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Die Bühne für den Kundenkontakt vorbereiten

Über Jahrtausende traf man Kunden dort, wo sie lebten. Auf dem Markt fanden Kundenkontakte statt. In der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde der erste Versandkatalog gedruckt. Seit dieser Zeit entwickeln sich neue Touchpoints für die Kunden. Mit dem Internet sind wir heute in der Lage mit jedem Menschen weltweit in Kontakt zu treten, solange eine Internetverbindung möglich ist. In der Folge wird ein Geschäftsmodell nach dem anderen erfunden. Um jedes Kundengespräch in ein Geschäft umwandeln zu können, braucht es gute Vorbereitung. Grundlage ist dafür ein Rahmen für die Entwicklung der Customer Journey: die Bühne für den Kundenkontakt.

Der folgende Kreislauf schafft den Rahmen, um die benötigten Wege der Kunden und des Geschäfts zu synchronisieren. In der Abbildung beginnt der Ablauf im unteren Teil.

  • Die Latenz
    In der Latenz liegen die Angebote versteckt, die Unternehmen vorab entwickeln, um die erforderliche Käuferschaft dafür zu gewinnen. Die Anbieter müssen frühzeitig Anstrengungen unternehmen, damit sie diese Offerten zeigen können. Das absichtslose Umherschweifen der Sinne nimmt diese Dinge wahr, aber es wird ihnen oft keine Bedeutung zugemessen. Die Häufigkeit von aufmerksamkeitsheischenden Reizen führt zu einer Art von unterbewusster Gewöhnung an ein Angebot. Mit dem Beginn der nächsten Phase, dem Einstieg, löst sich diese Vorspannung.
  • Der Einstieg
    Das Sortiment entwickelt eine Außenwirkung, die irgendwann die Aufmerksamkeit der Kunden weckt. Von nun an werden die Angebote bemerkt, allerdings ohne dass bereits ein Bedarf damit verbunden ist. Jetzt sollten Einsatzmöglichkeiten, Vor- und Nachteile, oder das damit verbundene Prestige das Verlangen stimulieren. Der Wunsch wächst unterschwellig solange, bis einem das Bedürfnis bewusst wird und Vergleiche zwischen ähnlichen Angeboten gemacht werden. Sobald die Entscheidung gefallen ist, wird der Kauf in die Tat umgesetzt. Damit beginnt die nächste Phase.
  • Die Durchführung
    Abhängig von der beschafften Leistung kann es sich um den Besitz von etwas drehen oder um die Nutzung eines Services. Dabei ist der erste Schritt das Einrichten – sei es das Aufstellen oder die Absprache, wie die Dienstleistung erfolgen wird. Danach beginnt die Nutzung – der Genuss des Services, der Einsatz von etwas Neuem oder einfach der Spaß etwas als sein Eigenes zu betrachten. Über die Laufzeit hinweg können die Leistungen angepasst werden – andere Dienstleistungen werden in Anspruch genommen; Zubehör wird hinzugefügt; es wird etwas an einen anderen Platz gestellt. Das erfolgt solange, bis sich die Nutzungsdauer dem Ende zuneigt.
  • Der Ausstieg
    Services werden zumeist für eine bestimmte Zeit vereinbart. Besteht am Ende der Laufzeit weiterhin die wahrgenommene Wertschätzung, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass vor dem Abschluss der Vertragsdauer verlängert wird. Wurde die Gelegenheit verpasst, alternative Leistungen zu platzieren, so neigt sich die Geschäftsbeziehung dem Finale zu. Beschleunigt wird der Ausstieg, wenn gegen Ende nicht mehr alles in gleicher Weise funktioniert wie am Anfang. Sachen sind häufig so konstruiert, dass sie eine bestimmte Lebensdauer haben. Bei sachgemäßer Nutzung werden Mängel erst später aufkommen. Jetzt hat man eine gute Gelegenheit das neueste Angebot zu verkaufen. Zufriedene Kunden werden weiter auf die gleiche Marke bauen. Bringt ein Prestigeobjekt nicht mehr die gewünschte Anerkennung, landet es auf dem Müll oder im besten Fall beim Trödler. Mit dem Ausstieg enden der Kreislauf und die ursprünglichen Wünsche und die gemachten Erfahrungen verschwinden wieder im Unterbewusstsein – der Latenz.

Der Kreis schließt sich hier. Die Angebote bleiben in der Latenz, bis sie wieder neu belebt werden. So wiederholen sich Trends, Strömungen und Moden mit unvorhersehbaren Abständen. Mit dem Pfeil, der links die Latenz verlässt, beginnt der Kreislauf von Neuem.

Fazit: Dieser Zyklus ist der Rahmen, der jegliche Lebenszyklen der Kunden, Anwender und Anbieter abdeckt. Was immer im Einstieg, der Durchführung, dem Ausstieg und der Latenz erfolgt wird dann in der jeweiligen Journey beschrieben. Mit dem Servicerahmen wird die Bühne für alle Kundenkontakte bereitgestellt.

Farbe – das dritte Tor in den Kopf des Publikums

Hinweis! Dieser Text entfaltet seine volle Wirkung nur in Farbe.

Farben sind eine mittelbare, persönliche Erlebniswelt. Abhängig von der Lichtquelle und ihrer Wellenlänge strahlen die Oberflächen in unerwarteten Farbtönen zurück. Blaues Licht lässt blau, rotes Licht rot, und gelbes Licht lässt gelb verschwinden. Die unbewusste Verarbeitung der Farben führt manchmal zu überraschenden Effekten.

Erleben Sie den Unterschied.

  • Lesen Sie laut den Abschnitt 1 in der Abbildung!
    Der Text lässt sich üblicherweise flüssig lesen.
  • Machen Sie einen zweiten Versuch mit Abschnitt 2!
    Obwohl die Texte die gleiche Länge haben, ist etwas anders. Wenn Sie den Unterschied nicht bemerken, lesen Sie die beiden Sätze erneut und achten Sie auf die benötigte Zeit.
  • Abschließend lesen Sie die Worte in Abschnitt 3 laut vor!

Da wir die wahrgenommenen Farben unbewusst in einem anderen Bereich verarbeiten als die bewussten Gedanken, haben Sie vielleicht einige Irritationen bemerkt – z. B. ein stockender Lesefluss.

Der Einfluss der Farbe findet unentwegt statt – bei jeder Lektüre, bei jedem Bild, bei jedem Film, also bei jedem Artefakt. Aus diesem Grund macht es Sinn sich diese Effekte bewusst zu machen. Die folgenden Farben sind Grundfarben, die sich nicht aus dem Mischen von Farben ergeben, wie beispielsweise Grün sich aus der Mischung von Blau und Gelb ergibt 😉
(Achtung!  Das Folgende gilt für Viele, aber nicht für Alle.)

  • Rot
    Rot ist eine energiereiche Farbe – im positiven und negativen Sinn. Sie erzeugt Aufmerksamkeit und stimuliert. Für viele wirkt sie anziehend, weckt Begierde und Leidenschaft und wird normalerweise der Liebe zugeschrieben. Gleichzeitig steht sie für Aggressivität, Gefahr und das Verbotene.
    Rot bietet sich überall dort an, wo Aufmerksamkeit geweckt werden soll – als Hinweis oder Warnung.
  • Gelb
    Gelb ist eine beunruhigende Farbe – mit positiver und negativer Symbolwirkung. Sie verstärkt einerseits eine optimistische Stimmung, fördert die Kreativität und bereitet Vergnügen. Andererseits repräsentiert sie Eifersucht und Neid, Gift und Galle. Traditionell wurden Geächtete mit gelben Zeichen versehen, wie z.B. dem Judenstern.
    Gelb bietet sich in einem angenehmen, lebensbejahenden Umfeld an. In einem nicht so positiven Zusammenhang wirkt es aufdringlich.
  • Blau
    Blau ist die beliebteste Farbe in Deutschland, obwohl sie nicht sehr emotional wirkt. Sie schafft durch ihre Sachlichkeit Vertrauen, Zuverlässigkeit und Stärke – Geschäftsbilder sind überwiegend bläulich. Gleichzeitig schafft blau Distanz durch ihre coole Gefühllosigkeit.
    Blau bietet sich dann an, wenn Kompetenz, Verlässlichkeit und Gelassenheit vermittelt werden sollen.

Fazit: Die Farbe betritt den Kopf des Publikums quasi durch die Hintertür. Die Einzelnen bemerken nicht, dass sie über den Farbsinn zusätzliche Botschaften empfangen. Die beschriebenen Effekte werden nicht bei allen gleich stark auftreten oder manchmal sogar ganz anders – vor allem in anderen Regionen der Welt. Mit den obigen Beispielen konnten Sie die normalerweise unbewussten Wirkungen erleben. Die drei Grundfarben treten selten in ihrer Reinform auf und unsere Farbempfindung kann variieren. Daher ist es nicht möglich, eine zuverlässige Programmierrichtlinie für die Gestaltung von Inhalten zu definieren. Allerdings sollte man bestimmte Fettnäpfe vermeiden (z. B. Rot für einen Call to Act), um seine Botschaft nicht zu unterminieren. Schließlich sind Farben das dritte Tor in den Kopf des Publikums.

Nagile Anhaltspunkte

Die Fitness der Mitwirkenden eines Unternehmens ist die Voraussetzung, um sich leichter an die Anforderungen der Märkte anzupassen und die neuen technischen Möglichkeiten nutzen zu können. In jedem Alter gibt es sone, die gelenkig sind, und solche, die es nicht sind. Das führt dazu, dass sich nicht alle auf die gleiche Weise verbiegen können. Gleichzeitig sollen alle Unternehmer im Unternehmen sein, was Vorbereitung braucht. Dies hängt auf der einen Seite von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter und auf der anderen Seite von den Führungsstilen ab. Solange alle über intrinsische Motivation und die Einsicht in die Notwendigkeit verfügen, könnte man sich die erforderliche Fitness erarbeiten. Das geht jedoch nur, wenn die Führungsmannschaft bereit ist loszulassen. Unternehmerschaft braucht ausreichenden Freiraum, damit es sich entwickeln kann. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann man anfangen zu agilisieren. Die Hürden auf dem Weg lassen sich leichter in den beobachtbaren Bereichen eines Unternehmens erkennen, als die verborgen in den Einzelnen steckenden Einstellungen und Fähigkeiten. Aus diesem Grund schauen wir uns nagil (n-icht agil) näher an.

Nagile Unternehmen behindern sich durch eine Kultur, die agile Ansätze nicht zulässt. Die folgenden Hürden lassen sich ausmachen – und beheben, wenn man es ernst meint.

