Archiv der Kategorie: Management

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Der eine Gedanke vor jedem Strategieren

Alle Aktivitäten brauchen einen Kompass, an dem sie sich ausrichten können. Der erste Gedanke von vielen Strategen ist es zu gewinnen. Allerdings muss das nicht immer bedeuten, dass man der Erste, der Schnellste, der Größte ist, oder dass man unentwegt wachsen muss. Die gewünschte Stoßrichtung ist vielleicht ein fitteres Unternehmen oder die bessere Ausnutzung der bestehenden Mittel oder zufriedenere Mitarbeiter. Die gewählte Ausrichtung kann durch gleichzeitig unterschiedliche Richtungen unterminiert werden. Deshalb ist die Stoßrichtung eine wichtige Grundlage für die Vorbereitung auf die Gestaltung der Zukunft.

Die gemeinsame Richtung findet sich zwischen Wachstum und Schrumpfung (horizontale Achse) und schrittweiser Änderung erster Ordnung und der radikalen Änderung zweiter Ordnung (vertikale Achse). Die folgenden Optionen ergeben sich.

  • Konsolidieren
    Das aktuelle Geschäft robuster zu machen klingt nicht sehr spannend. Dabei ist die Sicherung der Viabilität auf Basis der vorhandenen Mittel eine gute Vorbereitung auf die Zukunft. Dazu können die Angebote entwickelt, besser platziert und beworben werden. Oder die gewählte Wertdisziplin (Kunden, Produkt- oder Prozessorientierung) beharrlich verfolgt werden. Solange der Absatz gute Aussichten hat ist das ein vernünftiger Ansatz.
  • Aktivieren
    Werden die bestehenden Kernaspekte, die Angebote, Abläufe und Fähigkeiten, ausgebaut, begünstigt das das Geschäft. Hierfür werden das Corporate-Image aufpoliert, die Kultur beschrieben und das unternehmerische Bewusstsein der Mitarbeiter aufgefrischt. Es geht darum, eingefahrene Wege mit der derzeitigen Palette besser auszulasten.
  • Erweitern
    Werden angrenzende Bereiche erkannt und ausgebaut, entstehen neue Arbeitsinhalte, -formen und Marktbereiche. Dies wird möglich durch kontinuierliche Gestaltung, unterschiedlichste übergreifende Zusammenarbeit und das Verschieben der Grenzen der End-to-End Abläufe. Bei näherem Hinsehen finden sich beispielsweise weitere Einnahmequellen im Kundenkontakt.
  • Neuerfinden
    Beim Verlassen der Komfortzone eröffnen sich andersartige Möglichkeiten. Neue Geschäfte können erschlossen und dabei allgemeine Aufgaben geteilt werden. Am Ende ändern sich die Bausteine des Geschäftsmodells. Das Ganze beginnt mit radikaler Umgestaltung der Abläufe, der Erschließung neuer Sortimente und der Eröffnung völlig neuer Kundengruppen. Getrieben werden solche Entwicklungen durch Einzelpersonen, die eine klare Vorstellung haben, was sonst noch denkbar ist.
  • Konzentrieren
    Wenn der unternehmerische Körper an Übergewicht leidet und die Einnahmen die aktuellen Ausgaben nicht mehr abdecken ist eine durchdachte Verdichtung der Tätigkeiten unausweichlich, wenn nicht das Ganze in die Tiefe gerissen werden will. Dies wird möglich durch den Verzicht auf bestimmte Aufgaben, der Bündelung des Kerngeschäfts z.B. in dem regelmäßige Abwicklungen outgesourct werden. Überflüssige Geschäfte und Routinen entstehen, wenn man nicht bereit ist sich frühzeitig darum zu kümmern.
  • Stilllegen
    Sind alle Fitnessmaßnahmen ausgeschöpft, kommt es früher oder später zum wirtschaftlichen Kollaps. Im Interesse aller Beteiligten ist die geordnete Aufgabe oder Herauslösung einzelner Bereiche oder Standorte der letzte Weg, wenn dadurch den Mitarbeiter ein sicherer Übergang in neue Aufgaben ermöglicht werden kann. Durch die frühzeitige Auflösung finden externe Unternehmer möglicherweise Wege, das Geschäft unter anderen Prämissen weiterzuführen.

