Archiv der Kategorie: Management

Hier finden Sie Themen wie Planung, Organisation und Führung.

Geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch

Die irrwitzige Beschleunigung und geographische Verteilung des Geschäfts sowie die Flut an Daten der VUKA-Welt zwingen die Führungskräfte zu neuen Denkmustern. Gefangen in ihrem Aufmerksamkeitshorizont verfügen sie über eine beschränkte Voraussicht und eine Unfähigkeit, kulturelle Gegebenheiten und die Datenflut zu meistern. Kurzfristige (Miss-)Erfolge bestimmen ihr Schicksal. Es spielt keine Rolle, ob die Führenden vorliegende Daten ignorieren, verfügbare Erkenntnisse nicht finden oder Sachverhalte nicht absehbar sind. Am Ende führt es zu Beschlüssen, die bescheidene Absichten verfolgen, ohne mögliche Nebenwirkungen in Betracht zu ziehen. Nichtsdestotrotz werden von der Führungsspitze wirkungsvolle Entscheidungen und Ergebnisse erwartet. Sie entwickeln zur Vermeidung von individuellen Nachteilen Pläne, die Änderungen anstreben und gleichzeitig am Bestehenden festhalten, um persönlichen Risiken aus dem Weg zu gehen. Diesen Ansatz kennt man mittlerweile unter der Bezeichnung Geplante Folgenlosigkeit.

Da für Führungskräfte die letzte verbleibende Raison d‘être die richtungsweisenden Entscheidungen sind, müssen sie sich der Frage stellen, wie sie die unbeabsichtigten Folgen in den Griff bekommen. Die folgenden vier Aufsetzpunkte erweitern die Aufmerksamkeit. Sie reduzieren das Auftreten und die Nachteile, die aus dem Nichts auftauchen.

  • Ausgerichtet, obwohl nicht gezielt wird?
    Eine einfache Planung bezieht sich ausschließlich auf die gewünschten Ergebnisse – Was? In welchem Grade? Bis wann? Mit welchem Budget? Auf diese Weise wird zwar eine Richtung vorgegeben, aber die wesentlichen Aspekte des Zielens fehlen, i.e. die Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt, um unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden. Dies führt zu ungewollten Überraschungen. Es ist geschickter, möglichst viele Dimensionen der Ausgangssituation zu betrachten (z.B. mit STEP). (1) Um sicherzustellen, dass man ausreichend Wissen bezüglich der Aufgabe hat, empfiehlt sich eine Google-Suche des Themas. (2) Bei der Vorbereitung muss die Unterstützung der relevanten Stakeholder eingeholt werden, um ausreichenden Handlungsspielraum zu haben. (3) Es hilft eine Prüfung aus Sicht der Betroffenen, um deren Interessen frühzeitig zu berücksichtigen und sie zu Beteiligten zu machen. Auf diesen Grundlagen steigt die Wahrscheinlichkeit, die gewünschten Ergebnisse zustande zu bringen.
  • Aktiv, obwohl die Zeit nicht genutzt wird?
    Die immer flacheren Strukturen von Unternehmen erhöhen die Anzahl von Entscheiden einer Führungskraft. Die Angst vor Fehlern lassen manche erstarren. Dabei übersehen sie, dass die Zeit weiterläuft und auch die Vermeidung von Beschlussfassungen folgenreiche Entscheidungen sind. Um die Entscheidungen nicht schicksalsergeben anderen zu überlassen, müssen Leitende in Bewegung bleiben. Dabei verschiebt sich der Aufmerksamkeitshorizont unentwegt und die ursprünglichen Erkenntnisse verlieren ihre Aussagekraft. Es können Zwischenergebnisse oder das Zusammenspiel der Bestandteile betroffen sein. Die Führenden müssen ihre Entscheidungen überarbeiten und die sich weiterentwickelnden Interessen der Stakeholder auf den aktuellen Stand bringen. Das Ergebnis sind Entscheidungen, die zu Planänderungen führen, die allen Betroffenen und Beteiligten mitgeteilt werden müssen. Durch diese Anpassungen wird weiterhin sichergestellt, dass unbeabsichtigte Folgen möglichst vermieden werden.
  • Monitoren, obwohl keine Schlüsse gezogen werden?
    Ein beliebter Ausweg scheint ein umfassendes Berichtswesen zu sein. Anstelle Lösungen zu ermöglichen, werden Unmengen von Messpunkten etabliert. Sie müssen von den Beteiligten mit großem Aufwand in immer kürzeren Zeitabschnitten geliefert werden. Handelt es sich um qualitative Aspekte, werden adäquate Befragungen aufgesetzt, um die Kennzahlen zu erzeugen. Am Ende erhält man eine Unmenge an Messdaten, die schwer verwertbar sind und auch nicht durch entsprechende Ampeln zu Aktionen führen. Wir können nur siebenplusminuszwei Chunks im Kurzzeitgedächtnis halten. Dies bedeutet, dass wir mit dieser Flut an Daten gar nicht umgehen können. Aus diesem Grund sollten wir uns die Zeit nehmen, die wesentlichen Checkpunkte zu finden, an denen wir den Fortschritt oder sich entwickelnde Handlungsbedarfe sehen können. Da viele Einflussfaktoren neutralen Beobachtern nicht zugänglich sind, ist ein intensiver Gedankenaustausch mit allen Beteiligten eine zentrale Aufgabe der Führenden. Voraussetzung ist hierfür Management by Walking Around. Jedoch müssen die gesammelten Erkenntnisse im Anschluss in eine Form gebracht werden (z.B. durch eine Zufriedenheitsskala oder eine Heatmap), die von den Beteiligten verstanden wird. Mit handhabbaren Berichten senkt man das Auftreten von unbeabsichtigten Folgen.
  • Bewerten, obwohl keine Sanktionen drohen?
    Der Wunsch nach einer Einschätzung der Führungsqualität führt zu immer neuen Modellen der Leistungsbeurteilung (z.B. Feedback, 360-Grad-Bewertung). Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Messen und weniger auf Folgen. Beim Blick in große Unternehmen erkennt man oft, dass das Messen sogar abgebrochen wird, sobald die Ergebnisse für die Einzelnen unangenehm werden. Wie detailliert die Führenden untersucht werden, ist bisher wichtiger als die Konsequenzen. Außer: Es sind Belohnungen. Was in den meisten Fällen fehlt, sind Sanktionen, die Fehlverhalten spürbar bestrafen. Warum sollten Leitende sich bemühen, wenn sie im Falle eines Fehlschlags mit keinen Nachteilen rechnen müssen? Achtung! Es geht um die Führungskräfte, deren Vorbildrolle und die Leitung die verbleibenden Aufgaben sind. Fehlverhalten aufgrund von mangelhafter Vorbereitung, sichtbare Inaktivität und fehlende Sichtbarkeit sind Bausteine von hausgemachtem Führungsversagen. Ohne Sanktionen fehlen den Entscheidenden die Anreize, die sicherstellen, dass es möglichst wenige unbeabsichtigte Folgen gibt.