  • Engmaschige Informationsfilter
    Der alte Spruch „Wissen ist Macht“ ist in Zeiten der allseits verfügbaren Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) in Form von Statistiken, Berichten und Whitepapern nicht mehr zeitgemäß. Wenn die Führung Transparenz durch das Filtern von ZDF verhindert, wird Agilität durch Machtspielchen verunmöglicht. In einem agilen Umfeld wissen die Mitarbeiter in Summe mehr als ihre Chefs. Wissensverarbeitung ist zeitintensiv, aufwendig und wird leistungsfähiger, wenn es auf mehrere Schultern verteilt ist. Das gilt natürlich nicht für wettbewerbskritische Inhalte – was Steve Jobs am eigenen Leib erlebt hat, als Bill Gates seine Idee der grafischen Benutzeroberfläche aufnahm und schneller in die Öffentlichkeit brachte.
    Voraussetzung für Agilität ist der offene, wechselseitige Diskurs.
  • Überproportionale Hierarchieebenen
    Die Anzahl von Ebenen belastet schon immer das flexible Zusammenspiel – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Dabei hat die Dunbar-Zahl gezeigt, dass Gruppen, die den Bereich von 150 bis 250 Mitgliedern übersteigen, zu Bürokratie tendieren und nur noch indirekt steuerbar sind. Gleichzeitig hat sich die Daumenregel entwickelt, dass die ideale Führungsspanne bei vier bis zehn liegt. Für zukünftige, agile Organisationen sollte diese Diskussion erst gar nicht geführt werden, da viele vernetzte, kleine Einheiten (bis zu neun Mitgliedern) selbst-organisiert Mehrwert für den Kunden erbringen.
    Voraussetzung für Agilität ist die Umwandlung der Pyramide in eine podulare Struktur – das Geschäft im Geschäft.
  • Ferngesteuerte Entscheidungen
    In der Linienorganisation finden Entscheidungen an der Spitze und die Umsetzung am Sockel der Pyramide statt. Wenn Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) nicht in einer Hand liegen, dann agieren die Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnis und Pflichtgefühl, das Führungsteam kann seine Vollmachten nicht zur Wirkung bringen und die Leiter der Teams erleiden das Schicksal haftbar zu sein, ohne handeln zu können oder irgendwelche Befugnisse zu haben. Die Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl kann man sich vorstellen – von der Hybris der Leitenden, über den Fatalismus der Teamleiter bis hin zu den ausgebremsten Machern.
    Voraussetzung für Agilität ist die Bündelung von AKV in einer Hand am Ort des Geschehens.
  • Verzögerte Handlung
    Zusätzlich führt verteilte AKV durch die ferngesteuerten Entscheidungen zu einem zu langen Verzug. Sobald eine Handlung erforderlich ist, müssen die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen die Erlaubnis holen, um handeln zu dürfen. Und das, obwohl sie am besten wissen, was benötigt wird, was sie jedoch nicht entscheiden dürfen. Besonders störend ist der demotivierende Effekt von aufgeschobenen Entscheidungen. Nicht genug damit, dass ihnen ihre Machtlosigkeit bewusst gemacht wird, laden die Kunden auch noch ihren Unmut bei ihnen ab.
    Voraussetzung für Agilität ist die umfassende Ermächtigung der Mitarbeiter zum Unternehmer im Unternehmen – inkl. Budget- und Ergebnisverantwortung sowie Entscheidungsfreiheit.
  • Extrinsischer Disstress
    Trotz vieler Schulungen schaffen es die Führungskräfte oft nicht aus ihrem Mikromanagement Verschärft wird die Situation durch fehlende soziale Kompetenz, die an persönlichen Angriffen und mangelnder Wertschätzung sichtbar wird. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern negativen Stress, den sogenannten Disstress. Aus eigener Kraft kann diese schädliche Ladung nur schwer verarbeitet werden. Dies führt zu den heutigen Anzeichen von Krankheiten, z.B. Bluthochdruck, Herzrasen und Burn-out. In Japan gibt es für besonders drastische Konsequenzen einen eigenen Begriff: Karoshi (jap.: 過労死, Tod durch Überarbeiten).
    Voraussetzung für Agilität sind mitfühlende, fördernde und unterstützende Mentoren (AKA: Chefs).
  • Vereinzelte Leistungsträger
    Finden sich im Unternehmen einzelne Top-Performer, die als Beispiel vorgeführt werden, um den Rest anzuspornen, zeigt das, dass nicht das Team im Mittelpunkt steht, sondern Wettbewerb unter den Mitarbeitern. Dies führt zu einer Wettkampfsituation und am Ende zu wirtschaftlichen Reibungsverlusten. Die Komplexität der heutigen Aufgaben erfordern jedoch so viele Fähigkeiten, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass man diese in einer Person findet. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das (agile) Team ist die Einheit, die die Komplexität beherrscht und viable Lösungen erzeugt.
    Voraussetzung für Agilität ist die konsequente Teamorientierung und -förderung.

Fazit: Der Blick auf nagile Aspekte des eigenen Unternehmens mithilfe der obigen Aspekte ist ein schneller Weg, um seine Readiness für Agilität zu ermitteln. Nagile Unternehmen schaffen es nicht die aktiven Informationsfilter, die vielen Hierarchieebenen, ferngesteuerten Entscheidungen, verzögerten Handlungen,den  von Führungskräften erzeugten extrinsischem Distress und die einsamen Helden der Arbeit abzuschaffen. Der Weg hin zu mehr Agilität wird erst möglich, wenn man diese nagilen Faktoren auflöst. Die Mitarbeiter gewinnen in diesem Prozess. Die Führungskräfte werden in ihrem Selbstwertgefühl erschüttert und brauchen ein neues Raison d’être. Alles beginnt mit der Suche nach nagilen Anhaltspunkten.

Es gibt keine Bedeutung an sich

Bedeutung entsteht schon immer durch die bewusste Verarbeitung von Wörtern, die jemand verbreitet. Die Reichweite war früher beschränkt auf Personen, die sich in unmittelbarer Nähe befanden. Dadurch umgaben Inhalte auch immer ein nachvollziehbarer kultureller, sprachlicher und sozialer Kontext, der das Verständnis leichter machte. Mit den Massenmedien wurden über Jahrhunderte Wörter von fachkundigen Publizisten einem ständig wachsendem Publikum bereitgestellt – via Presse, Radio und TV. Dies führte zu einer einheitlichen Sprache und einem Pressekodex, der der Wahrheit, Zuverlässigkeit und Menschenwürde verpflichtet ist. Gleichzeitig entwickelte sich die Kunst, Inhalte verdreht zu interpretieren, um dadurch die Meinungsbildung des Publikums zu beeinflussen.
Durch das Internet ist es jetzt wieder möglich Gedanken direkt von Einem zum Anderen ohne sachverständige Vermittler auszutauschen – allerdings beschränkt auf die genutzten Wörter, die ohne zusätzliche Kontexthinweise sowie ohne Anhaltspunkte auf vorsätzliche Beeinflussung verinnerlicht werden. Als Empfänger von Unmengen an Nachrichten gehen wir davon aus, dass diese Botschaften genau das bedeuten, was wir darunter verstehen.

Grundlage ist der Trugschluss zu denken, dass Sätze und Wörter etwas Eindeutiges bedeuten. Vielleicht sollte man sich die Eigenschaften von Aussagen bewusst machen. In diesem Beitrag geht es nur um geschriebene und gesprochene Sprache – nicht um bildliche Darstellungen. Einfachheitshalber sprechen wir dabei vom Sprecher und vom Zuhörer, was auch den Schreiber und Leser einschließt.

  • Eine Ansammlung von Wörtern
    Sprache liefert eine Reihe von Wörtern, die, mehr oder weniger, den grammatischen Regeln folgen. Der Sprecher wählt die Ausdrücke aus seinem Wortschatz, mit etwas Glück orientiert an seiner Zielgruppe – die passende Landessprache und einen angemessenen Jargon. Das Publikum empfängt die Wörter und versteht den Sinngehalt durch das eigene Sprachvermögen. Die allgemeine Annahme ist, dass es dabei zu einer weitreichenden Überlappung der Bedeutung kommt, was sehr wahrscheinlich nicht so ist.
  • Eine Vielzahl von Absichten
    Jede Aussage umfasst immer mehrere Absichten: 1) Sagen, was ist; 2) Auffordern, etwas (nicht) zu tun; 3) Offenlegen, etwas (nicht) zu tun; 4) Mitteilen, wie es einem geht; 5) Bekannt geben, was gilt. All das findet sich in einem Satz und wird je nach dem Interesse der Zuhörer bemerkt. Die folgende Äußerung ist wahllos aus dem Strom von Nachrichten gezogen: A spricht B zwei Dinge ab: Erfahrung und Charisma. Was beinhaltet das: 1) B fehlt Erfahrung und Charisma. 2) B ist nicht annehmbar. 3) A nimmt B nicht an. 4) A fühlt sich nicht gut mit B. 5) B wird es nicht werden. Durchsuchen Sie selbst einen beliebigen Satz nach den enthaltenen Botschaften.
  • Ungeschickte Wortwahl
    Eine Aussage lässt sich mit unterschiedlichen Wörtern machen. Und manchmal vergreift man sich im Wording. Beispiel ist die Aussage „Das Soziale mit dem Nationalen versöhnen“. Trotz der geänderten Reihenfolge wird einem der doppelte Sinn bewusst. Bei der Menge anderer Wörter, die man hätte nutzen können, drängt sich die Frage auf, inwieweit das absichtlich oder unabsichtlich geschehen ist.
  • Wer weiß schon, was eigentlich gemeint ist
    Die Botschaft hinter den Wörtern wird auch mit bewusster Wortwahl nicht immer klar. Eine Aussage kann so gemeint sein, wie sie gesagt wird. Es kann jedoch auch etwas zum Ausdruck gebracht werden, ohne es zu meinen. Schnell wird etwas ausgedrückt, was anders gemeint ist. Besonders frustrierend ist es, wenn man etwas sagt und niemand versteht, was man im Sinne hat. Aus diesen Gründen ist ein offener, wechselseitiger Diskurs mit Fragen und Antworten immer einer einseitigen Proklamation vorzuziehen.

Fazit: Es ist zu befürchten, dass es keine gemeinsame Grundlage mehr gibt, um allseits akzeptierte Tatsachen auszudrücken. Die eigentliche Bedeutung steckt im Auge des Betrachters und seiner opportunistischen eigenen Auslegung. Obwohl der Sprecher meint, dies steuern zu können, sind es die Zuhörer, die den Gehalt und die Absicht einer Aussage verarbeiten. Heute haben alle, die Zugang zum Internet haben, einfache Möglichkeiten zu veröffentlichen. Dies verschärft die Situation, dass Meinungen in die Welt kommen, die es verdienen alternative Fakten genannt zu werden. Der Hintergrund ist unbekannt und die Inhalte werden unkritisch übernommen. Die Faktenchecker helfen an der Stelle nicht. Es handelt sich bei dem direkten Austausch im Internet um eine neue Form des Gesprächs, in dem Meinungen ausgetauscht werden. Im Interesse der Meinungsfreiheit muss dies erlaubt sein, auch wenn die Inhalte ohne Verzögerung weltweit verfügbar sind und gleichzeitig Unmengen an Menschen direkt erreichen. Wir müssen lernen, zwischen den Äußerungen Einzelner und fachkundigen Veröffentlichungen zu unterscheiden, wie im alltäglichen Gespräch auf der Straße – auch wenn die Unterschiede nur schwer erkennbar sind. Es lohnt sich ein Blick in das Impressum der Publizisten. Dort wird ein Teil des Kontextes sichtbar oder verschleiert und man erkennt, mit wem man es zu tun hat oder eben nicht. Fehlen das Impressum, die Namen der Autoren, die Anschrift und die Telefonnummer, oder ist die Kontaktanschrift eine Freemail, oder liegen die Zuständigkeiten im Ausland, sind die Inhalte bedenklich. In jedem Fall gilt, dass es einfach keine Bedeutung aus sich heraus gibt.

Das Fraktal – die Urform der agilen Teams

Die digitale Transformation ist eigentlich die Stufe einer vernetzten, dezentralen IT, die früher geprägt war durch Client-Server-Architekturen und sich heute auf dem Weg zu einer offenen, global-vollvernetzten IT-Landschaft befindet. Industrie 4.0 wird von der Digitalisierung der nächsten Generation begleitet – mehr Automatisierung der Produktion und der Geschäftsabläufe und vor allem künstliche Entscheidungsfindung in allen Bereichen. Die Anwendung funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen sich daran anpassen. Zu Zeiten der Digitalisierung 1.0 hat man von CIM, der fraktalen Fabrik und Lean Management gesprochen. Heute wird vergessen, dass die Antworten mancher heutiger Fragen, damals bereits beschrieben wurden – End-to-End-Prozesse, Kundenorientierung, vitale Strukturen und vor allem die verstärkte Einbindung der Betroffenen. Das Fraktal lieferte bereits die Gesichtspunkte, die noch immer maßgeblich für ein agiles Team sind.

