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Mittel schlägt Regel

In der Heckwelle von langfristigem Wachstum und bewältigten Krisen wuchert Bürokratie in allen Ecken eines Unternehmens. Dies gilt vor allem für große Betriebe, die das wilde Wachstum zusätzlich befeuern, indem sie Stellen für Fachleute schaffen, die den Amtsschimmel mit immer neuen Regelungen erweitern, ohne alte abzuschaffen. Dies passiert vor allem durch die Schaffung von neuen Regeln, die die Verantwortung an die Anwender übertragen – anstelle Mittel bereitzustellen, denen die Umsetzung bereits einprogrammiert ist.

Die entsprechenden Tools reichen von selbsterklärenden Formularen, über bereitgestellte Methoden zur Abarbeitung, bis hin zu Apps, die den Anwendern die erforderlichen Lösungen anbieten. Formulare gibt es schon lange, allerdings sind sie häufig nicht wirklich selbsterklärend. Das Mittel schlägt die Regel bei der Wirksamkeit aufgrund der folgenden Effekte.

  • Du wählst aus, anstelle zu befolgen
    Werkzeuge lösen Aufgaben, die so vorbereitet sind, dass die beabsichtigten Ergebnisse am Ende herauskommen. Dies zwingt den Beamtenapparat, im Vorhinein zu überlegen, wie die Ergebnisse aussehen sollen, was man für das Ergebnis braucht und in welchen Schritten man es erreicht. Je nach Aufgabenstellung kann dieses der kürzeste Weg sein oder ein verzweigtes Wegenetz, das auch komplexe Anforderungen und persönliche Vorlieben bei der Abarbeitung zulässt. Der Anwender wählt aus, anstelle Vorgaben zu befolgen, die ihm bei der Umsetzung nicht helfen würden, da sie nur bestimmen, was man nicht darf – lieber aktiv als passiv.
  • Du lernst, anstelle dich zu entschuldigen
    Ungeschickterweise ziehen Regeln nur Grenzen, die nicht überschritten werden dürfen, ohne klar zu sagen, was zu tun ist bzw. wie man Ziele erreicht. Die Beschränkungen, die ein Teil der Vorgaben sind, behindern zusätzlich – ganz zu schweigen von den entmutigenden Effekten wiederholter Entschuldigungen. Ausweg bieten Werkzeuge, deren Gebrauch die Bereitschaft zu lernen und eine umfassende Einführung brauchen – lieber offen als verschlossen.
  • Du agierst, anstelle zu überlegen
    Routinemäßiges Verhalten ist zu Beginn einer neuen Lösung noch nicht möglich. Es erfordert die wiederholte Durchführung und die Entwicklung von persönlichen Erfahrungen, um eine Routine zu verinnerlichen. Durch die Bereitstellung von Tools, die so vorbereitet sind, dass sie den Anwendenden Handlungsspielräume bieten und gleichzeitig das gewünschte Ergebnis erzeugen, agieren alle in dem bereitgestellten Rahmen. Über die Zeit werden Erfahrungen ausgetauscht, man bereichert sich gegenseitig und schafft damit bestmögliche Ergebnisse. Regeln bieten im Gegensatz dazu wenige Hinweise zum Vorgehen. Sie führen zu immer neuen Ansätzen, um die fehlerfreien Resultate zu schaffen – lieber praktizieren als zu theoretisieren.
  • Du leistest, anstelle zu improvisieren
    Die Vermeidung von unnötigen Aktivitäten ist ein Grund für die Aufstellung von Regeln. Das Rad wird durch die unterschiedliche Abwicklung der Aufgaben immer wieder neu erfunden und erzeugt in der Zusammenarbeit weitere Aufwände, die die Potenziale der Teams unterminieren. Allerdings führen die Hinweise, was man nicht darf, dazu, dass die Mitarbeitenden ihre Energie in die persönliche Optimierung stecken. In der Folge werden offensichtliche Schwachstellen aus Angst vor Nachteilen nicht behoben. Mithilfe von entsprechenden Tools sind die Lösungswege gut vorbereitet und lassen sich durch entsprechender Feedbackschleifen leicht nachjustieren. Diese Leistungssteigerungen des Unternehmens werden als hilfreiche Werkzeuge ingenieursmäßig vorbereitet – lieber geradlinig, als zu mäandern.
  • Du passt das Tool an, anstelle Dich
    Regeln beinhalten meistens grob vorgeschriebene Abläufe. Die Tücke liegt im Detail, wenn die Umsetzung zu unterschiedlichen Zwischenergebnissen und damit zu unterschiedlicher Güte der Ergebnisse führt. Damit das Ganze überhaupt funktioniert, passen sich die Beteiligten an die Vorgaben an, wodurch ein großer Teil ihrer möglichen Zusatzbeiträge verloren geht. Geschickter ist die Bereitstellung eines Tools, dass die Anwender an ihre Bedürfnisse anpassen können, d.h. Werkzeuge, die alternative Wege zum Ergebnis den verschiedenen Persönlichkeiten bereitstellen, z.B. Top-Down- oder Bottom-Up-Vorgehen; Frontloading, Just-in-time, oder Backloading. Mit der Zeit laufen die Erfahrungen der Mitarbeiter in das Werkzeug ein und es wird immer passender – lieber beherrschen als beherrscht zu werden.
  • Du findest, anstelle zu entwickeln
    Ein Tool kann oft mehr als ursprünglich vorgesehen. Denken wir an einen Schraubenzieher – Schrauben festziehen oder lösen; etwas aufhebeln oder aufstemmen; Löcher stechen oder ausweiten; etwas stützen; usw. Administrative Tools, wie Mechanismen zur Beantragung und Freigabe, können in unterschiedlichen Umgebungen wiederverwendet werden. Man verfügt dann über eine standardisierte Lösung, die nach kurzer Zeit für alle zur allgemeinen Praxis wird. Ganz abgesehen von dem Aufwand immer wieder die gleiche Aufgabe mit unterschiedlichen Lösungen entwickeln zu müssen – lieber wiederverwenden als neu zu erfinden.

