Archiv der Kategorie: Strategie

Strategie besteht aus Vision, Mission, SWOT, Kritische Erfolgsfaktoren, Wertdisziplinen, strategische Ausrichtung, strategische Ziele und strategischen Kern.

Die Horizonte der Akteure

Die Zukunft liegt vor allen verborgen hinter dem Horizont. Wenn auch manche Strategierenden meinen, sie hätten einen ausreichenden Weitblick. Am Ende ist es ein Glücksspiel, ob die vermeintlichen Vorhersagen eintreten. Auch wenn der Radar die Sachlage erfasst, liefern sie einen Haufen von Daten, ohne die möglichen Aktivitäten klar abzugrenzen. Die Taktierenden sind gezwungen, ihren Horizont entscheidungsreif zu strukturieren. Das ungeschickte Aufteilen kann dazu führen, dass der gewählte Weg nicht wirkt. Die Operierenden haben akute Schwierigkeiten, die sie mit spontanen Maßnahmen kurzfristig beheben. Hierfür müssen sie schnell und entschieden sein. Zwar werden die lodernden Flammen gelöscht, aber nach dem Feuer ist vor dem Nächsten.

Betrachten wir näher die drei Sichten von Führenden.

  • Weitblick – die strategische Vision
    Es gibt keinen Blick hinter den Rand des Gesichtsfelds. Allerdings lässt sich der Pfad bis dahin so gestalten, dass ein anschlussfähiger Plan erstellt werden kann. Da der Horizont bei dem Annähern zurückweicht, lässt sich der Weg ausdehnen und an die erkennbaren Änderungen anpassen. Denken wir an Elon Musk, der seit zwanzig Jahren seinen Weg beharrlich ausbaut. Er arbeitet an Elektroautos mit Tesla, Personenverkehr auf Basis Hyperloop mit The Boring Company, Weltraumlogistik mit SpaceX, erneuerbare Energiegewinnung mit SolarCity.
    Strategierende gehen langfristig (>5 Jahre) von möglichen, erahnbaren und manchmal absurden Umbrüchen aus. Sie lassen sich nicht von aktuellen Einflüssen, kurzfristigen Rückschlägen oder unsicheren Tatsachen von ihren Visionen abbringen. Der Blick geht ohne Altlasten nach vorne. Sie argumentieren auf der Grundlage der eigenen Prämissen. Auch wenn sie weitere Personen am Ausrichten der Maßnahmen beteiligen, sind die Gründenden und CEOs die alleinig Entscheidenden.
  • Überblick – die taktische Sicht
    Die meisten Bausteine, die das morgige Geschäft ausmachen sind bereits vorhanden oder werden erforscht oder entwickelt. Das regelmäßige Beobachten der aktuellen Umgebung und ihrer Versprechen inklusive Chancen und Risiken ermöglicht das Anpassen der laufenden und das Aufsetzen von neuen Initiativen. Bill Gates ist ein Beispiel für diesen Typ. Sein loser, nicht anschlussfähiger Blick bis zum Horizont wird verdeutlicht an seinen langfristigen Prognosen in Bezug auf die benötigte Speichergröße von PCs oder seinen Erwartungen bezüglich des Internets. Sein Verhandlungsgeschick zeigt sich darin, dass er MS-DOS verkaufte, ohne es entwickelt zu haben und bevor er es tatsächlich besaß. Hieran zeigt sich sein taktisches Genie.
    Taktierende denken über mittelfristige (2-5 Jahre) Maßnahmen zum Verwirklichen nach. Die aktuellen Einflüsse (politisch, wirtschaftlich, gesellschaftlich, rechtlich und ökologisch) lösen das jährliche Anpassen der Richtung aus und verrücken den Schwerpunkt. Dabei werden verzerrte Erkenntnisse und kommende Effekte übersehen. Sie führen in der Folge zum weiteren Nachjustieren. Abhängig von den Gegebenheiten werden immer neue Erklärungen geliefert. In der kurzlebigen VUKA-Welt fühlen sich diese an wie langfristige Maßnahmen. Beim Umsetzen ist die mittlere Führungsebene gefordert. Je nach dem Charakter entscheiden am Ende auch hier die Geschäftsführenden.
  • Durchblick – der operative Brennpunkt
    In den tätigen Bereichen eines Unternehmens finden sich die meisten Akteure. Obwohl sie das Überleben sichern, werden wir auf die vielen Namenlosen nicht aufmerksam. Sie kommen morgens an ihren Arbeitsplatz und wissen nicht, was ansteht. In der Frühbesprechung werden die Fälle der vergangenen Stunden vorgestellt, priorisiert und gelöst. Wenn in diesem Zusammenhang längerfristige Maßnahmen aufgesetzt werden, dann vor allem, um das unmittelbare Tun zweckmäßiger zu machen.
    Operierende denken im Rahmen der Vorgaben kurzfristig (maximal bezüglich des laufenden Jahres). Sie gehen auf aktuelle operative Veränderungen und Hürden ein. Beschlüsse werden auf der Grundlage früherer Erfahrungen, vorhandener Indikatoren und bewährter Verfahren getroffen. Die Aktivitäten liefern innerhalb von Stunden, Tagen, Wochen oder Monaten greifbare Ergebnisse. Zuständig sind die Team- und Projektleitenden. Sie entscheiden im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung oder eines Auftrags.