Fazit: HandwerkerInnen haben es leichter. Fehler werden sofort sicht-, hör- oder fühlbar. Die weichen Aufgaben der Führung können mit einem ähnlichen Mindset angegangen werden. Ein Beispiel bietet der Umgang der deutschen Bundesregierung mit Corona. Die Maßnahmen sind ausgerichtet auf die ausreichende Bereitstellung von Intensivbetten. Die unbeabsichtigten Folgen in der Wirtschaft und der Gesellschaft werden dabei ausgeblendet. Es wird alles getan, um die Verbreitung des Virus einzudämmen. Im Verlaufe eines Jahres hat sich daran nichts Wesentliches geändert. So wurde es beispielsweise nicht geschafft, die Inzidenz auch am Wochenende zu erfassen. Die Bewertung der Situation führt zu immer neuen Grenzwerten, aber nicht zu wirkungsvollen Maßnahmen gegen die aktiven Querständler. In der Folge verpuffen jegliche Appelle und Branchen stehen vor einer weitreichenden Pleitewelle. Das einseitige Vorgehen der Bundesregierung ist ein gutes Beispiel für geplante Folgenlosigkeit – Augen zu und durch.

Auf diese oder eine andere Weise führen

Nicht alle Vorgesetzten wollen Verantwortung tragen, sondern vor allem mehr verdienen. In Ermangelung von fachlichen Entwicklungspfaden bleibt ihnen nichts übrig, als eine Position zu übernehmen, die ihre Fach- durch Führungsanforderungen ersetzt: vor allem sich selbst und andere führen und fördern; Beziehungen aufbauen und pflegen; Zukunftsbilder entwickeln und Entscheidungen treffen; Probleme lösen; Ergebnisse abnehmen. Da Führungskräfte Multiplikatoren sind, verbreiten sich deren Überzeugungen in ihrem Einflusskreis z.B.

  • Ihr Menschenbild: der Mensch ist unwillig (Theorie X) oder der Mensch ist motiviert (Theorie Y)
  • Ihr Weltbild: die Welt ist eine Maschine oder ein Organismus
  • Ihr Führungsverständnis: Top-Down versus Bottom-Up versus Inside-Out
  • Ihr Beitrag: Richtung bestimmen versus Momentum erzeugen versus laufen lassen

Leadership wird gerne reduziert auf das CHARISMATISCHE UNIVERSALGENIE, dessen Fähigkeiten angeboren sind. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich ein Blick in das Buch Führen, Leisten, Leben von Fredmund Malik. Er verschiebt den Blick auf die Wirksamkeit der LeiterInnen durch Regeln und Grundsätze sowie auf ein Set von Aufgaben, Werkzeugen und Kommunikation.

In diesem Blockbeitrag entdecken Sie vier Rollen, die Sie als aufmerksame BeobachterInnen in Unternehmen finden.