Fazit: Der Blick auf die eigene Bürokratie ist der erste Schritt bei der Überwindung der Altlasten an Regelungen. Um zusätzliche Regelwerke zu erstellen, die den Arbeitsablauf belasten, anstelle zu entlasten, sollten neue Regeln lieber in Form von praktischen Werkzeugen eingeführt werden. Mit den entsprechenden Freiräumen in den Tools wird der Gestaltungswille der Anwender gefördert, die Grundlage für Fehlertoleranz geschaffen, Routine möglich, Verschwendung vermieden, das Wissen um das beste Vorgehen im Tool implementiert, Wiederverwendung möglich und, vor allem, unerwünschtes Verhalten minimiert. Die erwartete Vereinheitlichung und Compliance der Mitarbeiter wird damit gestaltbar – das bereitgestellte Mittel schlägt die vorgegebene Regel.

Nagiles Mindset

Alle Beteiligten tragen bei der Umsetzung von Agilität ihr Kreuz auf der Stirn geschrieben. Mit ein wenig Aufmerksamkeit erkennt man schnell, wo die Grenze verläuft. Wir haben es bereits von außen betrachtet (s. Nagile Anhaltspunkte). Selbst mit den besten Rahmenbedingungen bekommt man jedoch Agilität nicht zum Fliegen, wenn die Mitarbeiter in ihrer Komfortzone verbleiben. Es ist die Haltung, die Einstellungen, die Werte und Erwartungen, kurz unser Mindset, das unser Verhalten, von uns unbemerkt steuert. Ich denke, also bin ich – so, wie ich mir das vorstelle.

Beim rationalen Blick in den Spiegel bemerken wir unsere Demarkationslinie nicht. Im Gegenteil. Unser Denken denkt sich vernünftig, wodurch wir unsere Manier nicht erkennen. Der Blick auf das vagile Mindset der anderen fällt uns dagegen leicht. Was sehen wir denn da?

