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Die stumpfe Axt – die ideale Metapher für einen Mangel

Mängel entstehen durch Fehler, Verschleiß und Abnutzung, Unfälle oder Veränderungen im Umfeld. In der Folge funktionieren die Dinge und Abläufe nur noch unzureichend. Ein praktisches Beispiel ist die Axt, die mit der Zeit abstumpft oder von vorneherein nicht scharf war. Es gibt immer noch Leute, die die Geschichte von der Axt nicht kennen.

An einem sonnigen Morgen spaziert eine Frau mit ihrem Mann durch den nahen Wald. Nach wenigen Minuten treffen die beiden auf eine Gruppe von Holzfällern, die frühstücken. Die Holzfäller arbeiten seit zwei Stunden und haben bereits zehn Bäume gefällt. Bis mittags sollten sie fertig sein. Nach einer Stunde begegnen sie einer weiteren Gruppe von Holzfällern, die intensiv ihre Äxte schwingen. Aber am Boden liegen nur zwei Bäume. Mit Kennerblick bemerken sie, dass die Holzfäller wohl gerade erst angefangen haben. Einer der Holzarbeiter erwidert jedoch mürrisch, dass sie seit Stunden arbeiten. Als das Paar erstaunt fragt, warum sie erst so wenig Bäume gefällt haben, unterbricht ein weiterer Holzarbeiter das Hacken und mault, dass ihre Äxte zu stumpf sind. Auf die Frage, warum sie die Äxte nicht schärfen, zuckt er mit den Schultern:
„Da wir sowieso länger brauchen, haben wir auch keine Zeit, um die Äxte zu schleifen.“

Äxte müssten nur hin und wieder geschliffen werden, um ihren Zweck zuverlässig zu erfüllen.

Es lohnt sich darüber nachzudenken, wie man die gewünschte Funktionalität ausschöpft.

  • Ignorieren
    Denkt man einen Moment über die Geschichte nach, so erscheint das Vorgehen der Holzfäller ignorant. Das Schleifen der Äxte würde nur einen Bruchteil der Zeit ausmachen, die aufgewendet werden muss, um mit der stumpfen Axt weiter zu hacken.
  • Schleifen
    Die Lösung ist für jeden nachvollziehbar das Schleifen der Äxte, auch wenn dies eine Unterbrechung der Arbeit für das Schärfen bzw. das vorausschauende Vorbereiten der Äxte am Morgen bedeutet.
  • Intern schleifen
    Eigentlich müssten noch nicht einmal die Holzfäller selbst schleifen. Der aufmerksame Chef sollte den Unterschied zwischen einer scharfen und einer stumpfen Axt kennen. Die Bereitstellung eines Spezialisten für das Scharfhalten der Äxte rechnet sich für ihn schnell.
  • Extern schleifen
    Da heute viele nur noch das arbeitende Personal für produktiv halten, entwickeln sie einen Widerstand gegen interne Spezialisten, die aus ihrer Sicht nur mittelbar am Erfolg beteiligt sind. Dieser Stil von Führungskraft optimiert das Schleifen, in dem er es von Zeit zu Zeit, so spät wie möglich bei Externen durchführen lässt.
  • Neue Axt kaufen
    Dann gibt es noch die Entscheider, die schon zu Beginn bei den Werkzeugen sparen. Sie kaufen billiges Equipment, und sobald es nicht mehr zu gebrauchen ist, kaufen sie neues. Am Ende reduziert dieser Ansatz von Anfang an die Leistung und gefährdet zusätzlich durch minderwertige Gerätschaften die Sicherheit. Oder glaubt jemand, dass eine billige Axt auch nur einen Tag lang scharf bleibt?
  • Kettensägen
    Technikbegeisterte schütteln den Kopf. Wer fällt denn heutzutage noch Bäume mit einer Axt? Kettensägen in allen Größen und moderne Fahrzeuge, die den Baum in einem Schritt zersägen und entasten, stellen heute produktive Alternativen bereit – bis auch diese stumpf sind.
  • Fremdvergabe
    Und überhaupt. Wer hackt denn noch selbst? Heute konzentriert man sich eher auf seinen Kernprozess und überlässt das Arbeiten Anderen. Die Produktionssteigerung erfolgt dann über den Einkauf, der die Preise immer weiter drückt. Am Ende stehen Unqualifizierte mit stumpfen Äxten an Bäumen und trommeln dagegen, bis ein Baum so nett ist und umfällt.

Fazit: Solange die Papier-, Möbel-, Bau- und Transportindustrie Bäume als Rohmaterial brauchen, werden scharfe Äxte benötigt. Und solange Geschäfte funktionierende Werkzeuge, Entwürfe, Vorgehen und Leistungen brauchen, sollten alle Arten von Beeinträchtigungen genauso verbessert werden wie die stumpfe Schneide der Axt. Das macht sie zur idealen Metapher für einen Mangel.

 

Der Tritt in den Sogenannten – die ideale Metapher für eine Störung

Das Ergebnis jahrzehntelanger Standardisierungen ist Bürokratie in allen Bereichen. Sichtbar wird das an Regelungen, die das Fehlverhalten einer verschwindenden Minderheit verhindern soll. Getroffen werden aber alle Mitarbeitenden und Entscheidenden, denen damit jeglicher Handlungsspielraum genommen wird. Die Folge ist eine gleichmäßige Verteilung der Inaktivität innerhalb des Bereichs. Diese organisationale Erstarrung wird nur durch Störungen verhindert – wie zum Beispiel durch einen Tritt in den Sogenannten.

