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Die Flut – die ideale Metapher für zu viel zu viel

Wir rasen unentwegt mit über 100.000 km/h um die Sonne. Gleichzeitig dreht sich die Erde mit über 1600 km/h um ihre eigene Achse – und wir spüren nichts. Allerdings erzeugen die Erdrotation sowie die Konstellation von Sonne und Mond regelmäßig Störungen, die die Weltmeere in Schwung versetzen. Wer die Küsten der Weltmeere besucht hat, konnte die Auswirkungen der Welle, die um die Erde schwappt, beobachten. Der Tidenhub, die Stärke von Ebbe und Flut, wird dabei zusätzlich von der Wetterlage beeinflusst. Der Wasserstand schwankt je nach Region bis zu 15 Meter. Und dann gibt es noch die große Flut – eine überlieferte Geschichte, die in verschiedenen Kulturkreisen erzählt wird. Die Flut setzt dabei den Startpunkt für eine neue Zeit, nachdem alles Unerwünschte überschwemmt wird und in den Wassermassen verschwunden ist. Die Flut ist durch ihre Überfülle zu einem Synonym von viel zu viel geworden.

Bei näherer Betrachtung ergeben sich interessante Gesichtspunkte.

  • Begriff
    Die Erde ist mit 71% Wasser bedeckt. Diese 1,4 Milliarden Kubikkilometer von Wasser werden durch die Konstellation von Sonne und Mond in Bewegung gehalten. Die Gezeiten bestehen aus dem fallenden Wasser, der Ebbe, und dem steigenden Wasser, der Flut. Sie lösen sich innerhalb von 25 Stunden zweimal ab. Zusätzlich wird der Begriff Flut allgemein genutzt für große Wassermassen und für Fluten aller Art, z.B. Informationsflut, Bilderflut, Briefflut, Antragsflut, Warenflut, Reizüberflutung. Im übertragenen Sinn steht der Begriff für viel zu viel.
  • Auslöser
    Fluten entstehen durch Konstellationen der Sonne und des Mondes, Naturkatastrophen und menschgemachten Einflüssen. Vulkanausbrüche, Erdbeben, Erdrutsche oder Starkregen führen an unterschiedlichsten Orten zu sintflutartigen Wassermassen. Im Zeitalter des Anthropozäns erzeugt die Menschheit mit der Versiegelung von Böden durch Städte- und Straßenbau, Fabriken und industrielle Landwirtschaft Schäden in der Natur. So entsteht ein Ungleichgewicht, das zu einem anhaltenden Wandel des Klimas führt, aufgrund der stetigen Erwärmung der Erde und der Verschiebung von Klimazonen. Die Abschmelzung des Eises an den Polkappen und den großen Gletscherregionen führen zu einem steigenden Meeresspiegel, der Megacitys, wie beispielsweise Kalkutta, Mumbai und Guangzhou sowie Miami, New York und Tokio bedroht. Verallgemeinert entstehen Fluten durch viel zu viel.
  • Stärke
    Das Ausmaß einer Flut wird durch den Pegelstand ermittelt. Da die Höhe des Pegels an sich nichts aussagt, ist ein Richtwert, ein Referenzpunkt erforderlich. Beim Wasser unterscheiden wir mittleren Wasserstand, mittleres Niedrigwasser und mittleres Hochwasser. Das höchste Hochwasser ist der größte je gemessene Wert. Daneben werden historische Überflutungsbereiche gekennzeichnet. Bautätigkeit in diesen Bereichen ist riskant. Nach langen Perioden ohne Überschwemmung hält dies die Menschen jedoch nicht davon ab, in diesen Gebieten erneut Gebäude und Straßen zu bauen. Ein abschreckendes Beispiel ist die Region von Fukushima, wo Häuser in bekannten Überschwemmungsgebieten gebaut und prompt wieder überflutet wurden. Dammanlagen schützen die gefährdeten Gebiete, solange sie hoch genug sind. Allerdings steigt der Meeresspiegel durch den Klimawandel und erfordert immer umfangreichere Dammanlagen – bis sich das Wasser nicht mehr abhalten lässt. Der Lebensraum von über 250 Millionen Menschen, vor allem im Osten Asiens sowie am Golf von Mexiko und der Atlantikküste, ist in absehbarer Zeit von Überflutungen bedroht. Für die anderen Fluten (siehe oben) müssen Pegel noch festgelegt werden, um von einer Flut sprechen zu können. Im übertragenen Sinn braucht es auch Messgrößen für das viel zu viel.
