Managementbeteiligung der Zukunft

Eine der Hürden auf dem Weg zu Agilität und Entrepreneurship, einer lebendigen Unternehmenskultur und einem sicheren psycho-sozialen Klima, echter Selbststeuerung und intrinsischem Commitment sind die Entscheider. Mit der Übergabe von Handlungsvollmachten und verteilter Selbststeuerung verlieren sie ihre Raison d’être. Sie übersehen dabei, dass diese neuen Ansätze vor allem Ausdruck ihres Unvermögens sind, sich stimmige Strukturen einfallen zu lassen, die den Absturz in die Anarchie verhindern. Führung hat sich in der Evolution solange als wirksam gezeigt, bis die Anzahl der Mitglieder den Bereich der Dunbar-Zahl erreicht – unsere Fähigkeit mit nicht mehr als ca. 150 Menschen umgehen zu können. Gleichzeitig können wir uns den modernen Anforderungen nach mehr Selbstständigkeit der Mitarbeiter verschließen. Damit fallen einige Führungsstile für das Management in Zukunft weg – Diktatur, rigide Befehlsketten, Mikromanagement.

Die beiden Bereiche, mit denen sich die Führung immer auseinandersetzen muss, sind die Verteilung der Rollen (d.h. zentralisiert vs. dezentralisiert) und die Art der Entscheidungsfindung (d.h. Bottom-up vs. Top-Down).

  • Fragmentierter Ansatz
    Das Extrem der Anarchie beginnt bereits, wenn die Leitenden den verteilt Arbeitenden die Entscheidungen überlassen und diese ihre Wünsche von unten nach oben durchsetzen, ohne sich abzustimmen. Mit diesem zersplitterten Ansatz wären zwar alle dezentralen Aspekte berücksichtigt, allerdings gäbe es keine abgestimmten, gesamtheitlichen Vorgehen. In der Konsequenz ist jeder Standort eine selbstständige Einheit, die lokal entscheidet, über eigene unabgestimmte Ansätze und eine eigene Sicht des Geschehens verfügt sowie situationsbezogen agiert.
    Das Unternehmen verkommt zu einer Adhokratie mit einer formellen Holding ohne Aufgabe.
  • Allgemeiner Ansatz
    Ohne Berücksichtigung der Bedürfnisse der Standorte lassen sich keine viablen Ansätze mehr finden. Ein Bottom-up-Ansatz, der abzustimmende Maßnahmen nutzt, ggfs. über mehrere Stufen, ist der Ausweg aus einem ungreifbaren Durcheinander der Absichten. Voraussetzungen sind eine gemeinsame Haltung und die frühzeitige Berücksichtigung der einzelnen Standpunkte. Dafür werden bereits erfolgte Umsetzungen auf verschiedenen Ebenen nachjustiert. Liebgewonnene Besonderheiten im Interesse aller werden nachträglich geopfert – die Abschnitte müssen bei dem übergeordneten Bereich Entscheidungen anfordern sowie abgestimmten, bürokratischen Abläufen folgen, um abschließend ein benötigtes Ergebnis zu erhalten.
    Das Unternehmen schafft eine Bürokratie mit mehreren Ebenen und wird zu einem starren Apparat mit aufwendigen Entscheidungen, viel Doppelarbeit und Nachbesserungen.
  • Gemeinsamer Ansatz
    Durch einen von oben vorgegebenen Rahmen können unnötige Anstrengungen im Vorhinein abgefangen werden. Mithilfe einer übergreifenden Strategie, einem gemeinsamen Selbstverständnis, einem bindenden Handlungskorridor und einem gemeinsamen Verhaltenskodex können die Dezentralen ihre Bedürfnisse einbringen und verwirklichen, solange sie sich im Rahmen bewegen. Auch hier müssen die Standorte auf gewünschte Besonderheiten verzichten, können gemeinsame Errungenschaften übernehmen und Entscheidungen vorschlagen. Sie entwickeln gemeinsam wiederverwendbare Bausteine, abgestimmte Abläufe und sich gegenseitig ergänzende Ergebnisse.
    Das Unternehmen wird zu einer Demokratie mit einer klaren Ausrichtung und gemeinsamen Spielregeln.
  • Konzentrierter Ansatz
    Das Extrem der starren Zentrale beginnt, wenn die Bedürfnisse der Standorte übergangen werden und eine kopflastige Zentrale den operativen Bereichen diktiert, was zu tun ist – ohne jemals selbst etwas praktisch zu tun. In diesem Ansatz erzeugen die einzelnen Bereiche (Einkauf, Personal, Strategie, Produktmanagement, Vertrieb usw.) Vorgaben für die Standorte. Bei aller Zentralität allerdings keine bereichsübergreifenden Anforderungen. Anstelle vervollkommnet sich jeder Bereich auf Kosten der anderen – jeder für sich. Der unzureichende Kontakt zur Basis, die Entscheidungen am grünen Tisch und die fehlende Verantwortung erzeugen innerbetriebliche Störungen, die die Viabilität beschädigen. Gleichzeitig werden aber unternehmensweite Entscheidungen und Strukturen möglich, mit zuverlässigen Abläufen und einem gültigen Ergebnis.
    Das Unternehmen degeneriert zur Autokratie mit einer Machtstruktur fernab der realen Welt, die nicht viabel ist, da nicht nur ein Mangel an Verständnis vorherrscht und unangemessene Entscheidungen getroffen werden, sondern gleichzeitig auch die Energien der Standorte ungenutzt bleiben.