Der Blick auf das Fraktal lebt davon, frühere Vorstellungen von Aufgabengebieten (siehe: Revolution der Unternehmenskultur: Das Fraktale Unternehmen) zu vergessen. Die neuen Einheiten, die PODs, Holone und Plattformen, verhalten sich wie ein Unternehmen im Unternehmen und folgen auf jeder Ebene den gleichen Kriterien.

  • Selbstähnlichkeit
    Der Blick auf eine Einheit erfolgt mit einer bestimmten Skalierung. Die Selbstähnlichkeit drückt die Tatsache aus, dass das Grundmuster auf den unterschiedlichen Ebenen gleich bleibt. So verarbeiten beispielsweise Einheiten, egal ob Bereiche, Abteilungen oder Teams, Inputs zu Outputs auf Basis von beschriebenen Abläufen.
  • Selbstorganisation
    Das jeweilige Fraktal kümmert sich selbst um seinen Aufbau und die Verteilung der Aufgaben. Die Abläufe ergeben sich aus dem Arbeitsstil der Mitarbeiter und kann sich von einer Einheit zur anderen unterscheiden. Entscheidungswege folgen den natürlichen Gegebenheiten und nicht allgemeinen Vorgaben. Einfluss von außen ist verpönt, wenn nicht sogar verboten.
  • Viabilität
    Jedes Fraktal muss für sich genommen lebensfähig sein, d.h. es kann das gewünschte Ergebnis herstellen, egal ob es ein Erzeugnis oder eine Dienstleistung ist. Die Minimal Viablen Produkte (MVP) werden durch die vollständige Abdeckung von zusammenhängenden Eigenschaften ermöglicht. Der Zweck des Fraktals ist nicht Wachstum, sondern Überlebensfähigkeit – Viabilität. Dies führt dazu, dass sich der Zweck eines Fraktals durch neue Anforderungen mit der Zeit ändert.
  • Selbstoptimierung
    Das Zusammenspiel mit der Umwelt, Lieferanten und Kunden, erfordert die fortwährende Verbesserung des Fraktals. Diese Weiterentwicklung ist dabei eine wichtige Aufgabe des agilen Teams. Da das Fraktal nicht langfristig auf einen Zweck beschränkt wird, werden durch die Überarbeitung bestehender Abläufe die Freiräume geschaffen, um neue Aktivitäten zu finden und zu etablieren.
  • Zielkonsistenz
    Entscheidend für die fraktale Organisation ist die Konsistenz der individuellen Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg. Das oberste Ziel ist das fitte Gesamtfraktal. Inkonsistente Ziele würden die Gesamtoptimierung belasten. Dies bedeutet, dass ein Fraktal sich nicht einfach aus dem Gesamtzusammenhang lösen kann, sondern neben dem eigenen Überleben auch das Überleben des Ganzen berücksichtigt. Sollte es trotzdem zu einer Absplittung kommen, so handelt es sich um das Entstehen eines neuen Ganzen – denken wir an 3M, die ein davor nicht vorhandenes Angebot und einen neuen Geschäftsbereich geschaffen haben – Post-it.

Man sollte sich nicht von der eckigen Struktur der Fraktale irritieren lassen, auch wenn die agilen Teams von heute eher rund dargestellt werden. Dies ändert nichts an den vorgenannten Eigenschaften. Es geht um das Verständnis der Einheiten, die in sich verschachtelt sind.

Fazit: Während in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts die Nutzung der neuen t Möglichkeiten im Mittelpunkt stand, ergibt sich der Handlungsbedarf heute aus der unvorstellbaren Beschleunigung des Geschäfts sowie die Auflösung von geografischen Entfernungen durch das Internet. Standardabläufe wickeln Computer mit Lichtgeschwindigkeit ab. Alles andere müssen Menschen so zeitnah wie möglich durchführen. Dies erfordert agile Teams, die sich ähnlich sind, sich selbst organisieren, viabel sind, sich kontinuierlich verbessern und gemeinsame Zielen folgen. Daneben werden Querschnittsfraktale benötigt, die Standardservices liefern, wie IT, Buchhaltung, Personal usw. Dadurch können sich die wertschöpfenden Fraktale auf ihr Geschäft konzentrieren. Es erleichtert die Arbeit sich an die Erkenntnisse der Vergangenheit zu erinnern und sie wiederzuverwenden, wie beispielsweise der Idee des Fraktals – der Urform der agilen Teams.

Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Sobald die virtuelle Mundpropaganda unmittelbar alle erreicht, geht der Beitrag eines Boten, dem Überbringer der Neuigkeit oder kurz die Leistung der traditionellen Medien, verloren. Die Agenturen können nicht überall Reporter am Ort des Geschehens stationieren. Gleichzeitig finden sich allerorts Welt Zeugen, die mit einfachsten Mitteln eine Nachricht enthüllen und publizieren können – mit ihrem Handy via Facebook oder Instagram. Darüber hinaus arbeiten Journalisten nach einem bestimmten Vorgehen, das mehr Zeit benötigt für die Recherche. Wenn dann noch der Fall einer lokalen Zeitung bekannt wird, die einen Artikel aufwendig recherchierte, der dann ohne Quellenangabe in einer überregionalen Zeitung erschien, kommt man ins Grübeln. Unterstellt, dass die Nachricht nicht Wort für Wort kopiert wurde und es sich nur um die Meldung des eigentlichen Sachverhaltes handelte, stellt sich die Frage, wem die Nachricht eigentlich gehört – den Quellen, die die Gegebenheiten berichten? Dem Journalisten, der aufwendig recherchiert? Dem Veröffentlichungsmedium, das die Nachricht veröffentlicht? Den Zeugen, die die Inhalte beschaffen, aufbereiten und veröffentlichen?

Tatsachen sind keine persönlichen, geistigen Schöpfungen und damit per se nicht schützenswert. Allerdings könnte man Argumente finden, die die geistige Schöpfung und vor allem die Vergütung der Nachricht nahelegen. Betroffen sind beispielsweise die folgenden Rollen.

  • Die Reporter
    Es gibt viele Blickwinkel, aus denen eine Nachricht erzeugt werden kann. Dazu gehört der Aufwand Quellen zu finden, zu sammeln und auszuwerten, um die Gegebenheiten schließlich zu einer Nachricht zu verdichten und aufzubereiten. Sobald die Nachricht veröffentlicht ist, kann sie von allen als Fakt wiederverwendet werden – solange man sie nicht einfach kopiert. Die Kosten, die, durch die Journalisten und ihre Nachforschungen anfallen, bleiben an dem Verfasser oder der Agentur hängen, während die Trittbrettfahrer die Tatsache ausschlachten. Macht das Reporter zu Urhebern?
  • Die Korrespondenten
    Eine Sonderform der Reporter sind die Berichterstatter, die über die Welt verteilt, die Redaktion repräsentieren. Die Güte einer Tatsache ist bestimmt durch ihre Vollständigkeit, Richtigkeit, Aktualität, Relevanz und Nachvollziehbarkeit (z. B. durch mehrere, voneinander unabhängige Quellen). Die heutigen Informationsblasen und Echokammern funktionieren meinungsverstärkend. Die Korrespondenten integrieren mit viel Aufwand die verschiedenen Berichte von Journalisten, um ihren eigenen Blickwinkel herauszuarbeiten. Auch diese Ausgaben sollten durch entsprechende Einnahmen abgedeckt sein. Macht das die Korrespondenten zu Urhebern?
  • Die Redakteure
    Aufgrund der Flut von schwer prüfbaren Details zu einem bestimmten Ereignis, müssen Nachrichten einen Auswahlprozess durchlaufen, um Inhalte von Nicht-Inhalten zu trennen, d. h. die Einzelheiten herauszufiltern, die nicht zuverlässig genug sind und damit den Status eines Fakts nicht erreichen. Die inhaltliche und politische Ausrichtung ist dabei genauso entscheidend für die Redakteure, wie die Notwendigkeit, die ereignisreichsten Daten zu nutzen. Dies kann in Ermangelung von zuverlässigem Material dazu führen, dass schnell auf unbestätigte Handyvideos von Zeugen zurückgegriffen wird – natürlich mit dem entsprechenden Hinweis, dass kein verlässlicheres Material verfügbar ist. Macht die redaktionelle Arbeit die Redakteure zu Urhebern?
  • Die Texter
    Eine Nachricht ist erst mal ein Sachverhalt, der aufbereitet werden muss. Dies beginnt mit der Auswahl der Originalsequenzen und Bilder und geht bis zur Formulierung des Nachrichtentexts. Die Nutzung von Fahnen- bzw. Stigmawörtern gibt JEDER Nachricht einen Ton, der unbemerkt das Ereignis bewertet – beispielsweise wenn ein Attentäter einer bestimmten Herkunft Terrorist genannt wird, während ein anderer als geistig verwirrt. Auch wenn die Rolle des Schreibers heute zumeist eine der obigen Rollen übernimmt, muss getextet werden. Macht das die Texter zu den Urhebern?
  • Die Verursacher
    Vergessen wir nicht die, die ein Ereignis auslösen. Dazu gehören Politiker, Prominente, Veranstalter, Richter, Unfallverursacher, Lebensretter und all die anderen, die eine Nachricht wert sind. Im gewissen Sinne sind sie ja die Erzeuger der Nachricht. Ohne diese Protagonisten gäbe es ja keine Nachrichten. Macht das die Verursacher zu den Urhebern?

Die Quellen, die Journalisten und das jeweilige Medium sollten einerseits für ihren Beitrag gewürdigt werden und andererseits die angefallenen Aufwendungen sich auszahlen. Der originale Text ist aus sich heraus durch das Urheberrecht geschützt und darf nicht unentgeltlich wiederverwendet werden. Inwieweit das auch für die eigentlichen Fakten, deren Zusammenspiel und der sich ergebenden Einsicht gilt, ist schwierig zu beantworten. Für die Nachrichtenmedien geht es dabei ums Überleben.

Fazit: Die Diskussion des Urheberrechts ist noch nicht bei den sogenannten Fakten angekommen. Da die Glaubwürdigkeit von Fakten häufig infrage gestellt wird, entsteht allmählich das generelle Verständnis, dass in jedem Fakt auch gestalterische Leistung steckt – die dann auch schützenswert werden könnte. Wenn dann noch immer mehr Einzelpersonen ihre eigenen Kanäle eröffnen und sogar eine interessierte Gefolgschaft um sich scharen, dann zeichnet sich das Ende der vierten Gewalt an, der Presse. Wenn Tatsachen wie Waren behandelt werden, dann folgen sie auch den Regeln von Angebot und Nachfrage. Spätestens dann wird die Frage aufkommen: Wem gehört eigentlich eine Tatsache?

Auftragsunschärfe

Wann immer jemand nicht zufrieden ist mit den Ergebnissen einer Maßnahme, öffnet sich der Abgrund der Auftragsunschärfe. Eigentlich strengen sich Auftraggeber an, ihre Wünsche möglichst verständlich zu formulieren. Oft werden die Ziele sogar gemeinsam mit den Beteiligten smartifiziert oder OKRs ausgearbeitet. Auch die Auftragnehmer sind bereit für die Aufgabe – schließlich handelt es sich dabei um ihr Geschäft. Die Aufgaben werden im Team interpretiert und gegebenenfalls Rückfragen gestellt, um den Auftrag zu schärfen. Nichtsdestotrotz ergeben sich Missverständnisse, die zu Unfrieden zwischen den beiden Parteien führen.

Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Unsagbarkeit von bestimmten Teilen des Auftrags und reichen bis zur Unmöglichkeit das Gesagte zu verstehen. In der Folge passen die Auslegungen einer Beauftragung nicht zu dem, was angefordert wurde. Würden sich alle Beteiligten die folgenden Schwierigkeiten bewusst machen und im Gespräch bleiben, gäbe es weniger Frust.

