Archiv der Kategorie: Vernetztes Denken

In diesem Bereich geht es um systemisches Denken, Chaos und Komplexität.

Einseitig schlussfolgern

So wie es im Großen schief läuft, beispielsweise bei dem Berliner Flughafen oder der Elbphilharmonie, läuft jedes Projekt Gefahr, die gesetzten Rahmen zu überziehen. Die Steuerung von Projekten ist aufgrund der vielen Einflussnehmenden, den selten festgelegten Machtstrukturen und den ungenauen Vorgaben stets ein Vabanquespiel, das auf den Schultern der Projektleitenden stattfindet. Sie verfügen zwar über das Mandat das Steuer in der Hand zu halten, aber der Lenkwinkel ist durch die unterschiedlichen und sogar sich widersprechenden Anliegen der Stakeholder sehr eingeschränkt. Am Ende sind die Projektleiter der ausführende, verlängerte Arm der Auftraggebenden, die bei wesentlichen Entscheidungen mikromanagen. Die größte Belastung sind vor allem die unscharfen Anforderungen, die sich über die Zeit immer wieder ändern. Um die Steuerung der Initiative zu vereinfachen, bemühen sich die Verantwortlichen jedoch nicht um die Ermittlung und Berücksichtigung der wesentlichen Faktoren. Sie schlussfolgern auf der Grundlage der einseitigen Kontingenz*.

*„Kontingent ist etwas, was weder notwendig noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist. Der Begriff bezeichnet mithin Gegebenes (zu Erfahrendes, Erwartetes, Gedachtes, Phantasiertes) im Hinblick auf mögliches Anderssein; er bezeichnet Gegenstände im Horizont möglicher Abwandlungen.“
(siehe Soziale Systeme, Niklas Luhmann)

Einseitig wird die Lagebeschreibung, wenn nur eine Ursache und eine Folge betrachtet werden. Es ist zwar unmöglich, ALLE Einflüsse und Auswirkungen zu ermitteln, aber das scheuklappenartige Ausblenden von benachbarten Möglichkeiten führt unweigerlich zu Verzögerungen und anderen Nachteilen. Bei der Überwindung der eingeschränkten Blickwinkel helfen die folgenden Punkte.

  • Maslowschen Hammer überwinden
    Mit der wachsenden Arbeitsteilung hat sich das Gesetz des Instruments herausgebildet – i.e., wenn jemand einen Hammer hat, sieht alles aus wie ein Nagel. Beim Blick auf ein Projekt sieht der Finanzer nur die monetären, der Einkäufer die beschaffungs- und die Personaler die personalseitigen Aspekte. Die Entscheidenden haben das Ganze im Blick. Allerdings sind auch sie von ihren persönlichen Schwerpunkten getrieben – z.B. Einsparungen zu erwirtschaften, Reputation aufzubauen, stressfrei durch die Woche zu kommen. Beim Überwinden des eigenen Bias unterstützt das Mindset Alles ist möglich. Um die gegebenen Möglichkeiten zu finden, hilft es, Selbstverständliches loszulassen, vorhandene Strukturen infrage zu stellen und grenzenlos zu denken.
  • Den Brennpunkt beschreiben
    Ausgangspunkt für die Betrachtung ist die druckbare Situationsbeschreibung. Es empfiehlt sich dabei immer, ein Thema ins Auge zu fassen, da ansonsten die Lösung verwässert oder sogar verunmöglicht wird. Steht beispielsweise die Verzögerung eines Projektes im Mittelpunkt, dann bringt die generalisierte Diskussion der Defizite in der Projektarbeit nichts.
    Neben den sachlichen Punkten (i.e. Wo passiert, Was, Wann, Wie und Wer ist beteiligt) erkennen wir an den Absichten der Stakeholder, die unterschiedliche Einflüsse auf das Geschehen haben, was überwacht werden muss. Mit ihrer Beschreibung zeigen die Projektleitenden ihre Befindlichkeiten durch die Formulierungen und Schwerpunkte – z.B. was ist ihnen wichtig; was gefällt ihnen nicht; was brauchen sie.
  • Ursachen verstehen, nicht analysieren
    Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Sachlage sich aus einer einzigen Ursache ergibt, ist gering. Meistens sind mehrere Umstände beteiligt. Allerdings bedingt das Gesetz des Instruments, dass die Ursachen nur im eigenen Bereich gesucht werden. Obwohl diese Beschränkungen den neutralen Beobachtenden klar ist, sind die Entscheidenden getrieben durch die Notwendigkeit, Situationen zu beherrschen. Das geht am besten, wenn man von einer monokausalen Lage ausgeht. Dabei schafft die Lösung einer Ursache das Problem nicht aus der Welt.
    Auch wenn nicht alle Ursachen erkennbar sein werden, ist es wichtig, den Blick über den Tellerrand zu wagen, da die benachbarten Ursachen zu den Schwierigkeiten beitragen. Einerseits empfiehlt sich der Blick durch die Bereichsbrillen: z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb sowie z.B. Personal, Buchhaltung, IT. Andererseits liefert die Berücksichtigung der Einflüsse der Technologie, Kultur, Organisation und Wirtschaft zusätzliche Hebelpunkte zur Klärung. In jedem Fall gilt, dass Sie die einzelnen Bereiche nicht analysieren, d.h. detailliert unter die Lupe legen. Es reicht, die Ursachen zu verstehen.
  • Folgen antizipieren, nicht durchdeklinieren
    Aufgrund der betroffenen Bereiche und den verschiedenen Stakeholdern sind immer mehrere Folgen zu erwarten. Da die tatsächlichen Effekte jedoch erst in der Zukunft zutage treten, können wir nur erahnen, welche Auswirkungen sich ergeben. Auch hier greift wieder der Maslowsche Hammer, der dazu führt, dass wir nur Auswirkungen im eigenen Einflussgebiet sehen – z.B. der Finanzer findet eben nur monetäre Vor- und Nachteile.
    Da die Zukunft sich erst später manifestiert, macht es keinen Sinn, ungelegte Eier im Detail auszuarbeiten. Nichtsdestotrotz lohnt es sich, die benachbarten Folgen zu antizipieren. Um auf wesentliche Zukünfte reagieren zu können, entwickeln wir Szenarien mit möglichen kommenden Gegebenheiten. Diese alternativen Entwürfe der Zukunft machen beispielsweise Aussagen zu Unternehmen, Menschen, der Geschäftsentwicklung, verfügbaren Technologien, der Entwicklung der Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Auch hier geht es nicht um detailreiche Beschreibungen, sondern um die Vorwegnahme der benachbarten Folgen, um sie nicht zu übersehen.