Fazit: Es mag befremdlich klingen, dass die gemeinsame Ausrichtung sich für alle Fälle auf sechs mögliche Richtungen verdichten lässt. Sobald Sie die Abklärung der Stoßrichtung vorgeschaltet haben, werden Sie schnell feststellen, dass Grundsatzdebatten durch gemeinsame Pläne ersetzt werden. Die eindeutige Absicht sollte klar und alle Bereiche sollten in eine Richtung ausgerichtet sein. Vor jedem Strategieren braucht es den einen Gedanken.

Die Krux des richtigen Zeitpunkts

Heutige Unternehmer sind einer wesentlich volatileren Welt ausgeliefert. Vielleicht ist das der Grund, dass sie auf der Suche nach dem richtigen Zeitpunkt sind. In der Vergangenheit war die Entwicklung von Neuheiten weit fortgeschritten, wenn das Marketing aufgesetzt wurde. Heute beginnen Start-ups mit ihrer Vermarktung, sobald eine Idee auf einer Seite sowie ein Businessplan das Unternehmen und die ersten drei Geschäftsjahre beschrieben vorliegen. Dadurch können Investoren frühzeitig Geldmittel für die Entwicklung der Idee bereitstellen. Die Krux ist, dass sich in diesem Moment das zukünftige Angebot noch in einem vagen Zustand befindet. Alle müssen sich die Frage stellen: Wann ist der richtige Zeitpunkt um mit welchem Detaillierungsgrad am Markt sichtbar zu werden.

Im Rückblick, mit den tatsächlichen Auswirkungen vor Augen, sind alle schlauer und wissen, warum etwas (nicht) geklappt hat. Für Gründer sind jedoch vorab Anhaltspunkte für den Reifegrad ihrer Neuerung hilfreich. Neben einem realistischen Businessplan sollte das Produkt und/oder die Dienstleistung so beschrieben sein, dass der Anwendungskontext, die Leistung, die Gestaltung und etwaige Extras klar skizziert sind.