  • Wenn nicht alles ausgedrückt werden kann
    Am Anfang steht der Mandant mit seinen Vorstellungen und Gefühlen, die sich nicht vollständig in Worte und schon gar nicht in eine hundertprozentige Anforderung übertragen lassen. So verschwinden die Beschreibungen der Aufgabe hinter schwammigen Begriffen – z.B. wie immer, gutes Ergebnis, gewohnte Qualität, entsprechend den Standards. Zusätzliche Erklärungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit verstanden zu werden.
  • Wenn sich hinter den Zielen weitere Erwartungen verstecken
    Auch wenn immer öfter die Ziele smartifiziert werden, das heißt Ergebnisse spezifisch festgelegt werden, messbar sind, adäquat erreichbar mit den vorhandenen Mitteln und relevant für das Geschäft sind sowie der Fortschritt getestet werden kann, verbleiben die Erwartungen im Dunkeln – Was soll getan werden? Was sollen die Ergebnisse sein? Welche Folgen erhofft man sich davon? Die Erwartungen sollten ausdrücklich ausgetauscht werden.
  • Wenn die falsche Sprache genutzt wird
    Viele Auftraggeber sprechen nur in ihrer eigenen Sprache und sind überrascht, wenn sie nicht verstanden werden. Im ersten Schritt sollte man seine Wünsche natürlich in der eigenen Sprache auflisten. Im zweiten Schritt müssen jedoch die Inhalte dann in die Sprache des Projektteams übertragen werden, da sie ansonsten den Auftrag nicht verstehen KÖNNEN. Es sollte klar werden, was ein Auftrag für die Einzelnen bedeutet – zum Beispiel, wenn globalisiert wird, betrifft das ja erst einmal nicht die Lokalen: Außer, man berücksichtigt deren Angst, den eigenen Arbeitsplatz an das Ausland zu verlieren. Sobald die Auswirkungen für die Einzelnen klar werden, verringern sich die Ängste und Bedenken und damit die Widerstände.
  • Wenn der Auftrag ungehört verhallt
    Die Erteilung des Auftrags erfolgt häufig über den schmalen Kanal des Projektauftrags bei der Übergabe an den Projektleiter und das Kernteam. Dadurch fehlen den restlichen Beteiligten oft die ursprünglichen Formulierungen und die eigentlichen Aufgaben verhallen ungehört. Was bleibt, ist die Stille Post, wenn der Projektleiter wiedergibt, was er gehört und verstanden hat. Stellen Sie stets sicher, dass Sie persönlich gehört werden.
  • Wenn das Interesse fehlt
    Der Führungsstil hat einen großen Einfluss darauf, wie motivierend ein Auftrag formuliert ist. Eher direktive Führungskräfte erwarten keine Nachfragen oder Widerspruch, sondern sofortige Pflichterfüllung. Kooperative Chefs liefern nicht nur den Auftrag, sondern nehmen sich auch die Zeit, die Aufgabe zu erklären und auf die Bedenken des Teams einzugehen. Die Auftragsunschärfe steigt, wenn man den Blickwinkel der Mitarbeiter ignoriert. Dabei geht es nicht nur darum, dass das Tagesgeschäft sie bereits voll auslastet und dadurch keine Zeit für Zusatzaufgaben ist. Es geht um die Berücksichtigung der Kenntnisse, Erfahrungen und Einwände, aber auch um persönliche Interessen, wie beispielsweise die Familie, den Freundeskreis oder den anstehenden Urlaub, die jegliches Engagement im Keim ersticken. Meistens lassen sich die Anforderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen.
  • Wenn alles anders verstanden wird
    Im besten Fall wird alles gehört und das Projektteam geht davon aus, dass alles begriffen wurde. Selbst dann können sich die angestrebten Ziele der Auftraggeber und -nehmer dramatisch unterscheiden. Da nicht die eigentliche Bedeutung ausgetauscht wird, sondern Worte und vielleicht Zahlen, entscheiden die Empfänger über die Inhalte der Anforderung. Entsprechend dem Sender-Empfänger-Modell und dem Metamodell der Sprache durchläuft jeder Auftrag eine Vielzahl von Filter, die darauf hinauslaufen, dass die Aufgabe sich verändert. Spricht man regelmäßig darüber, passen sich beide Parteien sukzessive aneinander an und das Ergebnis passt am Ende beiden.

Ohne einen regelmäßigen Austausch zwischen Auftraggeber und -nehmer führen die vorherigen Punkte dazu, dass man die Abweichungen erst am Ende feststellt. Aus diesem Grund bieten sich die agilen Ansätze an, die eine regelmäßige Abstimmung in kurzen Abständen entlang der Sprints sowie kurze Wege bei Nachfragen ermöglichen.

Fazit: Auftragsunschärfe liegt in der Natur der Sache – der Kommunikation. Aus diesem Grund sollte man die verschiedenen Stadien, in denen die Aufträge sich verzerren und unscharf werden, mit besonderer Aufmerksamkeit durchlaufen. Auf der einen Seite sollten die Auftraggeber davon ausgehen, dass sie nicht alle Aspekte ihres Projekts so genau ausdrücken können, dass sie klar verstanden werden, und deshalb geduldig die Rückfragen der Auftragnehmer berücksichtigen sollten. Auf der anderen Seite sollten die Auftragnehmer nicht demütig die Anforderungen entgegennehmen und so auslegen, wie es ihnen gerade am geschicktesten ist, sondern Rückfragen stellen und etwaige Bedenken einbringen. Durch diesen wechselseitigen Austausch kommt man schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis, dass die Auftragsunschärfe so gering wie möglich macht.

Standfest durch Rituale

Heraklit hatte bereits vor zweieinhalbtausend Jahren erklärt, dass man nicht zweimal in denselben Fluss steigen kann. Sein Panta rhei (πάντα ῥεῖ) hat uns bewusst gemacht, dass das einzige Beständige der Wandel ist. Unser Tag ist durchdrungen von Ritualen. Neben dem Morgenkaffee und den gleichmäßig verteilten Rauchpausen, gibt es geschäftliche Rituale, die einen durch den Tag, die Woche, den Monat und das Jahr bringen – die Morgenbesprechung (heute Daily Stand-up), Planungs-, Budget-, Projekt- und Berichts-Sitzungen sowie die jährliche Beurteilung der Leistung, das Kamingespräch, die Teamentwicklung und so weiter. Diese Rituale schaffen in der hyperbeschleunigten VUCA-Welt Standfestigkeit und verhindern, dass man von der Flut der Daten nicht weggerissen wird.

Beim Blick auf und der Entwicklung von Ritualen helfen die folgenden Bausteinen.

  • Einfache Struktur
    Durch den simplen Ablauf eines Rituals weiß der bestimmte Teilnehmerkreis, der sich zu wiederholenden Zeitpunkten und für eine bestimmte Dauer an einem vorgegebenen Ort versammelt, was sie entsprechend ihrer Rollen zu tun haben. Klare Symbole, Regeln und Entscheidungswege unterstreichen dabei den Zweck und den Hintersinn – sei es zur Lenkung, der Weiterentwicklung und der Veränderung des Bereichs oder zur Festigung des Gemeinschaftsgefühls.
  • Zweck und Bedeutung
    Ein Ritual verfolgt eine offizielle Absicht, die jedoch für die einzelnen Rollen unterschiedliche Stellenwerte haben. Einerseits verfolgen die Veranstalter mit ihrer Agenda geschäftliche und politische Interessen – vorwiegend, um die Teilnehmer von ihren Absichten zu überzeugen. Andererseits haben die Teilnehmer vielschichtige Bedürfnisse – sie wollen sich beispielsweise informieren, vorbereiten, präsentieren oder die eigenen Ideen vortragen. Das Ritual entspannt die Zwickmühle zwischen diesen unterschiedlichen Anliegen, indem es durch seine einfache Struktur regelmäßigen Austausch sicherstellt.
  • Gemeinschaftsgefühl
    Ein zentraler Baustein ist der Zusammenhalt, der durch ein Ritual gestärkt wird. Die einfache Struktur, der gemeinsame Zweck und die Bedeutung für die Teilnehmer sowie die Routine des Rituals werden mit der Zeit akzeptiert und bringt allen Beteiligten Vorteile. Der Gefahr eines ausgrenzenden Selbstverständnisses kann man durch entsprechend eingebaute Öffnungen entgegenwirken – z.B. durch gelebte Öffentlichkeit, festgeschriebene Toleranz und Gleichbehandlung oder durch entschiedene Verurteilung von Was-auch-immer-Vorurteilen. Die Verbundenheit zwischen den Teilnehmern wird durch dieses Set an Werten untermauert. Vor allem Symbole fördern das Wirgefühl: Logos, Embleme und sonstige Markenzeichen.
  • Wohlbefinden
    Die Volatilität und Mehrdeutigkeit der Referenzpunkte, an denen die Mitglieder ihr Handeln ausrichten, löst häufig Unsicherheiten und Angst aus. Angst ist einer der größten Bremsklötze bei den heutigen Aufgabenstellungen – wenn sich alle umstellen müssen, weil sie mit weniger mehr machen sollen, oder mit Unbekannten zusammenarbeiten müssen, oder von pathologischen Führungskräften bedrängt werden. Im Gegensatz zur Angst ist der Spaß einer der größten Beschleuniger. Mit Zuversicht aufgeladen werden wir alle zu Höchstleistungen angeregt. Spaß bringt uns in den Flow, der maximale Performanz erzeugt. Aus diesen Gründen brauchen Rituale immer Teile, die das Wohlbefinden fördern – z.B. sich treffen auf Augenhöhe, respektvoller Umgang, vorgeführte Wertschätzung und vor allem das Schaffen von Gelegenheiten zur Teilnahme.

Fazit: Die Mitglieder von Gruppen aller Art suchen in der heutigen VUCA-Welt fortwährend nach Halt. Unzählige Rituale bieten dies mithilfe eines einfachen Ablaufs, für und zu bestimmten Zeiten und ermöglichen einem individuellen Teilnehmerkreis sich an einem präzisen Ort auszutauschen. Klare Symbole und Regeln schaffen dabei die Grundlage für das Gemeinschaftsgefühl und erleichtern es den Beteiligten sich zu orientieren und wirksam einzubringen. Der offizielle Zweck ist dabei verbunden mit den Interessen eines jeden Teilnehmers. Das Ritual schafft durch die Überwindung von Ängsten und die Stimulierung von Spaßfaktoren für den Einzelnen Wohlbefinden bei der Arbeit. Rituale sind fester Bestandteil unseres Alltags und fördern damit Standfestigkeit im Fluss der Veränderungen.

WAS ist für mich drin?

Unser Körper hat sich während der Evolution darauf eingestellt, einen fortwährenden Strom an sensorischen Reizen zu verarbeiten. Die viel beschworene Informationsflut scheint die Menge an externen Signalen zu erhöhen. Dieses menschgemachte Rauschen, dem wir ausgesetzt sind, visuell und auditiv und manchmal sogar olfaktorisch, scheint wesentlich lauter, greller und stärker zu sein, als die natürlichen Signale der Vergangenheit. Inwieweit die heutige Datenflut bedeutsamer für uns ist, als die Lichtreflexe auf dem Wasser, die dem Fischer den Schwarm anzeigte, oder das Rauschen der Blätter, das einen Sturm ankündigte, oder der Geruch, der einen vor wilden Tieren warnte, könnte man diskutieren. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass in der kurzen Zeit, seit uns moderne Signale überfluten, sich unsere sensorischen Fähigkeiten wesentlich verändert haben. So wie das Knacken eines Astes die Aufmerksamkeit der frühen Menschen in die entsprechende Richtung lenkte und entscheidend für das Überleben war, so wirken die Nachrichten für manche als Signal, seine Aufmerksamkeit etwas zu schenken. Beim Vertrieb Ihrer Güter und Dienstleistungen brauchen Sie die sinnhafte Verarbeitung Ihrer Botschaften durch Ihre anvisierten Kunden. Die Kundschaft soll angeregt werden, zu fragen: WAS ist für mich drin?