Unsinnigerweise (ver)meiden Verantwortliche Störungen wie der Teufel das Weihwasser. Dabei übersehen sie, dass sie damit ein Gleichgewicht der Regungslosigkeit erzeugen, indem der bestraft wird, der sich zuerst bewegt. Diesem Teufelskreis entgehen Sie nur, wenn Sie das Geschehen aufmischen. Beispielsweise durch Störungen.

  • Es braucht mehr als einen
    Menschen werden durch ihre Motive angetrieben. Das Ergebnis sind mehrere, oft unterschiedliche Interessen in einer Gruppe. Das Ganze erweitert dadurch seine Möglichkeiten – solange die einzelnen Interessen nicht zurückgehalten werden. Dies ist ein wichtiger Grund, stets mehrere Personen ins Team einzubauen, auch wenn trotzdem eine die Führung übernimmt – die Verantwortung ist nach dem Highlander-Prinzip nicht teilbar.
  • Diversität sicherstellen
    Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto vielfältiger sind die Anregungen. Ausgrenzung bringt den ewig Gestrigen nicht mehr den Selbstschutz, den Gleichgesinnte brachten. Im Gegenteil. Es ist geschäftlicher Selbstmord, Gleichartigkeit der Meinungen anzustreben, da das gegenseitige Schulterklopfen die Entropie erhöht. Andere Sichten werden nicht gesehen und die Möglichkeiten der Diversität werden nicht ausgeschöpft – was zu hausgemachtem Scheitern führt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter unterschiedlichste Geschlechter, Alter, Weltanschauungen und betriebliche Funktionen abdecken und schöpfen Sie die vielfältigen Perspektiven aus.
  • Überraschungen würdigen
    In der Vergangenheit war es eine der schlimmsten Verfehlungen, Überraschungen nicht vermieden zu haben. Inwieweit ein unerwarteter Sachverhalt absehbar war oder nicht, spielte keine Rolle. Es wurde einem unterstellt schlechte Nachrichten zu vertuschen, kein Vertrauen zu haben oder zumindest sich nicht ausreichend abgesichert zu haben, um Veränderungen frühzeitig melden zu können. Für Sie ist es entscheidend, eine tolerante Fehlerkultur aufzubauen, die Fehler verzeiht und als Lernchance betrachtet, sowie die Fähigkeiten auszubauen, um Schwierigkeiten kommen zu sehen – z.B. durch pro-aktives Stakeholdermanagement.
  • Feedback umdenken
    Die Vermeidung von Austausch von Ideen, Skizzen, Konzepten und Ergebnissen ist ein natürlicher Selbstschutz, um sich vor Kritik zu schützen. Dieser Stolperstein ist dabei ein ver-rücktes Mindset, das unterstellt, dass die anderen Gegner sind, Beanstandungen einem schaden sollen und die eigene Erfüllung von Aufgaben dadurch gestört wird. Sie sollten alles tun, um diese Chancen einfacher nutzen zu können. Es helfen Werte und Regeln für den Austausch von gutem Feedback. Die Rückmeldungen von anderen sollten klar, sachlich, wertfrei, zeitnah und unter vier Augen ausgetauscht werden – ohne toxisches Feedback auf Feedback.
  • Unordnung ist das Zwischenziel
    Zur Erinnerung: Es geht um die Erhaltung einer kreativen Unordnung, die verhindert, dass die Beteiligten in Trägheit versinken. Die letztendlichen Ergebnisse sollten so frei von Unordnung sein wie möglich und den Kunden die Leistung liefern, die sie bezahlt haben – nicht übertrieben mehr, auf keinen Fall weniger. Das Zwischenziel ist ein Arbeitsergebnis, das der Amelioration dient. Als Führungskraft sind Sie der entscheidende Faktor. Sie müssen einerseits die fruchtbare Unordnung sicherstellen, indem Sie gegebenenfalls die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen, um Ermattung der Beteiligten zu stören. Andererseits müssen vor allem Sie die geschaffene Unordnung aushalten und dem Impuls eine Mikromanagers widerstehen, sich in die Aktivitäten der Mitarbeiter einzumischen.

Fazit: Entgegen der Vorannahme, dass Unordnung etwas Schlechtes sei, sollten Führungskräfte lernen, die Kraft anderer, manchmal widersprüchlicher Meinungen für sich zu nutzen. Machtmenschen unterdrücken jegliches Engagement anderer, die anders denken als sie selbst. Das passt nicht mehr in eine Zeit, in der alles rasant in Bewegung ist. Es ist besser, Gegenargumente im Team aufzudecken und zu reagieren, als sie später vorgeworfen zu bekommen, wenn alles bereits in der falschen Richtung unterwegs ist. Aus diesem Grund braucht es immer mehr als einen zur Lösung von Aufgaben. Die Arbeitsteams sollten in jeder Hinsicht möglichst divers sein, da dadurch unterschiedliche Sichten und Schwächen schneller erfasst werden. Passieren trotzdem Überraschungen, dann ist das der eheste Zeitpunkt, um eine Schwierigkeit zu lokalisieren und gegenzusteuern. Damit Meinungen reibungsfrei ausgetauscht werden können, braucht es eine offene Feedback-Kultur. Die vielen Zwischenergebnisse werden durch die obigen Maßnahmen reif für einen Diskurs. Am Ende sollte die Kundenleistung bestmöglich ausgestaltet sein und von allen mitgetragen werden. Eine Störung mischt die Lethargie einer harmonieüberladenen Arbeitsgruppe auf, wie der Tritt in den Sogenannten. Das macht ihn zur idealen Metapher für eine Störung.