Fazit: Die drei idealen Ausblicke, der Weitblick, der Überblick und der Durchblick bestehen gleichzeitig auf entsprechenden Ebenen. Druck wird erzeugt durch das Zusammenwirken dieser Sichten. Diese Spannungen entstehen, wenn eigenständige Strategierende ihre Absichten nicht entschieden umgesetzt sehen. Oder wenn die Taktierenden ihre Kompromisse nicht durchsetzen können. Oder die Operierenden sich von den übergeordneten Ebenen gegängelt fühlen. Je nach Blickwinkel beeinflussen persönliche Befindlichkeiten die gelebte Offenheit, früher gemachte Erfahrungen und angenommene Verläufe die Ergebnisse. Das viable Unternehmen schafft den Spagat zwischen diesen Sichten.

Digitaler Geschäftsmodellcheck angesichts Corona

Im Geschäftsleben bemühen sich kleine, mittlere und große Unternehmen unentwegt mit Veränderungen aller Art. Die unmerklichen Mutationen werden hier erst im Nachhinein sichtbar. Regelmäßige Neuregelungen erfordern das Nachjustieren der Abläufe. Technische Neuerungen erzwingen Upgrades und weitreichende Umstellungen. Alles findet in einem globalen Kontext statt, der durch politische Grenzen komplex ist.

Jetzt zeigt COVID-19, dass die Auswirkungen einer Pandemie nicht nur eine virale Bedrohung sind. Weltweite Reiserouten verbreiten Infektionen rasend schnell. Offensichtlich hat jedoch niemand erwartet, dass die Kultur der sportlichen, kulturellen und touristischen Massenveranstaltungen zu Superspreadings führen.

Risikoanalysen haben Pandemien bisher als unwahrscheinliche Bedrohung für die Gesundheit eingestuft. Die mittelbaren Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft waren nicht auf dem Radar. Jetzt zeigt sich, dass Länder und selbst Regionen aus Angst vor Infektionen ihre Grenzen schließen. Die globale Mobilität bricht zusammen. Die Logistikketten bewegen nur die lebensnotwendigen Güter. Erlaubt sind die systemrelevanten Branchen – Gesundheit und Medizin, Wasser- und Energieversorger, Entsorgungsbetriebe, Lebensmittelhersteller und -vertriebe, Logistik- und Lagerbetriebe, Informations- und Kommunikationsservices.

Wer von Rückkehr zum Wachstum spricht, verkennt die Lage. Es geht jetzt ums Überleben als Welt, Land, Unternehmen, Familie und Mensch. Im Zeichen der sozialen Distanzierung ist es für Unternehmen an der Zeit die digitale Veränderungsbereitschaft zu prüfen.

Eine hilfreiche Gliederung bietet der Business Model Canvas. Schauen wir uns die einzelnen Felder näher an.