Der Weg dorthin erfordert alle folgenden Schritte.

  • Wahrnehmung
    Die Grundvoraussetzung für das Erfassen einer Botschaft ist der sensorische Empfang und die Weitergabe entsprechender Reize – ein Bild, ein Klang oder Geräusch, eine besondere Oberfläche, ein Geruch oder ein Geschmack. Ohne die Verschickung von Signalen, haben potenzielle Kunden keine Möglichkeit überhaupt etwas zu empfangen.
    Dies bedeutet, dass Sie sich mit den heutigen Kanälen beschäftigen müssen. Dies gilt für das Internet, aber auch für klassische Medien, wie Zeitungen, Radio, Fernsehen und besonders Büchern. Wiederverwendung reduziert Ihren Aufwand und erhöht die Wahrscheinlichkeit wahrgenommen werden zu können.
  • Aufmerksamkeit
    Nachdem Sie möglichst regelmäßig Ihre Botschaften senden, ist es wichtig den Reiz so zu verstärken, dass er die absolute Wahrnehmungsschwelle überwindet und dadurch die Aufmerksamkeit Ihrer Zielgruppe erregt. Ein gutes Beispiel für diese Reizschwelle ist ein Raum voller Menschen, deren Stimmengewirr ein gleichförmiges Rauschen erzeugt, in dem der eigene Name trotzdem sofort hervorsticht. Nur wenn die Botschaften die Aufmerksamkeit erregen, kann das Publikum sich mit ihnen auseinandersetzen.
    In der Flut der Internetinhalte reicht es dabei nicht, ein üppiges Design oder ein großes Budget aufzuwenden, sondern Sie sollten Mehrwert bieten, durch Gratisangebote, wertvolle Checklisten oder multimediale Erklärungen. Die Schwierigkeit liegt darin, die Gratwanderung zwischen Neuartigkeit und Althergebrachtem hinzubekommen – ein neues Schlagwort wird von den Anwendern nicht gesucht und ein etabliertes geht in der Flut der Suchergebnisse unter. Aus diesem Grund ist es förderlich alles zu meiden, was zu Gewöhnung und damit zum Ausblenden Ihrer Botschaften führt. Stechen Sie aus der Masse durch die außergewöhnliche Größe Ihres Titels hervor, nutzen Sie ungewöhnliche Farben und Farbkontraste (z.B. Lila mit Gelb), irritieren Sie mit bizarren bis zu unsinnigen Slogans (z.B. Sie zahlen für Nichts!) oder überraschen Sie außerhalb der Erwartungen der Kunden (z.B. Ackerwerbung an Flughäfen). In der Folge erhalten Sie durch reizvolle Inhalte organischen Auftrieb in Google-Ergebnissen und andererseits werden sie von zufriedenen Nutzern geteilt.
  • Sinn
    Die Aufmerksamkeit nützt nur wenig, wenn die Betrachter die gefundenen Inhalte nicht mit ihrem bisherigem Denken verknüpfen können. Den Wert der Botschaft bestimmen dabei immer die Empfänger, nicht die Sender. Aus diesem Grund ist es erforderlich, sich mit seinen Zielgruppen zu beschäftigen, um möglichst nahe an deren Lebenswirklichkeit heranzukommen. Das beginnt beispielsweise bei der Wahl der Sprache – sie sollten Franzosen sicher nicht in Japanisch ansprechen; darüber hinaus verfügen Zielgruppen oft über einen einen eigenen Jargon, den Sie treffen müssen.
    Aus diesem Grund verdeutlichen Sie sich, was Sie eigentlich vermitteln wollen – z.B. Was bieten wir an? Wer sind unsere Mitbewerber? Welche Sprache sollten wir nutzen? Welche Worte sind förderlich? Welche sind schädlich? Desto besser Sie die Zielgruppe antizipieren, um so wahrscheinlicher ist es, dass Ihre Botschaften dem Publikum Sinn vermitteln und sie Ihre Angebote annehmen.

Fazit: Informationsflut hin oder her, Sie werden nicht umherkommen, sich an dem Sturm zu beteiligen. Die Möglichkeiten des Internets haben wesentlich dazu beigetragen, dass alle immer mehr und auffälligere Inhalte bereitstellen. Die Anstrengungen bringen nur wenig Vorteile, wenn alle sich gleich abmühen, da sich alle im gleichen Maß verbessern. Um so wichtiger ist es, sich mit den Schritten der Wahrnehmung zu beschäftigen und das Extra zu liefern, das einen vor die Spitze der Meute bringt.
WAS bietet eine einfache Schrittfolge, an der man sich bei der Verteilung von Botschaften orientieren kann.
1) Um wahrgenommen werden zu können, muss man seine Botschaften über einen oder mehrere sensorische Kanäle senden. 2) Die Botschaften sollten bemerkbar aus der Masse herausstechen. 3) Dem Publikum sollte eine Chance gegeben werden, die Inhalte mit ihren mentalen Modellen verbinden zu können. Ab dann können sich die möglichen Kunden damit auseinandersetzen, WAS für einen drin ist.

Digitale Transformation – das Ende der Technokraten

Im Geschäftsleben fühlen sich Entscheider frei von den kleinen Einflussfaktoren. Und doch können die Flügelschläge von winzigen Unternehmungen einen Sturm erzeugen. Immer mehr Computerpower ermöglicht zunehmend komplexere Berechnungen dieser Mikroeinflüsse, die als Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Vor allem unentschiedene Top-Manager, die sich mit Entscheidungen schwertun, verstecken sich gerne hinter derartigen Berechnungen. Die Grundlage für eine Entscheidung ist für sie nicht die überzeugende Vorausschau oder das Gespür für ein gutes Geschäft, sondern das Ergebnis einer Berechnung, die auf Basis von Vorannahmen zu den sich ergebenden Variablen führt. Was die technokratischen Entscheider übersehen ist die Tatsache, dass diese Art von Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation die Computer übernehmen und damit das Ende der Technokraten einläutet.

Die folgenden Begründungen ergeben sich aus ihrer Weltsicht, die fern von Vision und Bauchgefühl den entscheidenden Teil des Erfolgs aus dem Blick verlieren.

  • Sachzwänge als Rahmenbedingungen
    Die zwingenden Notwendigkeiten sind Begründungen für eine Entscheidung, auf die Entscheidungsträger keinen Einfluss haben. Sie fühlen sich dadurch zu Entscheidungen gezwungen, die sie eigentlich nicht treffen wollen, sondern müssen. Grundlage bietet das Berichtswesen, das die Schwachstellen mithilfe von Kennzahlen sichtbar macht. Diese Form der Externalisierung ist typisch für jemand, der sich nicht verantwortlich fühlt für sein Tun.
  • Technischer Fortschritt als Ziel
    Die Effekte der Herrschaft von Sachverständigen zeigte sich bisher vor allem in totalitären Staaten. Die Planwirtschaft setzte auf strikte Vorgaben und die Zuweisung von Sachmitteln durch Fachleute, die am grünen Tisch Lösungen ausarbeiten und entscheiden, ohne die Betroffenen zurate zu ziehen oder ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die selektive Wahrnehmung und der Semmelweis-Reflex verhindern, dass diese Nerds eine ganzheitlich begründbare Wahl treffen.
  • Gerechtigkeit als blinder Fleck
    Die Logik der messbaren Sachverhalte überlagern den Blick auf das Zusammenspiel von quantitativen UND qualitativen Variablen, die sich in komplexen Wirkungsnetzen zeitverzögert gegenseitig beeinflussen. Vor allem subjektive Aspekte, wie Gerechtigkeit, sind schwer greifbar und werden von Fachleuten ausgeblendet, da sie sich nur schwer in eine Formel einbauen lassen. Durch die digitale Transformation lässt sich mehr berechnen, allerdings braucht die Maschine dann keine technokratischen Entscheider mehr, denn entscheiden kann der Algorithmus – besser, schneller und zuverlässiger.
  • Rationalisierung als Begründung
    Seit die digitale Transformation in den Siebzigern begonnen hat, veränderte sich das Bild eines Unternehmens. Während Henry Ford alles dafür getan hat, um die gesamten Aspekte der Wertschöpfung vertikal zu integrieren, werden die Aktivitäten heutzutage nicht nur auf verschiedene Unternehmen, sondern sogar weltweit verteilt und eine möglichst geringe Fertigungstiefe angestrebt. Der Mensch als Akteur wird sukzessive von Maschinen abgelöst. Die verbleibenden Aufgaben werden so günstig wie möglich an Dritte vergeben. Technokraten agieren wie Sportsüchtige, die nicht aufhören können leistungsfähiger und gleichzeitig fitter zu werden, bis zum Zusammenbruch. Und das, obwohl sie damit an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.
  • Der Mensch als statistisch-technische Funktion
    Auch wenn die Befindlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sich nur schwer in Zahlen fassen lassen, bieten Statistiken Abhilfe – beispielsweise, um die persönliche Motivation bei der Arbeit zu beschreiben: In der Schweiz waren den Mitarbeitern in 2016 drei Gesichtspunkte am wichtigsten: ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine spannende Tätigkeit und günstige Arbeitszeiten. Es ist bequemer die Maßnahmen aus derart errechneten Ergebnissen abzuleiten, als mit den eigenen Mitarbeitern zu sprechen, was sie für richtig halten. Entscheider, die ihre Entscheidungen mit Formeln berechnen, sind so anachronistisch, wie der Pferdekutscher vor über einhundert Jahren.

Fazit: Heutige Entscheider stecken in einem Korsett aus Compliance, allgemeiner Verfügbarkeit von Daten und unüberschaubarer VUCA. Sie vergessen dabei den entscheidenden Teil des Erfolgs – die Menschen. Alles erfolgt so schnell überall, dass die durchdachte Reaktion nicht mehr möglich ist. Die umfassende Aufgliederung und Untersuchung eines Sachverhalts in seine Bestandteile lässt sich auch nicht mit einem besonderen Kraftakt erledigen. Die digitale Transformation automatisiert die meisten Routinetätigkeiten – und Achtung! Es werden auch die technokratischen Entscheider bald nicht mehr gebraucht, da in Zukunft die Mitarbeiter selbst entscheiden, weil sie näher am Kunden und dem tatsächlichen Geschehen sind. Was bleibt, ist die übergreifende Steuerung des Unternehmens, die sich nicht mehr an eine Formel delegieren lässt, die eine vorbereitete Entscheidung trifft. Der intuitive Unternehmer, der sich auf sein Bauchgefühl verlässt und der ethischen Werten verpflichtet ist, löst damit die Technokraten ab, die durch ihr Korsett unfähig sind zu entscheiden. Die digitale Transformation, die als das letzte Mittel zur Vermeidung von Personalkosten angesehen wird, ersetzt ihre Förderer durch entsprechende Software und leitet das Ende der Technokraten ein.

Die EINE Absicht hinter jeder Strategie

Geschäftliche Unternehmungen sollten eigentlich nie ohne eine klare, für alle nachvollziehbare, Absicht aufgesetzt werden. Dieser Zweck gibt allen Aktivitäten eine Richtung. Die profanste ist es zu gewinnen. Allerdings muss die Absicht nicht immer daraus bestehen, der Erste, der Schnellste, der Größte zu sein, oder der Zwang unentwegt zu wachsen. Die Stoßrichtung könnte auch ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter sein. Einigt man sich nicht auf eine Stoßrichtung, kann durch gleichzeitig unterschiedliche Anstrengungen aller Beteiligten, jeglicher Erfolg unterminiert werden. Deshalb ist die von allen Seiten betrachtete Absicht eine wichtige Voraussetzung auf dem Weg in die Zukunft.

