Der unumgängliche Blick auf Tätigkeiten

Bevor Arbeit in immer kleinere, in kürzester Zeit erlernbare Teilschritte zerlegt wurde, lag das Meiste in einer Hand. Handwerker hatten über Jahre alle Fertigkeiten gelernt, um etwas von A bis Z herzustellen – und entwickelten den letzten Schliff ohne Unterlass weiter. Die wirtschaftlichen Auswirkungen wurden durch deren Können bestimmt. Bis heute verantworten Handwerker ihre Erzeugnisse und verfügen unbestritten über das Recht, jegliche Entscheidungen von der Entwicklung bis zum Vertrieb zu treffen. Im Gegensatz dazu wurden während der Industrialisierung unvorbereitete Landarbeiter in die einfachen,  „maschinellen“ Abwicklungen eingeführt, die ohne das Verständnis der übergreifenden Zusammenhänge ausführbar waren – anschaulich verkörpert von Charlie Chaplin in Moderne Zeiten. Damals begann die Aufteilung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (AKV) sowie die Abwälzung der Rollenbestandteile auf unterschiedliche hierarchische Schultern. Der Aufgabenträger verfügt dadurch weder über die Kompetenz noch über die Verantwortung für seine Ergebnisse. Der Kompetenzträger ist befugt, aber macht nichts und ist für fast nichts verantwortlich. Der Verantwortungsträger steht für das Ergebnis gerade, ohne etwas praktisch beizutragen oder zu dürfen. Das Ende dieser unbefriedigenden Sackgasse ist erreicht.

Aufgrund der beschleunigten Fortschritte in der Wirtschaft müssen Unternehmen nach mehr als zweihundert Jahren, ihren veralteten Blick auf Rollen radikal erneuern. Es ist jedoch blauäugig zu meinen, dass in der neuen Arbeitswelt AKV nicht mehr benötigt wird. Auch wenn die langfristig starren Stellenbeschreibungen der Vergangenheit angehören, braucht man für die dynamischen, sich immer wieder ändernden Rollen, weiterhin eine Form, um zu verstehen, was Andere machen.

  • Das A kennen und meistern
    Die Aufgabe beschreibt die Tätigkeiten einer Rolle – verrichtende und leitende, z. B. Bestellungen verschicken; Transparenz schaffen. Damit die Betroffenen verstehen, was zu tun ist, müssen sie die Bestandteile der Aufgabe kennen und in der Lage sein, die Tätigkeiten zu erledigen. Es reicht nicht eine Aufgabe vage zu betiteln und die Vorgabe, seine Abläufe selbst festzulegen. Den Repräsentanten des Unternehmens, egal wie viele es zukünftig noch sein werden, bleibt die Aufgabe einen Rahmen zu schaffen, um das Zusammenspiel aller sicherzustellen. Solange die Aufgabenträger ihre Aufgaben nicht kennen und können, werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • Das K dürfen
    Die Kompetenz beschreibt die Rechte einer Rolle. Die Mitarbeiter müssen bevollmächtigt sein, eine Aufgabe durchzuführen – etwas zu tun; etwas zu entscheiden. Die Erteilung der Befugnis sollte möglichst so stattfinden, dass alle Beteiligten verstehen, worauf sie sich einlassen bzw. wo die Grenzen ihrer Kompetenz liegen. Dies bedeutet eine Verschiebung der Macht, weg von den früheren Hierarchen und hin zum Ort des Geschehens, zu den Ausführenden. Dürfen die Betroffenen nicht das, was sie umsetzen sollen, werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • Das V wollen
    Die Verantwortung beschreibt die Pflicht zur Rechenschaft für Handlungen, Ergebnisse und Folgen, die sich bezüglich der Leistung ergeben. Dies kann einerseits die Eigenverantwortung für das eigene Tun, aber auch für das Tun der zugeordneten Mitarbeiter sein. Gleichzeitig ist man Teil eines Führungsteams und hat damit auch die Mitverantwortung für die Entscheidungen der Kollegen, die meistens in entsprechenden Gremien bestätigt werden. Die Übernahme der Verantwortung müssen die Betroffenen wollen, denn ansonsten werden sie in natürlichen Widerstand gehen.
  • AKV in einer Hand
    Während im Maschinenzeitalter AKV auf verschiedene Ebenen verteilt wurde, erfordert die Beschleunigung des Geschäfts die erneute Bündelung am Ort des Geschehens, da die alten Kommunikations- und Weisungswege zu lange dauern. Aus diesem Grund sollte AKV eigentlich schon lange in einer Hand liegen. Solange dies nicht erfolgt, ist New Work nicht umsetzbar, da alle Beteiligten, die Chefs UND die Mitarbeiter, ihre eigene Agenda nicht erfüllen können und deshalb in natürlichen Widerstand gehen.

Bei näherem Hinsehen wird denen, die die Zeichen der Zeit verstanden haben, klar sein, dass die alten Strukturen nicht mehr in die heutige Zeit passen. Spätestens, wenn die Steuerung des Geschäfts in den Händen der Ausführenden liegt, haben aufwendige und teure Hierarchien ihre Existenzberechtigung verloren. Die befreiten Unternehmen (siehe: Liberated Company) haben schon länger Wege gefunden, die althergebrachten Strukturen aufzubrechen und besser zu werden – vom Beauftragen zum Begeistern, vom Manager zum Leader; von der kurzen Leine zur langen; von Fremdsteuerung zu Selbststeuerung.