Fazit: Die entscheidende Botschaft dieses Beitrags ist es, auf einen schwierigen Fall mit multi-kausalen Lösungen zu reagieren, die die bestehenden Möglichkeiten ausnutzen. Wir haben es nie mit einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu tun. Unsere Wahrnehmung ist mit dem Maslowschen Hammer eine zusätzliche Bürde, die verhindert, dass wir mehr sehen, als wir normalerweise beherrschen. Eine verwickelte Situation hat immer mehrere Ursachen und erzeugt viele Folgen, die wir nicht vor Augen haben. Einseitig zu schlussfolgern, bietet keine Ansätze, sondern schafft Auslöser für Folgeprobleme.

Grenzenlos heißt nicht ohne Grenzen

Wir bemerken oft nicht, dass wir unser Hierseins, das Wo-Sein, das Wann-Sein, das Wie-Sein, das Was-Sein klären müssen. Wir treffen Entscheidungen, ohne vorher die erkennbaren Grenzen zu bestimmen: wo, wann, wie, was – obwohl wir erst mit dieser Abgrenzung das Handlungsfeld festlegen. Am einfachsten wäre es, diesen Rahmen als einen Teil unserer Arbeitsweise zu begreifen. Ränder lassen sich auf vielfältige Arten bestimmen: die geographische Reichweite (z.B. Gebäude, Ort, Land, Kontinent, Welt); die zeitliche Dauer (z.B. von-bis wann); die zugehörigen Bereiche (z.B. Team, Abteilung, Firma); die vorhandenen Sprachen (z.B. Jargon, Landessprache); die kulturellen Felder (z.B. Mentalität, Gesellschaft, Kunst, Religion, Wirtschaft, Wissenschaft); etc. Ein abschließendes Etcetera, das alle noch nicht aufgeführten Grenzen umfasst, sollte verboten sein. Außer: Es wird schließlich aussagekräftig beschrieben. Die Umwelt ist der Rest der Welt, d.h. alles, was nicht zur Einflusssphäre gehört. Dieses Innere ist das Spielfeld, die Arena, der Schauplatz oder kurz das System. Es ist eine Ganzheit mit klaren Grenzen, die sich von der Umwelt unterscheidet, aus Teilen besteht, die wiederum Systeme sind, die durch ihre Beziehungen wirken und dem Ganzen ein Eigenleben ermöglichen.