Die Absicht findet sich irgendwo zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und zwischen der schrittweisen Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Vereinfacht ergeben sich die folgenden Absichten.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Maßnahme um die Zukunft zu erleben. Dazu können die bestehenden Angebote entwickelt, besser platziert oder beworben werden. Zusätzlich kann weiter auf die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) gesetzt werden.
    Solange der Umsatz über gute Aussichten verfügt, ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Das Geschäft lässt sich zukunftsfähig machen, indem man die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, in Schwung bringt und das bestehende Können mobilisiert. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben oder das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt.
    Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette verstärkt zu verwenden.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Geschäftsfelder erkannt und entschlossen erschlossen, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Wirkungsfelder. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe.
    Das nähere Umfeld des eigenen Geschäfts ist leicht erreichbar und bietet direkte Kontakte für die Erweiterung des eigenen Sortiments.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone des bisherigen Marktes eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und bisher unbeachtete Partner gefunden werden. Am Ende ändern sich dadurch die Bausteine des Geschäfts. Alles beginnt mit radikalem BPR, der Erfindung neuer Sortimente und die Eröffnung völlig neuer Kundengruppen.
    Getrieben werden solche Entwicklungen durch Persönlichkeiten, die eine klare Vorstellung haben, was sie für die Kunden noch tun können.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen den aktuellen Betrieb nicht mehr abdecken, ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich. Das Ganze soll nicht in die Tiefe gerissen werden – z.B. Schließung von Betrieben, Verluste oder Pleite. Dies wird möglich durch den Verzicht auf die Aufgaben, die keinen Beitrag mehr leisten, weil sie veraltet oder einfach nicht mehr nachgefragt werden. Dabei werden Aufgaben outgesourct, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
    Überflüssige Geschäfte und Routinen wuchern vor sich hin, wenn man den Handlungsbedarf nicht bemerkt und sich nicht frühzeitig darum kümmert, die Kapazitäten zu verlagern.
  • Stilllegen
    Sind alle Maßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeitern ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann.
    Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich wirken, dass die Absichten sich für immer auf die beschriebenen sechs Richtungen verdichten lassen. Sobald sie sich mit der Auswahl der Richtung beschäftigen, werden Sie schnell feststellen, dass nervenaufreibende Diskussionen durch gemeinsame Pläne abgelöst werden. Die eindeutige Absicht sollte jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter klar sein und die Bereiche sollten sich in einer gemeinsamen Richtung ausrichten. Es ist die EINE Absicht, die hinter jeder wirksamen Strategie steckt.

Spiegelneuronen – Autostart für Veränderung

Im Gegensatz zur Speicherung von Daten in einem Computer besteht unser Lernen in der Anhäufung von Erfahrungen, die sich zunehmend durch die Verknüpfung von Neuronen im Gehirn aufgrund von ähnlichen Erkenntnissen verankern. Je mehr wir wissen, desto leichter wird es, etwas Neues zu lernen. Die spannende Frage ist, wie die Aktivierung der ersten Neuronen beginnt, solange es noch keine Anknüpfungspunkte gibt. Vielleicht sind es die Spiegelneuronen, die die ersten Speicherungen ermöglichen, selbst wenn bisher keine Aktivierung besteht.

Die Spiegelneuronen liefern die Reflexe, über die ein Baby bereits kurz nach der Geburt verfügt. Nimmt man Minuten nach der Geburt ein Baby auf den Arm und streckt die Zunge heraus, passiert etwas Erstaunliches: Das Baby streckt ebenfalls die Zunge heraus. Diese Fähigkeit der Nachahmung könnte die genetische Voraussetzung für unser Lernen sein. Was bedeutet diese Fähigkeit für uns?

  • Wir können völlig Neues lernen
    Wer einmal eine völlig andersartige Sprache gelernt hat, kennt den Effekt. Für buchstabengewohnte Menschen wird das Erlernen von zeichenbasierter Kalligrafie, wie Chinesisch oder Japanisch, zu einer zusätzlichen Hürde – die „unlesbaren“ Zeichen, deren Aussprache sich nicht aus der Schreibung ableiten lassen, sondern gelernt werden müssen. Nachdem allerdings die Grundlage in der Verschaltung der Neuronen durch regelmäßiges Nachmachen und Üben geschaffen ist, wird es stetig leichter, das Netz der Neuronen mit zusätzlichen Zeichen zu erweitern.
    Das Gleiche gilt in allen anderen Lebensbereichen. Sobald wir eine neue Arbeitsweise übernehmen sollen, fällt es erst einmal schwer uns von den alten Mustern zu lösen sowie das Neue anzunehmen und zu verstehen. Die Betroffenen müssen dabei ihre bestehenden Vernetzungen neu verschalten. In diesen Fällen braucht es Vorlagen, die die Lernenden nachahmen können. Dabei helfen Geschichten, die erzählt werden, oder Rollenspiele, die vorgeführt werden – oder Artikel, Bücher, Podcasts oder Videos. Mit diesen Startimpulsen wird den Betroffenen das Lernen erleichtert.
  • Gemeinsames Lernen ist produktiver
    Das Futter für die Spiegelneuronen findet sich im persönlichen Umfeld. Es braucht eine Quelle an der man sich orientieren und die man nachahmen kann. In der Grundschule lernte man früher das Malen, indem die Schüler um den Lehrer herum standen und ihm beim Malen eines Baums voll von weißen Blüten aus Deckweiß zuschauten. Auf diese Weise wurden die Spiegelneuronen mit Verhaltensmustern versorgt, die dann beim eigenen Malen weiter verstärkt wurden. Zusätzlich hatte man die Möglichkeit, sich bei den Nachbarn weitere Tricks abzuschauen.
    Im Geschäftsleben werden derartige Lernsituationen durch Übungen geschaffen, in denen die Teilnehmer Aufgaben im Team lösen. Diese Art des dynamischen Lernens in Business Exercises knüpft an den bestehenden Erfahrungen der Teilnehmer an und nutzt die Möglichkeit, voneinander zu lernen.
  • Denkbeschränkungen sind kontraproduktiv
    Da es sich beim Lernen zu großen Teilen um eine unterbewusste Aktivität handelt, sind alle Arten von Denkbeschränkungen schädlich für den Fortschritt. Es darf keine Denkverbote, Kritik, Wertungen oder Ähnliches beim Lernen geben. Im Gegenteil. Die Teilnehmer sollten animiert werden Ihren Intuitionen zu folgen, Gedanken von Anderen weiterzuspinnen und Undenkbares, Unmögliches und Unsinniges einbringen zu können, denn das nutzt die bestehenden Verschaltungen im Gehirn aller Teilnehmer, die erweitert werden sollen. Auf diese Weise erzeugen die Beteiligten etwas Größeres, als sie in Summe alleine zuwege gebracht hätten.
    Alles, was es dafür braucht, sind Regeln, die das Wissen, die Erfahrungen und Meinungen zulassen – z.B. wie die Regeln im Brainstorming oder Design Thinking.
  • Spontanität zulassen
    Streckt das Baby nach der Geburt die Zunge heraus, wenn es jemanden die Zunge herausstrecken sieht, so handelt es sich nicht um eine bewusste Aktivität des Babys, sondern um das Sichtbarwerden eines angeborenen Reflexes. Erwachsen haben wir uns daran gewöhnt, mit Beschränkungen zu leben. Dies führt dazu, dass wir nicht mehr spontan sind – weil wir gelernt haben Kritik und Maßregelungen aus dem Weg zu gehen. Möchte man große Fortschritte ermöglichen, sollte man die natürlichen Impulse der Anwesenden zulassen, die durch die Spiegelneuronen hervorgerufen werden.
    Im Alltag beschränken sich Teams, indem sie sich gegenseitig ausbremsen oder bestätigen, der Meinung der Mehrheit folgen und ihre Ideen zurückhalten aus Angst vor einer schlechten Rückmeldung. Aus diesem Grund sollten die Teilnehmer einer Veranstaltung ermutigt werden, sich offen auszutauschen. Zusätzlich kann man durch anonyme Techniken, wie schriftlichen Äußerungen auf Metaplankarten, die eingesammelt und dann besprochen werden, die Hürde für die Teilnehmer absenken.
  • Aber … Auf kognitive Verzerrungen achten
    Arbeitende Spiegelneuronen sind jedoch nicht nur von Vorteil. Durch sie schleichen sich auch Automatismen in unsere täglichen Entscheidungen ein – die sogenannten Bias. So haben beispielsweise Gruppen die Tendenz, schlechtere Entscheidungen zu treffen, weil sie sich an die Gruppenmeinung anpassen, obwohl sie es besser wissen. Oder der Halo-Effekt, bei dem man seine Erwartungen von bekannten Eigenschaften einer Person ableitet, obwohl diese Rückschlüsse irreführend sein können. Spiegelneuronen wirken, auch wenn es nicht immer von Vorteil ist.
    Für die Praxis erfordert das ein sensibles Hineinhören in das Geschehen. Durch gezielte Störungen, indem beispielsweise eine Antithese in den Raum geworfen wird, besteht die Möglichkeit derartige Gruppeneffekte zu verringern.

Fazit: Wir lernen am Besten in der Gruppe. Dabei helfen Spiegelneuronen, die es ermöglichen uns unterbewusst an Menschen anzupassen, die um uns herum in einer ähnlichen Situation sind. Dies passiert in Sitzungen, Workshops und anderen Veranstaltungen. Wir können dadurch Startschwierigkeiten überwinden, die auftreten, wenn man etwas Neuem ausgesetzt wird, das man mit seiner Erfahrung noch nicht verbinden kann. Unsere Spiegelneuronen machen das Lernen im Team zu einer Autobahn der Veränderung. Dafür darf es keine Denkbeschränkungen geben und spontane Ideen, die noch kein Allgemeingut sind, sollten gefördert und wertgeschätzt und nicht mit Killerphrasen unterdrückt werden. Es ist jedoch geschickt, wenn man die unerwünschten, kognitiven Verzerrungen, die sich ergeben, im Auge behält. Unsere Spiegelneuronen sollten genutzt werden bei weitreichenden Neuerungen, denn damit ermöglichen sie einen Autostart für Veränderung.

Zeit des radikalen Wandels

Im Alltag profitieren wir von den Sachverhalten, die wir kennen und für die wir uns ein Repertoire an Verhalten erarbeitet haben. Je nach Veranlagung verunsichern uns Veränderungen mehr oder weniger. Damit wir von kommenden Ereignissen nicht zu sehr überrascht werden, versuchen wir die Zukunft vorherzusehen und uns darauf vorzubereiten. Zu diesem Zweck betrachten wir Stellgrößen, die wir sonst eher zufällig bemerken. Diese Frühaufklärung stellt Zusammenhänge her, die aus kleinsten Einflüssen bestehen. Diese Ideen unterstellen aufgrund ihrer feinen Granularität Genauigkeit. Es gibt jedoch Zeiten, in denen die Veränderungen nicht nur in den Feinheiten sichtbar werden, sondern in den großen Umbrüchen. Wenn dann noch viele, weitreichende Umwandlungen gleichzeitig stattfinden, sind wir in einer Zeit des radikalen Wandels.

Wir scheinen jetzt in einer solchen Zeit angekommen zu sein. Darum werfen wir einen kurzen Blick auf die STEP-Einflüsse, in denen diese gleichzeitigen Veränderungen sichtbar werden.