Fazit: Nicht die Auflösung der Rollen, sondern deren Flexibilisierung macht den Unterschied. Ermächtigung, die, mit dem vollen Bewusstsein und aus eigenem Antrieb, grundsätzliche Veränderungen in der Zusammenarbeit anstrebt, stellt sicher, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben kennen und können, über wenige Beschränkungen verfügen und bereit sind, die vereinbarte Verantwortung zu übernehmen. Dies wird jedoch nur dann klappen, wenn die alten Strukturen aufgelöst und die verbleibenden neu gedacht werden. Dafür wird man nicht umhin kommen, die Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung, d. h. Rollen, zu beschreiben. Diese Beschreibungen sind keine bürokratischen Instrumente mehr, sondern ein Mittel zum Austausch der Standpunkte. Sie werden nicht so lange bestehen wie die alten Stellenbeschreibungen, sondern sie liefern bei Bedarf Klarheit, wer, für was zu einer bestimmten Zeit zuständig ist – für die Anderen und für sich selbst. Der ausformulierte Blick auf die Tätigkeiten ist unumgänglich, um sich abzustimmen, Doppelarbeit zu erkennen, gegensätzliche Anstrengungen zu verhindern und langfristig über ein leistungsfähiges Unternehmen zu verfügen.

The inevitable look at activities

Before work was divided into ever smaller steps that could be learned in a very short time, most activities were in one hand. Craftsmen had learned over the years all the skills to manufacture something from A to Z – and developed the finishing touches incessantly. The economic outcome was determined by their abilities. Until today, craftsmen are responsible for their creations and have undisputedly the right to make any decisions from research to sales. In contrast, during industrialization, unprepared agricultural workers were introduced to the simple „machine-like“ execution that could be performed without understanding the overall context – vividly embodied by Charlie Chaplin in Modern Times. At that time, the division of tasks, authority and responsibility (TAR) as well as the passing on of the role elements to different hierarchical shoulders began. That way, the task carrier has neither the competence nor the responsibility for its results. The person in charge is authorized, but does nothing and has almost no responsibility. The person in charge stands for the result without contributing or being allowed to practically contribute anything. The end of this unsatisfactory impasse is reached.

Due to the accelerated progress in the economy, after more than two hundred years, companies need to radically renew their outdated look at roles. However, it is naive to think that TAR becomes obsolete in the new world of work. Even though the long-term rigid job descriptions are a thing of the past, the dynamic, ever-changing roles still require a form in order to understand what others are doing.

  • Knowing and mastering the T
    The task describes the activities of a role – executing and leading, e.g. sending orders; creating transparency. In order to understand what to do, parties concerned need to know the elements of a task and being able to fulfill them. It is not enough to just vaguely title the task and to ask defining its own procedures. For the representatives of the company, no matter how many there will be in the future, the remaining task is to create a framework for ensuring the interplay of all. As long as the task carriers do not know and are not able to do their tasks, they will remain in natural resistance.
  • Being authorized for the A
    The competence describes the rights of a role. Employees must be empowered to perform a task – to do something; to decide something. Where possible, powers should be granted in such a way that all parties understand what they are in for and where the limits of their competence are. This means shifting power away from the former hierarchies towards the point of action, to the executors. If those affected are not allowed to do, what they are supposed to, they will remain in natural resistance.
  • Wanting the R
    Responsibility describes the duty to be accountable for actions, results and consequences that arise in relation to the deliverable. On the one hand, this can be the personal responsibility for one’s own actions, but also for the actions of the assigned employees. At the same time, one is part of a management team and thus shares responsibility for the decisions of the colleagues, which are usually confirmed in the appropriate committees. The people concerned must want to take responsibility; otherwise they will remain in natural resistance.
  • TAR in one hand
    Whereas in the machine age TAR was distributed to different levels, the acceleration of the business requires the re-bundling at the point of action, since the old communication and instruction paths take too long. For this reason TAR should have been for a long time in one hand. As long as this does not happen, New Work is not feasible, as all participants, the bosses AND the employees cannot fulfil their own agenda and therefore remain in natural resistance.

On closer inspection, it will be clear to those, who have understood the signs of time that the old structures no longer fit into the present time. At the latest, when the business management is in the hands of the executors, elaborate and expensive hierarchies have lost their raison d’être. The liberated companies (see: Liberated Company) have since a long time found ways to break up the traditional structures and become better – from ordering to inspiring, from manager to leader; from the short leash to the long one; from external to self-control.

Bottom line: Not the resolution of the roles, but their flexibilization makes the difference. Empowerment, which, with full awareness and of one’s own accord, strives for fundamental changes in cooperation, ensures that employees know and are able to carry out their tasks, have few limitations and are prepared to assume the agreed responsibility. However, this will only work, if the old structures are dissolved and the remaining ones are rethought. In return, it will be necessary to describe the tasks, authority and responsibility, i.e. roles. These descriptions are no longer bureaucratic instruments, but a means of exchanging standpoints. They will not last as long as the old job descriptions, but will, if necessary, provide clarity as to who is responsible for what at a given time – for others and for oneself. A well-formulated view of the activities is inevitable in order to coordinate, to recognize redundancy of effort, to prevent conflicting efforts and to have an efficient company in the long run.