Ein System lässt sich nicht analysieren, sondern verstehen. Es hört auf zu existieren, wenn die zerlegende Untersuchung seinen Zusammenhang und als Folge das Ganze in nicht mehr funktionierende Teile auflöst. Das Kennenlernen eines Systems baut auf dem ganzheitlichen Verständnis der Begrenztheit, der Teile und Beziehungen sowie dem resultierenden Eigenleben auf.

  • Begrenzte Ganzheit
    Die Teile und Beziehungen, die zusammen das Ganze und das Eigenleben erzeugen sowie der Unterschied, den das Ganze von der Umwelt unterscheidet, macht das System aus. Beispiele sind:
    Gaia, die Erde und die Gesamtheit alles Lebens ist das biologische System, das vom Universum abgegrenzt ist, Leben erzeugt und erhält, aus der Fauna, Flora und dem Rest besteht und unentwegt interagiert.
    – eine Gesellschaft (z.B. die Europäer), eine Gruppe von Leuten, die sich durch ihre Überzeugungen, Werte und Herkunft von anderen abgrenzen.
    – unsere Persönlichkeit, die im Verlaufe des Wahrnehmungskreislaufs Reize empfängt, die Gedanken auslösen und die mentalen Modelle erweitern, was zu Äußerungen und schließlich zu Handlungen führt. Am Ende finden wir unendlich viele Systeme, die sich überlappen. Ein Teil eines Systems ist dabei immer auch Bestandteil von beliebig viel anderen, was zu Spannungen zwischen den jeweiligen Gemeinsamkeiten führt. Wir sehen das an den vielen Rollen, die ein Mensch lebt: Vorgesetzter und Elternteil und Partner und Mitglied und Klimaaktivist und viele mehr. Auch wenn die Systeme klar abgegrenzt sind, ergibt sich aus der Überlappung die Notwendigkeit, das neue System auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners festzulegen – z.B. die lateinamerikanischen, republikanischen, Bildungsbürger der USA.
  • Teile
    Das Ganze besteht aus Teilen, die wiederum für sich genommen ein System bilden – in diesem Fall ist alles außerhalb des Teilsystems seine Umwelt. Diese Bausteine stehen mit anderen in Beziehung und erschaffen das eine oder mehrere übergeordnete Systeme. Sie definieren sich ebenfalls durch die Grenzen zu ihrer Umwelt. Die Komplexität der geschachtelten Systeme und die Geschwindigkeit der Wechselwirkungen machen die heutige VUKA-Welt
  • Beziehungen
    Wesentlich für ein System sind die Beziehungen zwischen seinen Teilen. Die sich ergebenden Abläufe übertragen Daten, Materie oder Energie. So werden die Bauteile zusammen mit einem Bauplan geliefert und mit einer elektrischen Maschine zu einer Komponente verbunden. Die Abläufe laufen ausgerichtet in bestimmte Richtungen oder wechselseitig hin und her. Erst die Beziehungen ermöglichen es einem System zu agieren und beispielsweise etwas Neues zu schaffen.
  • Eigenleben
    Wir reden erst von einem System, wenn es aus sich heraus ein Eigenleben führt. Dies bedeutet, dass es in der Lage ist, sich neu zu erschaffen oder sich am Leben zu halten. Die Fauna, zu der auch die Menschen gehören, ist in der Lage, sich fortzupflanzen, sich um das eigene Überleben zu kümmern und sogar neue Lebensformen im Laufe der Evolution zu erschaffen. Technische ‚Systeme‘ sind nach dieser Festlegung keine Systeme, da sie ohne Menschen, der sie mit Energie versorgt, ein- und ausschaltet sowie wartet nicht „lebensfähig“ sind.

Fazit: Ohne dass wir uns die Grenzen bewusst machen, laufen wir Gefahr von unbeabsichtigten Folgen. Gleichzeitig wird es nicht möglich sein, alle einschränkenden Grenzen vorab erkennen zu können. Aus diesem Grund müssen wir uns immer wieder darum bemühen, die Systemgrenzen zu erkennen. Was macht den Unterschied, der einen Unterschied zur Umwelt macht? Wie nimmt das System Einfluss auf unsere Aktionen? Welche Teile und Beziehungen sind zu berücksichtigen? In jedem Fall bedeutet die Tatsache, dass wir eine Grenze nicht sehen, nicht, dass es sie nicht gibt.