  • Sozio-kulturelle Einflüsse
    Die Welt ist überschaubarer und leichter erreichbar geworden. Gleichzeitig schafft diese Nähe eine neue Vielfalt, der sich oft widersprechenden Sichtweisen. Schleichend haben sich die Kräfte verlagert, die lange Zeit über das Weltgeschehen bestimmt haben, hin zu den aufstrebenden Regionen in Asien und Afrika. Ein einfaches Beispiel ist die neue Seidenstraße, die im Moment die eingefahrenen Routen der Wirtschaft abzulösen. Sie ermöglicht es China seine gut ausgebildeten Menschen, die durch ein über Jahrtausende bewährtes Wertesystem zusammengehalten werden und mit einem geschichtlich fundierten Selbstbewusstsein ausgestattet sind, global aufzustellen. Dieser Umbruch, den man seit Jahren kommen sehen konnte, verschiebt den Schwerpunkt vom Atlantik zum Pazifik und löst damit das Gefüge der letzten siebzig Jahre ab. Die Gesellschaften, die über Jahrhunderte zugunsten der alten Welt ausgenutzt wurden, lösen sich von alten Gepflogenheiten und lassen das Pendel in Richtung Süden und Osten schwingen. Wir erleben die ersten soziokulturellen Auswirkungen mit der zunehmenden Wiederbelebung der Nation und den hysterischen Maßnahmen sich mit Handelshemmnissen nach außen abzuschotten. Die bestehenden Bestimmungen gelten nicht mehr und die neuen werden woanders gemacht. Unternehmen, NPOs und NGOs sowie die globalen Einrichtungen müssen sich neu ausrichten.
  • Technologische Einflüsse
    Vierzig Jahre nach der Einführung des PCs hat die Informationstechnik (IT) alle Bereiche durchdrungen. Zeitgleich wurde damit ein Netz aufgebaut, das es uns ermöglicht mit einem Klick mit jedem beliebigen Punkt der Erde verbunden zu sein – sofern der erforderliche Strom und ein Zugang zum Netz verfügbar sind. Die aktuelle Welle der digitalen Transformation ist dabei nichts weiter als ein zusätzlicher Versuch, den Stellenwert der IT zu erhöhen – Big Data, Künstliche Intelligenz, Erweiterte Intelligenz, Automatisierung, Robotik, 3D-Druck Während in der Vergangenheit darüber lamentiert wurde, dass die Belegschaft gezwungen war, unter unmenschlichen Bedingungen zu arbeiten, beschweren sich heute die gleichen Gruppen, dass ihnen durch die Automatisierung bei der Herstellung von Gütern und der Durchführung von Dienstleistungen die Lebensgrundlagen geraubt werden. Die neuen Entwürfe sind zu sehr mit den Tools beschäftigt, anstelle ganzheitliche Lösungen zu schaffen, die den Menschen weiterhin Aussichten bieten, ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. Die Virtualisierung, d.h. die Abbildung der materiellen Welt im Rechner, erzeugt völlig neue Möglichkeiten Geschäfte zu machen. Vor allem der einfache Zugang zu Märkten für Alle, egal wo sie sich befinden, braucht ein neues Verständnis von Arbeit. Alte Fähigkeiten werden durch bisher wenig bekannte ersetzt – von der Durchführung einer Tätigkeit hin zur Überwachung; von der Verarbeitung von Wissen hin zur Erzeugung; von der Auswertung von Daten hin zur Interpretation. Dieser Umbruch betrifft jeden Einzelnen. Die Fertigkeiten und Fähigkeiten müssen neu vermittelt werden, damit alle bei diesem Umbruch beteiligt sein können.
  • oEkonomische Einflüsse
    Seit am 24. Dezember 1968 das Photo Earthrise von William Anders aufgenommen wurde, sollte uns eigentlich bewusst sein, dass wir in einem endlichen System leben. Ein solches, abgeschlossenes System kann nicht wachsen, ohne sich aus seiner Umwelt oder einem anderen System Energie zuzuführen. Und trotzdem versuchen heute noch Entscheider andere Länder auszunutzen, indem sie meinen Steuern erheben, Währungskurse beeinflussen oder Beschränkungen aller Art als Trumpf ausspielen zu können. Der hierfür missbrauchte Nationalstolz, der die Bevölkerung in den Wettbewerb treibt mit dem Rest der Welt, gefährdet den Frieden und lässt alte Konflikte wieder aufleben. Wenn der wirtschaftliche Erfolg auf dem Verlust von Anderen beruht, sollten sich die Entscheider bewusst machen, dass es in EINER Welt keine Anderen mehr gibt. Dies bedeutet, dass das Währungssystem vereinheitlicht gehört, die Verteilung von Arbeit und Einkommen das Überleben aller sichert und man die Gründe für das Wirtschaften neu ausrichtet. Wachstum ist kein wirkliches Ziel für ein geschlossenes System, sondern Viabilität.
  • Politische Einflüsse
    Die Virtualisierung der Welt hat die politischen Grenzen verschwinden lassen. Die Abgrenzung verläuft nicht mehr zwischen links und rechts, sondern zwischen Extremen und Normalen oder zwischen unterschiedlichen Religionen oder zwischen Kulturen. Das alte Motto ist einfach: Wir haben recht, Die Anderen liegen falsch. Von jedem Punkt der Welt kommt man mit einem Klick in eine Region, in der völlig andere Regeln und Gesetze gelten. Der Blick durch das Fenster des Bildschirms fühlt sich eigentlich ungefährlich an, da man sich ja weiterhin im eigenen Rechtsraum zu befinden scheint. So kann man etwas im Ausland bestellen, aber sobald die Lieferung die Landesgrenze überschreitet, gelten die nationalen Gesetze. Das führt dazu, dass bestimmte Güter auf einmal nicht erlaubt sind oder zusätzliche Zölle anfallen. Zwischen Ländern und innerhalb von geregelten Wirtschaftszonen gelten darüber hinaus weitere Bestimmungen, die nur von Experten verstanden werden. Obwohl derartige Regeln alle betreffen, werden sie hinter verschlossenen Türen verhandelt und verabschiedet, wie man bei TTIP gesehen hat (Dank Trump sollten die Verhandlungen im Moment pausieren). Neben der Wirtschaft hat die Politik die weitreichenden Befugnisse, die sich durch nichts weiter als einer Wahl begründen. Solange die Machtblöcke der Welt miteinander im Wettbewerb liegen, können Autokraten die erreichten Vereinbarungen infrage stellen und jederzeit aufkündigen. Es braucht ein anerkanntes, zeitgemäßes, globales Koordinationszentrum.

Fazit: Wir brauchen keine feinjustierten Messpunkte, um zu erkennen, dass wir uns in einer Zeit des Umbruchs befinden, die alles Bisherige auf den Kopf stellt. Die großen Umbrüche sind mit dem bloßen Auge erkennbar. Die neue Aufteilung der Welt passt nicht mehr zu den gegebenen Gesellschaften. Der Computer und die Vernetzung lassen die Grundlagen alten Wirtschaftens verpuffen. Dadurch ändert sich die Art des Wirtschaftens wesentlich. Und die Masse der Arbeitnehmer macht sich Sorgen, womit sie morgen ihr Geld verdienen. Gleichzeitig stecken die Politiker in dem Dilemma einer globalen oder nationalen Politik, was die Rechten hinter den Öfen hervorlockt. Ein Jeder-für-sich wird die Gefahr von internationalen Konflikten heraufbeschwören, die selbst die Idylle der westlichen Welt in Schutt und Asche legen kann. Der Erste Weltkrieg hat die Massenvernichtungswaffen gebracht. Der Zweite Weltkrieg brachte die Atomwaffen. Der dritte Weltkrieg findet wahrscheinlich schon eine Weile in der Virtualität statt – wer glaubt denn, dass nur Russland Computer zur Destabilisierung einsetzt. Was braucht es eigentlich noch, um den Umbruch zu bemerken. Das bedeutet für ALLE Beteiligten, dass sie sich mit diesen Veränderungen beschäftigen müssen. Unternehmen, die derzeit keine Antworten auf diese Umbrüche parat haben und sich nicht darauf aktiv vorbereiten, handeln verantwortungslos. Neue Ansätze werden benötigt für die Gesellschaft, den Einsatz der Technologien, die Geschäfte und für die Vertreter der Bevölkerung.
Jetzt  I S T  die Zeit des radikalen Wandels.

Der Knopf – die ideale Metapher für eine Schnittstelle

Eine der größten Entdeckungen der Menschheit, neben dem Faustkeil und dem Feuer, war die Nadel. Einzelne Pelzstücke zu passender Kleidung zu vernähen, schützte nicht nur gegen die Kälte, sondern machte auch den persönlichen Unterschied im Rang sichtbar. Diese stabile Nahtstelle hielt getrennte Stoffkanten dauerhaft zusammen – was nicht immer gewünscht war. Aus diesem Grund wurde die Naht flexibler, indem man die Teile temporär verschnürte. Heute gibt es unterschiedliche Verbindungen: Haken, die man mit einer Öse verbindet und Druckknöpfe sowie die am verbreitetsten, die Lochknöpfe, flache Scheiben, die man durch entsprechende Löcher steckt. Nicht nur Kleidung erfordert flexible Verbindungsstellen, sondern auch Beziehungen zwischen Systemen aller Art – Menschen, Artefakten und Software.

Alle Verbindungen bauen auf ähnlichen Bausteinen auf, wie das Verknöpfen.

  • Festgelegte Verbindungsstelle
    Möchte man zwei offene Enden oder Teile von Geweben oder Häuten miteinander verbinden, so kann man sie verkleben, verschweißen, vernähen, zusammenheften, verflechten, verknoten, verknüpfen, verschnüren, verstöpseln, verhaken, reißverschließen, zusammenstecken, verwickeln oder, für unser Beispiel, verknöpfen. Der Knopf ist dabei ein zuverlässiger Ansatz, der sich leicht umsetzen lässt. In der Wirtschaft werden Abläufe und IT-Schnittstellen durch festgelegte Übergabepunkte, Abstimmungsrituale sowie Verträge verwirklicht, die sich jederzeit abschließen und kündigen lassen. Das geht, wenn es abgestimmte Übergabepunkte gibt – Orte oder Anschlüsse.
  • Abgestimmte Regeln
    Schnittstellen funktionieren nur, wenn die einzelnen Bausteine, der Knopf und das Loch, zueinanderpassen. Der zu große Knopf, der nicht zum Knopfloch passt, kann keine Verbindung herstellen. Das zu große Knopfloch wird den Knopf nicht zuverlässig halten. Im Geschäft sind die Schnittstellen noch empfindlicher. Die Abstimmung ist die Voraussetzung, damit eine Schnittstelle in der IT oder in den Abläufen ihren Zweck erfüllt. Das geht, wenn an der Schnittstelle gemeinsame Regeln herrschen – ein bestimmtes IT-Protokoll oder eine gemeinsame Sprache.
  • Gemeinsames Ziel
    Allen Verbindungen ist die Tatsache gemeinsam, dass sich zwei oder mehrere Teile zu einer Einheit zusammenschließen, um gemeinsame Ziele zu verfolgen. Die Kleidung soll einen schützen, die Ladestation soll das Elektromobil aufladen, ein Joint Venture möchte gemeinsam einen Markt erobern oder zwei Parteien wollen zusammen regieren. Die so verbundenen Einheiten teilen dadurch ein gemeinsames Schicksal mit Rechten und Pflichten, die nur solange gelten, wie sie verbunden sind. Das geht, wenn jeder seinen Zweck erfüllt – in einer Wirtschaftsgemeinschaft oder in einer Partnerschaft.
  • Absehbarer Zeitraum
    Trotz der natürlich innewohnenden Vergänglichkeit von Beziehungen, können Teile fester oder lockerer miteinander verbunden sein. Sofern die Teile für einen längeren Zeitraum aneinandergefügt bleiben sollen, sind langlebige Lösungen zu empfehlen, wie kleben, schweißen, verknüpfen und vernähen. Ist nur ein temporärer Zusammenhalt angestrebt, sind alle Arten von flexiblen Verbindungen die richtige Wahl, wie Haken, Reißverschlüsse und Knöpfe. Die Schnittstellen im Geschäft sind immer mit Aufwand verbunden, der sich auszahlen muss. Angestrebt endgültige Zusammenschlüsse beseitigen von Anfang an solche Nahtstellen, indem sie sich neu aufstellen, redundante Umfänge auflösen und in der Folge die Vereinigung nur noch mit vielen Nachteilen rückgängig machen können. Temporäre Bündnisse bauen auf formfreie Vereinbarungen auf, die die vorübergehende Arbeitsgrundlage darstellen. Das geht, wenn die Gruppen sich die Dauer der Beziehung im Vorhinein bewusst machen – ein Merger kann immer rücküberführt werden oder eine zeitweilige Beziehung kann sehr lange bestehen.