Fazit: Der Grund, warum immer wieder alter Wein in neue Schläuche gefüllt wird, ist die Tatsache, dass die Manager auf die heutige VUKA-Welt keine Antworten haben. Das Geschäft ist nicht mehr überschaubar oder planbar. Es fehlen zuverlässige Strukturen, an denen man sich ausrichtet. Jede Simulation des Geschäfts liefert nichts weiter als Wahrscheinlichkeiten, die durch den nächsten Schwarzen Schwan zunichtegemacht werden. Die Geschwindigkeit, in der sich die Welt verändert, erlaubt keine Befehlsketten, sondern erfordert Wellen der Inspiration, die alle stimulieren. Es geht nicht mehr ohne das Zusammenspiel mit den Menschen, die am Ort des Geschehens sind – im Entwicklungsbüro der offene Austausch von Ideen, in der Produktion die Transparenz des Produkts, im Vertrieb das Verständnis der Kunden oder im nachgelagerten Service die Verfügbarkeit der bekannten Lösungen. Vor Ort stecken die Fähigkeiten, die eine gute Erbringung der Leistungen ermöglicht. Könnten die Führungskräfte diese Potenziale so steuern, dass sie viable Ergebnisse für das Unternehmen erbringen, dann bekämen wir in Zukunft wieder eine sinnvolle Managementbeteiligung.

Future management involvement

One of the hurdles on the way to agility and entrepreneurship, vibrant corporate culture, and a secure psychosocial climate, genuine self-management, and intrinsic commitment are the decision-makers. With the transfer of authorities to act and distributed self-organization, they lose their raison d’être. In doing so, they overlook the fact that these new approaches are above all an expression of their inability to come up with coherent structures that prevent the crash into anarchy. Leadership was effective in the evolution until the number of members reaches the range of the Dunbar number – our ability to handle no more than about 150 people. At the same time, we can resist the modern demands for more employee independence. As a result, some leadership styles are not available in the future – dictatorship, rigid chains of command, Micromanagement.

The two areas that management always has to deal with are the distribution of roles (i.e., centralized vs. decentralized) and the way decisions are made (i.e., bottom-up vs. top-down).

  • Fragmented approach
    The extreme of anarchy already begins when the leaders leave decisions to the distributed workers, and they enforce their wishes from the bottom up without aligning with each other. With this fragmented approach, all decentralized aspects would be considered, but there would be no coordinated, holistic procedures. As a consequence, each location is an independent unit that decides locally, has its uncoordinated approaches and its view of what is happening, and acts in accordance with the situation.
    The company degenerates to an adhocracy with a formal holding without any task.
  • General approach
    Without taking the needs of the sites into account, it is no longer possible to find viable approaches. A bottom-up approach using measures to be coordinated, possibly over several stages, is the way out of an intangible confusion of intentions. The prerequisites are a common stance and early consideration of the individual points of view. For this purpose, existing implementations are readjusted at various levels. Unique features that have already been considered are sacrificed retrospectively in the interest of all – the sections must request decisions from the higher-level area and follow coordinated, bureaucratic procedures to finally obtain a necessary result.
    The enterprise forms a bureaucracy with several levels and becomes a rigid apparatus with elaborate decisions, a lot of duplication of work, and rework.
  • Joint approach
    A framework that is given from the top allows unnecessary efforts to be intercepted in advance. With the help of an overarching strategy, a collective self-image, a binding corridor of action, and a joint code of conduct, the decentralized units can introduce and realize their needs as long as they remain within the framework. Here, too, the locations must dispense with desired special features, can adopt joint achievements, and propose decisions. Together they develop reusable building blocks, coordinated processes, and mutually complementary results.
    The company becomes a democracy with clear orientation and common rules.
  • Concentrated approach
    The extreme of the rigid head office begins when the needs of the locations are ignored, and a top-heavy headquarter to the operative departments dictates what to do – without ever doing anything practical. In this approach, the individual departments (Purchasing, Human Resources, Strategy, Product Management, Sales, etc.) generate specifications for the locations. However, despite all the centralization, there are no cross-departmental requirements. Instead, each department perfects itself at the expense of the others – every person for oneself. Insufficient contact with the basis, green table decisions, and lack of responsibility generate internal disruptions that damage profitability. At the same time, however, company-wide decisions and structures become possible, with reliable processes and a valid result.
    The enterprise degenerates to an autocracy with a power structure far from the real world, which is not viable, since not only a lack of understanding prevails and inappropriate decisions happen, but at the same time, the energies of the locations remain unused.

Bottom line: The reason why old wine is always being filled into new tubes is that managers no longer have the answers to today’s VUCA world. The business is no longer manageable or predictable. There is a lack of stable structures to align with. Every simulation of the business provides nothing more than probabilities, which are destroyed by the next Black Swan. The speed at which the world is changing no longer permits chains of command but requires waves of inspiration that stimulate everyone. It no longer works without the interaction with on-site people – in the R&D the open exchange of ideas, in Production the transparency of the product, in Sales the understanding of the customer or in After Sales the availability of known solutions. On-site are the skills that make excellent performance possible. If the managers could manage these potentials in such a way that they produce viable results for the company, then, in the future, we would again have a meaningful management involvement.