  • Folgen
    Die Auswirkungen einer Flut drehen sich nicht nur um die eigentliche Überflutung, sondern auch um die langfristigen Nachwirkungen. Während frühere Fluten durch Hörensagen überliefert wurden, sehen wir heute Videos, die fast in Echtzeit das Geschehen zeigen. Im Jahr 2004 bebte es im Indischen Ozean, was einen Tsunami auslöste, der mehr als 220 Tsd. Menschenleben forderte und in kürzester Zeit in den Nachrichten und im Internet zu sehen war. In der Folge wurden die Trinkwasserquellen verunreinigt, 1,7 Millionen Menschen obdachlos, fruchtbarer Ackerboden weggeschwemmt und ganze Landstriche unbewohnbar. Innerhalb eines Jahres wurden geschätzte 13,8 Mrd. Dollar zum Wiederaufbau der betroffenen Regionen bereitgestellt. Heute überwachen 300 vollautomatische landgestützte Messstationen und bilden so ein Frühwarnsystem. Fluten bedrohen darüber hinaus alle Arten technischer Infrastruktur. In Fukushima führten unerwartet starke Wellen zum Super-GAU und zu bis heute radioaktiv verseuchten Landschaften in der Region Sendai. In Ausnahmefällen schaffen Überschwemmungen auch Lebensraum. Die jährlichen Überschwemmungen des Nils lieferten den fruchtbaren Boden und die benötigte Feuchtigkeit für diese frühe Hochkultur.
    Im allgemeinen Sprachgebrauch von viel zu viel erzeugen Fluten Überforderung und Stress bei den Betroffenen.
  • Bedeutung
    Die Flut hat vor allem die Bedeutung des viel zu viel. Anwendbar ist diese Metapher, wenn etwas passiert, getan oder entwickelt wird, sich annähert, ansteigt oder wandelt. Es überspült, wann immer das Gleiche sich aufschaukelt – z.B. Telefone unentwegt klingeln, immer mehr E-Mails eingehen; immer häufiger Entscheidungen angefordert werden; sich eine Botschaft viral im Internet verbreitet; eine steigende Anzahl von Kunden den Laden stürmt; die Auslastung der Rechnernetze explosionsartig hochgeht; kleine Verbesserungen ein Gesamtsystem infrage stellen. Das Bild einer Flut wird vor allem in unterschiedlichen Bereichen der Kommunikation genutzt – die Datenflut, die Erkenntnisse unter sich begräbt; die Flut von Informierungsbedarfen, die klare Botschaften verwischen; die Nachfrageflut, die zu einer großen Menge an Angeboten führt; die Problemflut, in der die Fragmentierung der Interessen die Leidtragenden ertrinken lässt. In den meisten Fällen machen Fluten Angst. Aus diesem Grund sollte der Begriff mit Vorteilen einhergehen: viele Anfragen sind ein Kennzeichen von Interesse; massenweise Entscheidungen sind ein Zeichen von Momentum; gewaltige Datenmengen sind eine Grundlage für geschickte Auswertungen; vielschichtige Problem werden mit einem strukturierten Ansatz beherrscht. Es gilt landläufig, viel zu viel ist in den meisten Fällen besser als zu wenig.

Fazit: Die Flut ist ein bedrohliches Bild, das durch sein viel zu viel Ängste weckt. Der Begriff findet sich seit Jahrtausenden als virale Meme in unterschiedlichsten Kulturen. Die meisten Auslöser führen zu einer starken Gefahr, auf die wir nur reagieren können. Am Ende entstehen durch eine Flut große Schäden. Mithilfe entsprechender Vor- und Nachbereitung können diese so weit wie möglich gemindert und schließlich überwunden werden. Das Gleiche gilt im übertragenen Sinn für die abstrakten Fluten der Wahrnehmung, des Denkens, der Kommunikation und der Handlungen, die zumeist zu Angst und Disstress bei den Betroffenen führen. Das macht die Flut zu einer idealen Metapher für viel zu viel.

Geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch

Die irrwitzige Beschleunigung und geographische Verteilung des Geschäfts sowie die Flut an Daten der VUKA-Welt zwingen die Führungskräfte zu neuen Denkmustern. Gefangen in ihrem Aufmerksamkeitshorizont verfügen sie über eine beschränkte Voraussicht und eine Unfähigkeit, kulturelle Gegebenheiten und die Datenflut zu meistern. Kurzfristige (Miss-)Erfolge bestimmen ihr Schicksal. Es spielt keine Rolle, ob die Führenden vorliegende Daten ignorieren, verfügbare Erkenntnisse nicht finden oder Sachverhalte nicht absehbar sind. Am Ende führt es zu Beschlüssen, die bescheidene Absichten verfolgen, ohne mögliche Nebenwirkungen in Betracht zu ziehen. Nichtsdestotrotz werden von der Führungsspitze wirkungsvolle Entscheidungen und Ergebnisse erwartet. Sie entwickeln zur Vermeidung von individuellen Nachteilen Pläne, die Änderungen anstreben und gleichzeitig am Bestehenden festhalten, um persönlichen Risiken aus dem Weg zu gehen. Diesen Ansatz kennt man mittlerweile unter der Bezeichnung Geplante Folgenlosigkeit.

Da für Führungskräfte die letzte verbleibende Raison d‘être die richtungsweisenden Entscheidungen sind, müssen sie sich der Frage stellen, wie sie die unbeabsichtigten Folgen in den Griff bekommen. Die folgenden vier Aufsetzpunkte erweitern die Aufmerksamkeit. Sie reduzieren das Auftreten und die Nachteile, die aus dem Nichts auftauchen.