  • Anwendungskontext
    Jedes Angebot ist für einen oder mehrere Anwendungsfelder vorzubereiten. Das reicht von den thematischen Einsatzgebieten, über die geographischen Einsatzorte, bis hin zu den entsprechenden Zielgruppen und den jeweiligen Anwendungsfällen. Eine Schlagbohrmaschine findet eher keine Anwendung in einem Operationssaal. Eine Software mit einer chinesischen Oberfläche wird sicher kein Renner in Europa. Eine Kletterausrüstung bringt dem Leichtathleten nichts. Und nur im Notfall, wenn kein Skalpell zur Hand ist, wird ein Chirurg den Luftröhrenschnitt mit einem Küchenmesser vornehmen. Welche Bedingungen sind zu berücksichtigen? Welche Zielgruppe wird anvisiert? Welches sind die üblichen Anwendungsfälle?
    Darum: Verdeutlichen Sie mindestens einen Anwendungskontext mit seinen Bedingungen.
  • Leistung
    Eine Leistung kann ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Mix aus beidem sein. Beschreiben Sie die Eigenschaften bzw. den Nutzen sowie die erforderlichen Inputs und erzeugten Outputs. Die Leistung setzt sich zusammen aus dem praktischen, symbolischen und wirtschaftlichen Nutzen. Sie sollten ohne eine ausreichende Beschreibung der Leistung, raus aus dieser nichtssagenden Werbeschleife. Es bringt nichts, von dem besten und einfachsten Produkt oder der freundlichsten und schnellsten Dienstleistung zu sprechen. Welche technischen Eigenschaften hat das Produkt? Welche Aufgabe erfüllt die Dienstleistung? Wie unterstützen Form, Farbe und Haptik die Anwendung? Was erleichtert den Anwendern den Einsatz? Welche Extras werden bereitgestellt – Beratung, Kundendienst, Finanzierung? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? Was sind beispielhafte Ergebnisse?
    Darum: Beschreiben Sie das Produkt und die Dienstleistung so, als wäre sie bereits lange am Markt.
  • Gestaltung
    Die Gestaltung der Leistung ist entscheidend für die Abnahme durch die Kunden. Es gibt keine Leistungen, ohne dass sie gestaltet werden müssen, da sie alle Teil der realen Welt sind. Ein hässliches Gerät wird sich nicht durchsetzen. Eine befremdliche Nutzeroberfläche stößt ab. Die fehlende Einordnung zu einer Stilrichtung liefert zwar ein Alleinstellungsmerkmal, aber die Kunden müssen sich erst einmal daran gewöhnen. Wie wollen Sie wahrgenommen werden (z.B. bestes Produkt, kundennahe Einzellösung oder günstigste Leistung)? Welche Erinnerungen lassen sich mit der Leistung verknüpfen? Welche Gliederungen (z.B. Stil, Inhalt) sind möglich? Wie eindeutig möchten Sie sich positionieren?
    Darum: Gestalten Sie die Leistung so, dass die gewünschte Zielgruppe erreicht und überzeugt wird.
  • Verpackung
    Die Verpackung hat bestimmte Aufgaben zu erfüllen – was Sie in den vielen Unboxing-Clips bei YouTube verfolgen können. Die Verpackung sollte von vorneherein bedacht werden. Sie dient zum Schutz, zur Lagerung und zum Transport. Mit der entsprechenden Gestaltung dient sie als Werbefläche und fördert zusätzlich den Verkauf. Bei Dienstleistungen sind Verpackung das Layout des Ladengeschäfts, die Bekleidung der Mitarbeiter und die Ergonomie der Webseite. Welche Verpackung benötigt das Produkt? In welchem Rahmen werden die Dienstleistungen präsentiert?
    Darum: Erstellen Sie eine angemessene Verpackung für das Produkt und die Dienstleistung.
  • Extras
    Heute gehören zu allen Angeboten ergänzende Bestandteile, wie Zubehör und Extras, die zusätzliche Kaufanreize bieten. Immer komplexere Leistungen brauchen immer mehr fachliche Beratung und Unterstützung. Nachhaltige Kundenbindung wird durch informative Newsletters und eine lebendige Online-Community gefördert. Die besondere Garantie und günstige Finanzierungen runden das Angebot ab. Welche Extras können Sie ergänzend anbieten? Wie können Sie die Kunden geschickt beraten? Welche Gadgets können darüber hinaus angeboten werden?
    Darum: Das vervollständigte Sortiment sollte von Anfang an entsprechende Extras einplanen.

Auch wenn dieser Aufwand sehr hoch erscheint, so sollten Sie sich bewusst machen, dass es sehr schwer ist, ein Marketing für etwas zu entwickeln, das noch nicht im Einzelnen beschrieben werden kann. Die Krux dabei ist die Frage, wann Sie ausreichend vorbereitet sind. In jedem Fall spricht viel dagegen, frühzeitig, mit der ersten Idee, oder sehr spät, wenn alles fertiggestellt ist, mit dem Marketing zu beginnen. Wollen die Leute mehr Details wissen, ist es sehr wahrscheinlich zu wenig. Winken sie aufgrund von zu viel Information ab, dann ist es wohl zu viel.

Fazit: Die Tendenz der Start-ups frühzeitig ihre Webseiten zu entwickeln und die entsprechenden Marketingmaßnahmen zu planen ist ungeschickt, da sich noch viel ändert und in der Folge angepasst werden muss. Der erste Schritt ist in jedem Fall die Vorbereitung des Produkts und/oder der Dienstleistung: Beschreibung des Anwendungskontextes, der Leistung, der Gestaltung und Verpackung sowie der Extras. Die Krux des richtigen Zeitpunkts bleibt. Hauptsache, Sie werden nicht zu früh oder zu spät aktiv.