Archiv der Kategorie: Vernetztes Denken

In diesem Bereich geht es um systemisches Denken, Chaos und Komplexität.

Der Fluch der Einseitigkeit

Der Weg mit dem geringsten Widerstand baut auf Einfachheit, die durch Einseitigkeit am leichtesten erzeugt wird. So tun, als ob … ist dann einfach, wenn nur eine Variante berücksichtigt wird. Allerdings haben selbst vereinfachte Umstände mehrere Aufsatzpunkte – die beteiligten Personen, Dinge, Einflussfaktoren und Unvorhersehbarkeiten. Nehmen wir zwei Protagonisten, dann erhalten wir zwei Grundpositionen. Durch mehr Teilnehmer erhöhen sich auch die denkbaren Beziehungen. Die vereinfachende Einseitigkeit blendet diese vielfältigen Umständen und ihre Folgen aus. Eine logische Abwägung der exponentiell wachsenden Verhältnisse ist nicht mehr möglich. Wie bei dem eingeschränkten Blick durch ein Fernrohr auf einen Billardtisch, geht der Überblick verloren. Es werden zwar Feinheiten einer Billardkugel sichtbar, aber alle anderen Kugeln, die Positionen zueinander und das etwaige Zusammenspiel bleiben verborgen – ganz zu schweigen von der unüberschaubaren Vielfalt der Folgen.

Was sind die Gründe, dass Vielfalt nicht wahrgenommen und verarbeitet werden kann?

  • Der Startpunkt bestimmt die Folge
    Nicht nur die Position jeder Kugel auf dem Spielfeld legt den weiteren Verlauf fest, sondern auch die Art und Stärke des Stoßes sowie die Einbeziehung der anderen Kugeln und der Bande. Diese Faktoren genau zu ermitteln und zueinander in Beziehung zu setzen, ist aussichtslos. Erfahrene Spieler können jedoch den aktuellen Stand so wahrnehmen, dass sie einen bestmöglichen Stoß finden. Der einseitige Blick auf eine Kugel führt zu zufälligen, nicht beabsichtigten Folgen.
  • Der nächste Punkt wird erneut zu einem Startpunkt
    Nach dem Stoß ist vor dem Stoß, da jedes Mal eine neue Situation sich entwickelt, die genauso offen ist wie der Startpunkt. Das macht das Spiel zu einer Reihe von mannigfaltigen Sachlagen, die sich nur grob vorwegnehmen lassen. Jeder Stoß erfolgt auf Basis von dem sich ergebenden Stand der Dinge und den jeweiligen Perspektiven – beim Billard umkreisen die Akteure den Tisch, um intuitiv den besten Platz für den Stoß zu finden. Einseitig wären die Spieler, wenn sie immer von der gleichen Stelle aus agieren, was den bestmöglichen Stoß fast immer verhindert.
  • Die Anzahl der Startpunkte hängt von der Zahl der Sachverhalte ab
    Die gewählte Spielart regelt, welche und wie viele Kugeln gespielt werden. Dies hat Einfluss auf die Konstellationen auf dem Tisch. Der Handlungsspielraum ergibt sich aus der Größe des Tisches und der Reichweite der Spieler. Zusammen führt das zu den in Betracht kommenden Startpunkten. Einseitigkeit beschränkt diese Zahl von vorneherein – wenn beispielsweise lediglich von einer Seite gespielt, nur eine Kugel berücksichtigt und das Zusammenspiel der Bande und der anderen Kugeln ausgeblendet wird.
  • Die Anzahl der möglichen Ergebnisse erhöht sich exponentiell
    Die Folge der Ausgangssituationen, die Stärke und der Effet des Stoßes führen zu einer unendlichen Zahl von erreichbaren Ergebnissen – die Wege und Drehungen der Kugeln, die anschließenden Halte jeder Kugel, die gemachten Punkte usw. Je länger das Spiel dauert, desto mehr mögliche Ergebnisse entstehen. Einseitigkeit zeigt sich an bescheidenen Erwartungen. Entscheidungen, die auf vereinfachten Ergebnissen aufsetzen, erhöhen die unbeabsichtigten Folgen.
  • Das bestmögliche Ergebnis braucht Intuition
    Die sich weiterentwickelnde Messtechnik erlaubt immer feinere Positionsbestimmungen, die zu besseren Vorhersagen führen könnten. Leider hat uns der Flügelschlag des Schmetterlings gelehrt, dass feine Unterschiede in der Ausgangssituation zu unvorhersehbaren Konsequenzen führen können. Billardspieler bewegen sich aus diesem Grund unentwegt beobachtend um den Tisch herum, wechseln den Blickwinkel, um die aktuelle Situation ganzheitlich zu erfassen. Ihre Erfahrung liefert ihnen intuitiv die beste Stoßrichtung und -intensität. Die Einfallslosigkeit baut auf Messdaten, Logik und braucht nachvollziehbare Begründungen. Der Einseitigkeit bleibt die Intuition verschlossen.