  • Ausgerichtet, obwohl nicht gezielt wird?
    Eine einfache Planung bezieht sich ausschließlich auf die gewünschten Ergebnisse – Was? In welchem Grade? Bis wann? Mit welchem Budget? Auf diese Weise wird zwar eine Richtung vorgegeben, aber die wesentlichen Aspekte des Zielens fehlen, i.e. die Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt, um unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden. Dies führt zu ungewollten Überraschungen. Es ist geschickter, möglichst viele Dimensionen der Ausgangssituation zu betrachten (z.B. mit STEP). (1) Um sicherzustellen, dass man ausreichend Wissen bezüglich der Aufgabe hat, empfiehlt sich eine Google-Suche des Themas. (2) Bei der Vorbereitung muss die Unterstützung der relevanten Stakeholder eingeholt werden, um ausreichenden Handlungsspielraum zu haben. (3) Es hilft eine Prüfung aus Sicht der Betroffenen, um deren Interessen frühzeitig zu berücksichtigen und sie zu Beteiligten zu machen. Auf diesen Grundlagen steigt die Wahrscheinlichkeit, die gewünschten Ergebnisse zustande zu bringen.
  • Aktiv, obwohl die Zeit nicht genutzt wird?
    Die immer flacheren Strukturen von Unternehmen erhöhen die Anzahl von Entscheiden einer Führungskraft. Die Angst vor Fehlern lassen manche erstarren. Dabei übersehen sie, dass die Zeit weiterläuft und auch die Vermeidung von Beschlussfassungen folgenreiche Entscheidungen sind. Um die Entscheidungen nicht schicksalsergeben anderen zu überlassen, müssen Leitende in Bewegung bleiben. Dabei verschiebt sich der Aufmerksamkeitshorizont unentwegt und die ursprünglichen Erkenntnisse verlieren ihre Aussagekraft. Es können Zwischenergebnisse oder das Zusammenspiel der Bestandteile betroffen sein. Die Führenden müssen ihre Entscheidungen überarbeiten und die sich weiterentwickelnden Interessen der Stakeholder auf den aktuellen Stand bringen. Das Ergebnis sind Entscheidungen, die zu Planänderungen führen, die allen Betroffenen und Beteiligten mitgeteilt werden müssen. Durch diese Anpassungen wird weiterhin sichergestellt, dass unbeabsichtigte Folgen möglichst vermieden werden.
  • Monitoren, obwohl keine Schlüsse gezogen werden?
    Ein beliebter Ausweg scheint ein umfassendes Berichtswesen zu sein. Anstelle Lösungen zu ermöglichen, werden Unmengen von Messpunkten etabliert. Sie müssen von den Beteiligten mit großem Aufwand in immer kürzeren Zeitabschnitten geliefert werden. Handelt es sich um qualitative Aspekte, werden adäquate Befragungen aufgesetzt, um die Kennzahlen zu erzeugen. Am Ende erhält man eine Unmenge an Messdaten, die schwer verwertbar sind und auch nicht durch entsprechende Ampeln zu Aktionen führen. Wir können nur siebenplusminuszwei Chunks im Kurzzeitgedächtnis halten. Dies bedeutet, dass wir mit dieser Flut an Daten gar nicht umgehen können. Aus diesem Grund sollten wir uns die Zeit nehmen, die wesentlichen Checkpunkte zu finden, an denen wir den Fortschritt oder sich entwickelnde Handlungsbedarfe sehen können. Da viele Einflussfaktoren neutralen Beobachtern nicht zugänglich sind, ist ein intensiver Gedankenaustausch mit allen Beteiligten eine zentrale Aufgabe der Führenden. Voraussetzung ist hierfür Management by Walking Around. Jedoch müssen die gesammelten Erkenntnisse im Anschluss in eine Form gebracht werden (z.B. durch eine Zufriedenheitsskala oder eine Heatmap), die von den Beteiligten verstanden wird. Mit handhabbaren Berichten senkt man das Auftreten von unbeabsichtigten Folgen.
  • Bewerten, obwohl keine Sanktionen drohen?
    Der Wunsch nach einer Einschätzung der Führungsqualität führt zu immer neuen Modellen der Leistungsbeurteilung (z.B. Feedback, 360-Grad-Bewertung). Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Messen und weniger auf Folgen. Beim Blick in große Unternehmen erkennt man oft, dass das Messen sogar abgebrochen wird, sobald die Ergebnisse für die Einzelnen unangenehm werden. Wie detailliert die Führenden untersucht werden, ist bisher wichtiger als die Konsequenzen. Außer: Es sind Belohnungen. Was in den meisten Fällen fehlt, sind Sanktionen, die Fehlverhalten spürbar bestrafen. Warum sollten Leitende sich bemühen, wenn sie im Falle eines Fehlschlags mit keinen Nachteilen rechnen müssen? Achtung! Es geht um die Führungskräfte, deren Vorbildrolle und die Leitung die verbleibenden Aufgaben sind. Fehlverhalten aufgrund von mangelhafter Vorbereitung, sichtbare Inaktivität und fehlende Sichtbarkeit sind Bausteine von hausgemachtem Führungsversagen. Ohne Sanktionen fehlen den Entscheidenden die Anreize, die sicherstellen, dass es möglichst wenige unbeabsichtigte Folgen gibt.

Fazit: HandwerkerInnen haben es leichter. Fehler werden sofort sicht-, hör- oder fühlbar. Die weichen Aufgaben der Führung können mit einem ähnlichen Mindset angegangen werden. Ein Beispiel bietet der Umgang der deutschen Bundesregierung mit Corona. Die Maßnahmen sind ausgerichtet auf die ausreichende Bereitstellung von Intensivbetten. Die unbeabsichtigten Folgen in der Wirtschaft und der Gesellschaft werden dabei ausgeblendet. Es wird alles getan, um die Verbreitung des Virus einzudämmen. Im Verlaufe eines Jahres hat sich daran nichts Wesentliches geändert. So wurde es beispielsweise nicht geschafft, die Inzidenz auch am Wochenende zu erfassen. Die Bewertung der Situation führt zu immer neuen Grenzwerten, aber nicht zu wirkungsvollen Maßnahmen gegen die aktiven Querständler. In der Folge verpuffen jegliche Appelle und Branchen stehen vor einer weitreichenden Pleitewelle. Das einseitige Vorgehen der Bundesregierung ist ein gutes Beispiel für geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch.