mit der Aufhebung des akuten Störfalls. Damit befindet sich die Einheit noch nicht wieder in stabilem Zustand, aber die Behinderungen sind beseitigt. Danach beginnen das Aufräumen, das Wiederherstellen der Arbeitsfähigkeit und das Aufnehmen des regulären Betriebs. Dies erfordert das Sichten der Schäden. Der Wiederaufbau wird geplant. Die benötigten Mittel werden bereitgestellt. Die früheren Entscheidungswege werden reaktiviert. Die persönlichen Stressaspekte und Traumas der Betroffenen werden behandelt. Parallel startet der Rückblick auf die Geschehnisse. In einer After Action Review werden die Vorfälle mit Vertretern aus den beteiligten Bereichen ausgewertet – vor allem die eigentlichen Ursachen.
    Damit beginnt bereits das Vorbereiten auf den nächsten Störfall. Es werden die Erkenntnisse in der Krisenvorbereitung eingebaut und allen bereitgestellt – z.B. den Versicherungen, Aufsichtsbehörden und -gremien sowie der Geschäftsleitung.

Fazit: Das Beschäftigen mit Krisen erfordert mehr als das spontane Entscheiden im akuten Fall. Vor allem ist wichtig, dass alle auf mögliche Krisen vorbereitet sind. Dies erfordert ein gemeinsames Verständnis bezüglich Krisen und der verschiedenen Krisenmodi, die neben dem Normalbetrieb stattfinden – ohne akute Krise. Dabei sollte alle wissen, dass mögliche Krisen weit über das Vorstellungsvermögen der Verantwortlichen hinausgehen – wie wir anschaulich seit Beginn der Coronakrise sehen konnten. Entscheidend ist eine geschickte Einschätzung der Risiken – wie wahrscheinlich und wie gravierend. Die Pflichtübung besteht dann aus dem Erarbeiten eines Notfallplans für alle denkbaren Fälle und Falltypen (z.B. wirtschaftlich, sozial, technisch, rechtlich). In diesem Zusammenhang können nie alle Bedrohungen erkannt und richtig eingeschätzt werden. Um angemessen reagieren zu können, ist eine stimmige Vor- und Nachbereitungen unabdingbar. Die definierten Krisenmodi grenzen den Normalbetrieb von der wirklichen Krise ab. Vor allem sollte das Bewusstsein der Führung für mögliche Störfälle geweckt werden und mit konkreten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung verbunden sein. Die jährliche Übung hält die Beteiligten fit für die Fälle, die dadurch vermieden werden sollen. Ein Schrecken ohne Ende ist für die Vorbereitung verheerend, da sie Krisen zum Normalzustand macht. Dadurch gehen die Dringlichkeit und der Schwung zum Beheben in der Organisation verloren.