Fazit: Die vereinfachende Einseitigkeit schränkt den Handlungsspielraum ein. Die Ausgangspositionen und die Anzahl der beobachtbaren Sachverhalte sowie mögliche Ergebnisse werden ausgeklammert. Gleichzeitig verhindert eine solche Vereinfachung einen intuitiven Ansatz, indem sie sich auf einige logische Argumente stützt. Das Ergebnis sind unzureichende Lösungen für verzwickte Sachverhalte. Da jedoch die Lösungen stets an die Komplexität der Schwierigkeiten angepasst sein müssen, um zuverlässig wirksam zu werden, ist Einseitigkeit unweigerlich zum Scheitern verurteilt – außer: Zufälle helfen.

 

Der Preis der isolierten Einzellösung

Eine Folge des Informationszeitalters ist die unfassbare Datenmenge im Internet von über 33 Zettabytes –

33 000 000 000 000 000 000 000 Bytes.

Mit ca. 20 E-Mails pro Berufstätigen bemühen sich die Verantwortlichen, ihre Kosten zu senken. Zur Speicherung braucht es entsprechende Hard- und Software, Infrastruktur und Strom sowie entsprechendes Personal. Ein häufiges Mittel ist die Beschränkung der Größe der einzelnen E-Mail-Postfächer und die Verlagerung der Verwaltung dieses Engpasses durch die Mitarbeiter. Damit werden die bisher routinierten Fachleute durch eine Flut von „Amateuradministratoren“ ersetzt, d.h. in Summe alle Mitarbeiter des Unternehmens. Diese isolierte Einzellösung des IT-Bereichs kostet die Unternehmen ein Vielfaches dessen, was die Maßnahme im IT-Bereich spart.

Auf Basis dieses Beispiels betrachten wir die Folgen einer reduktionistischen Herangehensweise, die die unabgestimmte Bearbeitung von Teilen bevorzugt und vorhersehbar zu unbeabsichtigten Konsequenzen führen muss, die dem Unternehmen als Ganzes schaden. So einfach die Gründe sind, so leicht werden sie übersehen.

  • Das Einzelteil liefert keine Hinweise auf das Big Picture
    Durch die Untersuchung eines Legosteins erhalten wir Daten bezüglich seiner Farbe, Größe und der Anzahl von Anschlüssen. Der einzelne Stein sagt uns jedoch nichts über seine Funktion am Einsatzort oder den Zweck, die Größe oder Komplexität des Zusammenbaus. Unternehmen versuchen das Defizit ihrer Arbeitsteilung, durch entsprechende Strategie- und Kulturmaßnahmen zu beheben, die die Führung vorgibt. In dem obigen Beispiel stehen die für sich genommenen Kosten des Betriebs der E-Mail, den Folgen für das Unternehmen gegenüber – überlaufende E-Mailkonten; die Zeit zur sporadischen Verwaltung eines jeden Email-Postfachs durch alle Anwender; Zeitverzögerungen durch blockierte Postfächer; unzufriedene Ansprechpartner.
  • Die Maßnahmen beschränken sich auf den Betrachtungsgegenstand
    Die auf den einzelnen Stein begrenzte Aktivität verringert die Komplexität und vereinfacht durch die fehlende Beachtung der betroffenen Umwelt die Bearbeitung. Die Prüfung des Ergebnisses erfolgt mit entsprechenden Testfällen. Die vielfältigen Anwendungsfälle lassen sich dabei jedoch nur eingeschränkt nachbilden. Am Ende steht das Bruchstück, von dem man annimmt, dass es für sich genommen seinen Zweck erfüllt. In Unternehmen haben sich arbeitsteilige Vorgehen über Jahre bewährt. Die Schnittstellen zu anderen Bereichen werden als bekannt vorausgesetzt und entsprechend in Geschäftsabläufen und Projekten berücksichtigt. Eine Abteilung verfolgt bei der Versorgung der nachgelagerten Bereiche das Ziel, so wenig wie möglich zu liefern. Gleichzeitig erwartet sie für den Fall der Fälle mehr, als für einzelne Vorgänge unbedingt benötigt wird. Die fehlende Gesamtschau verhindert den sinnvollen Austausch. In unserem Beispiel führt dies zu verspäteten, unvollständigen oder schlicht falschen Sicherungen der Emailinhalte, was immense Zusatzaufwände für das Suchen und Wiederherstellen der Daten bei allen Mitarbeitern erzeugt.
  • Die möglichen Synergien sind systembedingt unsichtbar
    Ein Bereich definiert seinen Handlungsspielraum und die erforderlichen Schnittstellen aufgrund seiner Funktion. In diesem Rahmen stehen die eigenen Ziele an oberster Stelle. Engagement für darüber hinausgehende Ziele erhöht den eigenen Aufwand ohne absehbare Würdigung. Es entstehen sogar spürbare Nachteile, wenn in der Folge die eigenen Ziele verfehlt werden. Aus nachvollziehbarem Eigeninteresse konzentrieren sich die Bereiche deshalb nur auf die eigenen Belange. Die unbeabsichtigten Folgen für das Unternehmen, die sich aus dem Zusammenspiel ergeben, werden dabei ausgeblendet, da sie außerhalb der eigenen Reichweite liegen. Das Gesamtergebnis des Unternehmens fällt dadurch schlechter aus. Den gesenkten IT-Kosten für die E-Mails steht am Ende die gesunkene Produktivität der Mitarbeiter gegenüber. Einerseits weil sie ihre eigentlichen Aufgaben während dieser Zeit nicht ausüben können. Andererseits können sie aufgrund der sporadischen Verpflichtung keine Routine entwickeln. Nicht zu vergessen die Nachteile, die entstehen, nachdem das E-Mail-Postfach übergelaufen ist – das Absenden von E-Mails verzögert sich; eingehende E-Mails werden nicht mehr angenommen und müssen erneut gesendet werden.

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile bedeutet nicht, dass isolierte Ergebnisse automatisch Mehr Wert ergeben. Die Bereiche erzeugen Ergebnisse, die entweder unterschiedlichen Interessen zuwiderlaufen oder die eigenen bzw. die Beiträge der anderen außer Kraft setzen. Erst wenn holistisch gearbeitet wird, besteht die Chance für mehr. Auch wenn die Nachteile des Silodenkens bereits erkannt sind und durch übergreifendes Prozessmanagement ersetzt werden, müssen immer noch die, wenn auch wesentlich geringeren, Übergabepunkte zwischen den Tunnelröhren betrieben werden. Um die weiterhin bestehenden Blind-Spots zwischen den Zuständigkeiten zu verhindern, sind neue Wege der Synergie erforderlich. Das Befreite Unternehmen, das auf Basis eines positiven Menschenbilds die Steuerung an die Mitarbeiter übergibt, ist ein denkbarer Ansatz, um die weiter zunehmende Komplexität zu meistern.

Fazit: Ein Unternehmen ist heute ein engmaschiges Netz von Aktivitäten, das sensibel auf kleinste Veränderungen reagiert. Gleichzeitig haben die Firmen es noch nicht geschafft, sich von klassischen Strukturen zu lösen. Die Folge ist ein Zielkonflikt zwischen den Absichten des Unternehmens und seinen „Sub-Unternehmen“, den Bereichen, Abteilungen und Teams. Die Silo- und Tunnelwände passen nicht mehr in diese schnelllebige Ära. Preis der abgekapselten Einzellösungen, denen der Bezug zum Ganzen fehlt, die sich nur um die eigenen Baustellen kümmern und die mögliche Synergien nicht berücksichtigen, sind die sich daraus ergebenden Nachteile, die das Risiko erhöhen und dem Ganzen schaden, sowie verpasste Vorteile, die sich aus einem gemeinsamen Vorgehen ergeben würden.