  • AuftraggeberInnen
    Die Zeiten von Ludwig XIV. sind vorbei. Nichtsdestotrotz gibt es weiterhin autoritäre Führungsstile, die von oben nach unten durchregieren. Vorgaben werden diktiert. Politisch korrekt treten sie nicht mehr als autoritäre Despoten auf, sondern als Auftraggeber. Sie erwarten Pflichterfüllung ohne Widerspruch oder -stand. Die absolutistischen Herrscher der Vergangenheit verfügten über wenige Daten bei der Entscheidungsfindung. Jetzt stehen allen Beteiligten eine Flut von Erkenntnissen zur Verfügung. In der Folge laufen die heutigen PotentatInnen Gefahr, sich als Mikromanager zu entpuppen, die sich in die Feinheiten der Durchführung einmischen. Im Mittelpunkt steht der Auftrag. Mit klaren Vorgaben der Inhalte, des Zeitrahmens und des verfügbaren Budgets ist diese Rolle wirkmächtig. Die es schaffen, dabei autokratisches Verhalten zu unterdrücken, können viel erreichen.
  • VerwalterInnen
    Die Zeiten der sorgfältig aufgestellten Konzerne neigen sich dem Ende zu. Auch wenn weiterhin Größe angestrebt wird, lernen die EntscheiderInnen gerade, dass sie neue Ansätze für die Delegation brauchen. Das Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby hat uns beigebracht, dass die Vielfalt der Antworten größer sein muss als die der gestellten Fragen. Die normalerweise starre Aufbau- und Ablauforganisation wird durch dynamische Einheiten von ca. 150 Beteiligten ersetzt, die im Interesse des Ganzen weitgehend autonom handeln. Die übliche Verwaltung behindert diese Beweglichkeit, da sie mit ihren Regelungen keine Chance hat, allen möglichen Fällen gerecht zu werden.
    Im Zentrum steht die Beschreibung der Rollen, die AKVs (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung). Das Geschick bei der Festlegung der Rollen sichert die Ausgewogenheit zwischen Gemeinsamkeit und Freiheit. Eine einprägsame Governance schafft das übergreifende Mindset. Entscheidend sind der angemessene Grad der Vorgaben und die großzügige Bewertung der Erfüllung.
  • VerkäuferInnen
    Die Zeiten der Allroundgenies, die alle Aspekte ihres Geschäft meistern, sind vorüber. In Ermangelung von Sachverstand nutzen beeindruckende Firmen ihre gestalterischen Quellen – z.B. wenn 3M dem Gestaltungswillen aller 10% ihrer Arbeitszeit bereitstellt, oder Google durch übergreifende Zusammenarbeit, einem anregenden Führungsstil und Ergebnisorientierung den MitarbeiterInnen die Freiräume verschafft, um immer neuer Angebote zu erzeugen.
    Hier geht es vor allem um Lösungen, die die Chance brauchen, sich am Markt zu bewähren. Damit das passiert, müssen vor allem ausgedehnte Freiräume geschaffen werden, die reichhaltig Mittel bereitstellen, um Ideen in Ergebnisse umzusetzen. In diesem Umfeld ist einerseits Toleranz und Offenheit und andererseits geschicktes Marketing notwendig, um die vorhandenen Möglichkeiten in Vorteile umzumünzen.
  • DienerInnen
    Die Zeiten der Top-Down Kommandokette sind mit der allgemeinen Verfügbarkeit von Daten verstrichen. Wissen ist Macht hat seine Bedeutung verloren, da Gruppen IMMER mehr wissen als Einzelne. Entsprechend wurde die Hierarchie auf den Kopf gestellt. Die Führungsebenen dienen jetzt ihren zugeordneten Einheiten (i.e. Servant Leadership). Damit am Ort des Geschehens das Richtige richtig getan wird, brauchen die Personen weitreichende Befugnisse und, wenn Schwierigkeiten auftreten, Unterstützung durch ihre Führungskräfte.
    Der Schwerpunkt liegt auf der Wirkung der Angebote – z.B. der bemerkbaren Güte, der Freundlichkeit am Point of Sales und der Zufriedenheit der Kunden. Hierfür müssen die MitarbeiterInnen in der Lage sein zu agieren – d.h. über ausreichende Mittel, Fachwissen und Unterstützung verfügen. Für diese Rolle sollten die Leader Einfühlungsvermögen, Verständnis und Präsenz haben.

Fazit: Althergebrachte Führungsansätze, d.h. autokratische Top-Down-Herrschaft, überbordende Bürokratie oder technokratische Siloorganisationen passen nicht mehr zu der rasanten VUKA-Welt. Wie die Rollen der Zukunft aussehen werden, liegt an Ihrem Erfindungsgeist. Die beschriebenen Funktionen verteilen sich auf den Achsen der Entscheidungsrichtung (Top-Down vs. Bottom-Up) und des Kommunikationsstils (einseitig vs. wechselseitig). Sie sollen die Leader von heute zum Nachdenken über ihre Rolle anregen und ihnen Impulse geben, den eigenen Arbeitsstil zu überdenken. Am Ende entscheidet jeder, ob er auf diese oder eine andere Weise führen will.