Fazit: Es gibt immer mehr Gelegenheiten, zu denen einzelne Gruppen miteinander verbunden werden sollen. Während früher das Zusammenspiel auf lange Zeit angelegt war, muss man heute mit immer mehr kurzlebigen Zusammenschlüssen umgehen. Der aktuelle Trend hin zu Plattformen ist ein gutes Beispiel der Dynamik in den Beziehungen – globale Netzwerke, Teilen von Wissen mit Wettbewerbern, temporäre Mitgliedschaften. Gleichzeitig können sich diese jederzeit auflösen und bedarfsorientiert wieder zusammenschließen. Die dafür notwendigen Mechanismen müssen einerseits zuverlässig arbeiten und sich andererseits jederzeit wieder lösen lassen. Ein gutes Beispiel für eine solche Verbindungsstelle ist der Knopf, der sicher verbindet und sich jederzeit wieder lösen lässt. Das macht den Knopf zur idealen Metapher für eine Schnittstelle.

 

Was anders sein kann, ist tatsächlich anders

Die unzähligen Parallelwelten, die durch die Digitalisierung und Vernetzung möglich werden, konstruieren für sich eigene Wirklichkeiten, die vom Zielpublikum willig aufgenommen werden. Beim Beobachten schauen die unterschiedlichen Gruppen aus verschiedenen, sich oft widersprechenden Blickwinkeln auf die gleiche Situation. Ein Foto liefert ein sachliches Abbild der Wirklichkeit und wir glauben, dass was wir sehen, so ist, wie es scheint. Dabei ist jede Aufnahme das Ergebnis der Auswahl des beabsichtigten Bildausschnitts. Wer würde hinter der Frau, die im Hochformat alleine auf der Straße steht, eine Demonstrantin vermuten. Wird der Bildausschnitt etwas erweitert, entsteht eine neue Situation. Das Gleiche passiert bei dem Austausch von Inhalten. In dem, was gesagt wird, steckt vor allem die Unmenge an Ungesagtem. Das macht alles, das anders sein kann, tatsächlich anders – für jeden einzelnen Betrachter.

Da sich heute jeder Zugang zum Internet verschaffen kann, entweder über einen Post in einem Diskussionsforum oder einem Blogbeitrag oder in der eigenen Webseite, finden alle Blickwinkel ihren Weg in die Öffentlichkeit. Und dabei gilt: Nichts geht mehr ohne, dass jemand etwas Negatives in den Taten oder den Aussagen von Anderen findet und diese entsprechend neu auslegt.

  • Richtig gibt es nicht mehr
    Sobald ein Nationaldenkmal in Flammen steht, schafft das unzählige Handlungsoptionen, die weder notwendig noch unmöglich sind. Diese Kontingenz wird von Einzelnen aufgenommen und aus allen denkbaren Gründen ausgeschlachtet. Kümmert man sich sofort um das Beheben der Schäden, die das Feuer angerichtet hat, kommen die Fragen hoch, warum man sich nicht um andere brennende Themen kümmert. Bleiben die Menschen untätig, dann wird ihre Untätigkeit beklagt. Diese besondere Form von Double Bind, die dazu führt, dass man immer etwas falsch macht, wenn man sich für etwas engagiert, wird langfristig die Bereitschaft sich für etwas einzusetzen bremsen.
    Wir müssen aus diesen opportunistischen Schuldzuweisungen heraus und mal wieder lernen, die Leistungen anderer einfach mal wertzuschätzen als das, was sie sind, eine wirksame Tat.
  • Dagegen sein geht immer
    In jeder richtigen Handlung stecken heute viele Argumente dagegen. Macht man etwas, dann kommt die Frage hoch, wieso nicht etwas anderes oder noch anderes. Werden die Brandschäden mit Steuermitteln behoben, dann werden dringend benötigte Steuergelder verschwendet. Stiften die Menschen freiwillig ihr Geld, dann steht irgendwer auf und redet ihnen ein schlechtes Gewissen ein, da sie sich nicht für andere soziale Projekte engagieren – obwohl wir das nicht unbedingt wissen. Den Anderen immer das Schlechte zu unterstellen übersieht, dass wir nach den gleichen Regeln beurteilt werden. Egal, auf welche Seite wir uns stellen, finden sich schnell Zeitgenossen, die einem diesen Standpunkt vorwerfen.
    Für den Weg aus diesem Teufelskreis braucht es eigenständige Persönlichkeiten, die sich mehr ihren ethischen Werten verbunden fühlen, als irgendeinem Fraktionszwang.
  • Substanzlosigkeit durch Gegnerschaft kaschieren
    Populisten sind darauf spezialisiert sich Gehör zu verschaffen, indem sie stets die Aktivitäten der Gegner kritisieren. Auf der einen Seite Stärke durch Einfuhrzölle simulieren und andererseits Europa zu beschimpfen, die dann das Gleiche machen und damit nationale Arbeitsplätze bei Harley-Davidson gefährden. Auf eigene Ideen gibt es keine Hinweise. Braucht es auch nicht, da die Pro-Aktiven den Stoff liefern, den die Trittbrettfahrer für ihre Interessen ausbeuten.
    Irgendwie müssen wir es wieder schaffen uns von den Manipulationen opportunistischer Bewegungen zu lösen, bevor alles sich verschärft und die mentalen Mauern gefährlich werden.
  • Angriff ist die beste Verteidigung
    Die Anschlussfähigkeit der Aussagen führt zu einem längeren Hin und Her der Argumente. Wird man beschuldigt sich undemokratisch zu verhalten, dann ist die beste Verteidigung darauf hinzuweisen, dass man selbst undemokratisch behandelt wird. Wie man in der Tatsache sehen kann, dass bestimmte Parteien, die nicht in Gremien des Bundestags gewählt werden, dies als undemokratisch bezeichnen. Der politische Diskurs verkommt. Politiker spulen ihre auswendig gelernten Botschaften ab, ohne Rücksicht auf den Gesprächsverlauf. Und Journalisten können offensichtlich ein Gespräch nicht mehr moderieren.
    Während jedes öffentliche Gespräch nur noch eine Wahlkampfrede für die eigene Zielgruppe ist, sollten wir auf diese Gespräche verzichten. Die Protagonisten müssen wieder miteinander sprechen, anstelle zu ihrem Wahlvolk.
  • Alle sehen nur, was sie sehen können
    Es ist sehr schwer in den Nachrichten nach Wirklichkeit zu suchen, da sie immer eine Konstruktion des Beobachters sind, die sich nicht versachlichen lassen. Man kann zu Trump stehen, wie man will, aber seine Pressesprecherin Kellyanne Conway hat die richtige Formulierung gefunden – alternative Fakten. Bereits die radikalen Konstruktivisten haben es auf den Punkt gebracht: „Die Welt, wie wir sie wahrnehmen, ist unsere eigene Erfindung.“
    Die Aufgabe ist es jetzt einen Weg zu finden, mit dem die unterschiedlichen Sichten wieder in die Lage versetzt werden, sich auszutauschen.

Fazit: Die allgemeine Verfügbarkeit von Daten schafft ein neues Universum der Möglichkeiten, die alle für sich lebenswert sind oder nicht – je nach Betrachtungswinkel. Was dabei immer mehr verloren geht, ist es, den gemeinsamen Nenner zu finden, um miteinander bestehen zu können. Wenn nichts mehr so sein kann, wie es ist, sondern stets Angriffsfläche für Beanstandungen ist, dann entstehen sich selbstverstärkende Konflikte, die sich schwer auflösen lassen. Wenn es Richtig nicht mehr gibt, immer jemand dagegen ist, Substanzlosigkeit durch Gegnerschaft kaschiert wird, Angriff die beste Verteidigung ist, sowie der letzte Ausweg die Zweifel an dem Wahrheitsgehalt ist, dann verlieren alle Kraftanstrengungen für etwas ihren Antrieb. Dann werden Gespräche zu Monologen mit Dritten, anstelle zu Dialogen mit dem Gegenüber. Wir müssen raus aus diesem Teufelskreis, der zu einer immer aggressiveren Auseinandersetzung mit Andersdenkenden führt. Aktives Zuhören und eine vorauseilende Wertschätzung entspannen den Gedankenaustausch und verbessern das Verständnis der anderen Meinung. Und dabei gilt: Was anders sein kann, ist tatsächlich anders.

Der eine Gedanke vor jedem Strategieren

Alle Aktivitäten brauchen einen Kompass, an dem sie sich ausrichten können. Der erste Gedanke von vielen Strategen ist es zu gewinnen. Allerdings muss das nicht immer bedeuten, dass man der Erste, der Schnellste, der Größte ist, oder dass man unentwegt wachsen muss. Die gewünschte Stoßrichtung ist vielleicht ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter. Die gewählte Ausrichtung kann durch gleichzeitig unterschiedliche Richtungen unterminiert werden. Deshalb ist die Stoßrichtung eine wichtige Grundlage für die Vorbereitung auf die Gestaltung der Zukunft.

Die gemeinsame Richtung findet sich zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und schrittweiser Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Die folgenden Optionen ergeben sich.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Vorbereitung auf die Zukunft. Dazu können die Angebote entwickelt, besser platziert und beworben werden. Oder die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) beharrlich verfolgt werden. Solange der Absatz gute Aussichten hat ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Werden die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, ausgebaut, begünstigt das das Geschäft. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben und das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt. Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette besser auszulasten.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Bereiche erkannt und ausgebaut, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Marktbereiche. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, unterschiedlichste übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe. Bei näherem Hinsehen finden sich beispielsweise weitere Einnahmequellen im Kundenkontakt.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone eröffnen sich andersartige Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und dabei allgemeine Aufgaben geteilt werden. Am Ende ändern sich die Bausteine des Geschäftsmodells. Das Ganze beginnt mit radikaler Umgestaltung der Abläufe, der Erschließung neuer Sortimente und der Eröffnung völlig neuer Kundengruppen. Getrieben werden solche Entwicklungen durch Einzelpersonen, die eine klare Vorstellung haben, was sonst noch denkbar ist.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen die aktuellen Ausgaben nicht mehr abdecken ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich, wenn nicht das Ganze in die Tiefe gerissen werden will. Dies wird möglich durch den Verzicht auf bestimmte Aufgaben, der Bündelung des Kerngeschäfts z.B. in dem regelmäßige Abwicklungen outgesourct werden. Überflüssige Geschäfte und Routinen entstehen, wenn man nicht bereit ist sich frühzeitig darum zu kümmern.
  • Stilllegen
    Sind alle Fitnessmaßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeiter ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann. Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich klingen, dass die gemeinsame Ausrichtung sich für alle Fälle auf sechs mögliche Richtungen verdichten lässt. Sobald Sie die Abklärung der Stoßrichtung vorgeschaltet haben, werden Sie schnell feststellen, dass Grundsatzdebatten durch gemeinsame Pläne ersetzt werden. Die eindeutige Absicht sollte klar und alle Bereiche sollten in eine Richtung ausgerichtet sein. Vor jedem Strategieren braucht es den einen Gedanken.