  • Fragen vor dem Schritt
    Die Schwierigkeit für Nihilisten ist es, sich in Bewegung zu setzen, d. h. einfach anzufangen und das zu tun, was wir verstanden haben. Sich dem unwahrscheinlichen Risiko auszusetzen, dass man alles völlig falsch verstanden hat. Und nicht die Energie in Rückfragen zu stecken, was genau zu tun ist.
    Agilität braucht Quantenspringer, die aus dem Stand anfangen, ohne gleich zu wissen, was hinten raus kommt oder kommen soll.
  • Hilflosigkeit an der ersten Hürde
    eine weitere Version von Nagilität sind die aktiven Nihilisten, die aus der Überzeugung agil zu sein sofort beginnen, aber an der ersten Hürde stecken bleiben. Das Hindernis verunsichert, da man hier ein Wagnis eingeht – vielleicht, weil man es nicht gewohnt ist, darüber zu springen, oder weil sie hoch ist, oder weil man die Höhe noch nicht einmal einschätzen kann. Sofort beginnt die Suche nach einem Weg, um das Hindernis herum, oder nach dem Team, das einem hinüberhelfen kann.
    Agilität braucht experimentierfreudige, selbstständige Teamplayer, die sich erst einmal selbst helfen.
  • Knallhart in der Darstellung – banal in der Sache
    Die Arbeit besteht natürlich nicht nur aus Hürden. Die meiste Zeit kann man sein Geschäft ohne Überraschung durchführen. In der gewohnten Rolle weiß man, wie man die nächsten Schritte plant, sich eigene Ziele setzt, woher man seine Inputs erhält und wie man zu dem gewünschten Ergebnis kommt. Die Nihilisten outen sich spätestens dann, wenn sie die Früchte einer Arbeit beurteilen. Sie legen Wert auf die Form und weniger auf den Inhalt – das richtige Format, der richtige Font, ausreichend Weißraum und schöne Bilder.
    Agilität braucht verbal und visuell talentierte Kommunikatoren, die ihre Inhalte durch die entsprechende Form verstärken – und nicht vice versa.
  • Fehlender Schaffensdrang
    intrinsische Motivation ist der Brennstoff, der Einzelpersonen in Schwung hält. Unterstützt vom Team, das durch eigenen Antrieb sein Momentum erhält, werden Tiefs überwunden. Der dafür erforderliche Schaffensdrang, der von innen her stimuliert schöpferisch produktiv zu werden, fehlt Nihilisten. Sie ziehen es vor den Stapel von links nach rechts abzuarbeiten – was ebenfalls eine sinnvolle Eigenschaft ist, nur nicht für die Agilität.
    Agilität braucht unternehmerisch denkende Macher, die die Welt verändern, zumindest ihren Teil dazu beitragen.
  • Dienst nach Vorgabe
    es geht nicht um den Dienst nach Vorschrift, sondern um die Abarbeitung eines wohldefinierten Auftrags, der einem am besten noch vermittelt, was das Ergebnis sein soll. Ist die Beschreibung unvollständig, bleibt man bei der ersten Schwierigkeit hängen (siehe oben). Motiviert und sich den Aufgaben völlig verpflichtet fühlend, nur das zu tun, was gewünscht ist, macht den Nihilisten aus.
    Agilität braucht das genaue Gegenteil – Leistung jenseits des Auftrags, außerhalb der eigenen Komfortzone und immer im Wettbewerb mit sich selbst.
  • Selbsteffektivität anstelle Aufgabeneffektivität
    Das Richtige richtig tun ist allen wichtig. Keiner möchte etwas tun, was man eigentlich nicht braucht. Und es sollte mit möglichst wenig Energieverbrauch das Ergebnis erzeugt werden. Das klingt gut. Auch Nihilisten arbeiten so. Allerdings bedeutet hier das Richtige, dass man sich auf die Dinge konzentriert, die einem persönlich wichtig sind und allem anderen möglichst aus dem Weg geht. Die verbleibenden Aufgaben sollten so abgewickelt werden, dass sie die privaten Absichten nicht gefährden.
    Agilität braucht die Konzentration auf das Team und seine Resultate. Das, was das Team benötigt ist, wichtiger und das Einzige, was nicht gefährdet werden darf, ist das Gesamtergebnis der Arbeitsgruppe.
  • Nur nichts neues
    Lernen ist eine Aufgabe, die an Schulen, Hochschulen und Corporate Universitäres delegiert ist. Hier geht es weniger um das langfristige Verankern von Erfahrungen und Wissen, sondern nur noch um Ramifikation – das Sammeln von Punkten, um in der nächsten Runde in einer besseren Startposition zu sein, als die anderen. Nihilisten verlieren bei dem Wechsel ins Berufsleben ihre Neugier und ihren Wissensdurst. Ihr Wissen verfällt entsprechend seiner Halbwertzeit (z. B. in der IT ist das Wissen nach zwei Jahren nur noch die Hälfte wert).
    Agilität braucht Lernhunger und Interesse, da die offenen Aufgabenstellungen selbstständige Recherchen und Verknüpfung der neuen Sichten benötigen.

Fazit: Um es gleich klar zu sagen: Nagelst ist KEIN Schimpfwort, sondern die Beschreibung einer bestimmten Art von Einstellung. Es müssen nicht alle Alexander von Humboldt sein, die sich in das Unbekannte stürzen und alles riskieren, um ihren Wissensdurst zu befriedigen. Allerdings sollten sich die Entscheider bewusst sein, dass die Belegschaften zu einem bestimmten Anteil aus Nihilisten bestehen – die sich erst einmal fragen „Ist das überhaupt nötig?“; die beim ersten Problem eine Teamsitzung einberufen; die immer gut aussehen, aber keinen Inhalt liefern; die nichts erschaffen wollen; die hervorragend das machen, was man ihnen sagt, und sonst nichts; die sich selbst und ihr Leben vervollkommnen und nicht ihre Aufgaben; die ihr Lernpotenzial, während ihrer Ausbildung aufgebraucht haben.
Agilität braucht die richtigen Rahmenbedingungen, aber vor allem das richtige Mindset der Mitarbeiter.