  • Kundensegmente
    Gegenden, in denen es schlechte Internetverbindungen gibt, haben wenige digitale Möglichkeiten – z.B. einfache Handy-Apps, wenn überhaupt, die wenig Bandbreite benötigen. Manche Kunden hängen von Großrechnern aus dem letzten Jahrtausend ab – die geringe Cloudnutzung und Vernetzung erfordert Unterstützung beim Wechsel in das 21. Jahrhundert. Die Unternehmen, die ihre Systeme auf dem Stand der Technik halten, brauchen leistungsfähige Schnittstellen für ihr Angebot – z.B. cloudbasierte Touch-Points sowie verstärkten Einsatz von multi-medialen und mobilen Dienstleistungen. Um die wirksamsten Maßnahmen auswählen zu können, sollten die Kunden nach ihrer Bedeutung und ihrer Digital-Affinität sortiert sein.
  • Nutzenversprechen
    Mit den Augen der Kunden können Sie einen Blick auf Ihre Angebote werfen. Welche sind bereits oder können leicht digitalisiert werden? Bei dieser Betrachtung geht es vor allem um die Dienstleistungen, die bisher durch persönlichen Kontakt angeboten werden. Über das Internet gibt es unterschiedlichste Lösungen eine Dienstleistung zu erbringen – z.B. eine visuelle Hotline, Video-Chats, Webinare oder virtuelle Publikationen Ermitteln Sie die Vorteile, die Klienten dadurch entstehen und prüfen Sie, ob Sie in der Lage sind, diese Services wirtschaftlich zu erbringen. Abschließend beschreiben und übermitteln Sie den bestehenden Kunden Ihr Nutzenversprechen. Vergessen Sie nicht Ihre neuen Lösungen im Internet auch denen anzubieten, die heute noch gar nicht Ihre Kunden sind.
  • Kanäle
    Der persönliche Kontakt muss sich aufgrund der Abstandsregeln auf eine größere Fläche verteilen. Mit den Regelungen werden die digitalen Kanäle interessanter. Nach fast dreißig Jahren Internet wird es Zeit, sich damit zu beschäftigen. Im Vorteil sind diejenigen, die bereits Kanäle aufgebaut haben – beginnend bei Offline-Medien wie Videos und PDFs bis hin zu web-basierten, wie E-Mail, Webseite, Blog, Chats, Foren oder Ähnlichem. Die Frage ist, was ausgebaut oder verstärkt genutzt werden soll. Darüber hinaus geht es darum, neue Möglichkeiten zu erkennen und einzuführen – inklusive der wirtschaftlichen Aspekte (siehe unten).
  • Kundenbeziehungen
    Die Leistungen, die digitalisierbar sind, reichen von personalisierter Unterstützung, über Hilfe zur Selbsthilfe mit entsprechenden digitalen Lernpaketen, bis hin zum Aufbau von Communities, die sich gegenseitig helfen. Sie sollten sich hierfür fragen: Was erwarten die Kunden? Auf welche bestehenden Schnittstellen können Sie aufbauen? An welchen Touch-Points findet die Customer Experience statt? Welcher finanzielle Aufwand ist damit verbunden?
  • Einnahmequellen
    Digitalisierung gibt es nicht umsonst. Aus diesem Grund sollten die einnahmeseitigen Fragen beantwortet sein. Für welche digitalen Nutzen sind die Kunden bereit zu zahlen? Welche digitalen Angebote bezahlen die Kunden bereits? Welche digitalen Zahlungsverfahren sind bereits eingeführt? Welche digitalen Zahlungsverfahren wünschen die Kunden? Welchen Anteil können digitale Leistungen erreichen? Lassen Sie sich von scheinbar kostenfreien Angeboten nicht blenden. Sie haben die Kosten nur noch nicht erkannt. Leider führt diese Sichtweise auch dazu, dass Kunden unwillig sind, etwas für digitale Leistungen zu bezahlen. Verdeutlichen Sie Ihr Ertragsmodell und unterstreichen Sie die Vorteile Ihres Angebots – z.B. keine Nutzung von Daten durch Dritte, Datensicherheit, Hosting in einem sicheren Land.
  • Kernaktivitäten
    Sie brauchen ein klares Verständnis der Aktivitäten, die erforderlich sind, um die digitalen Services zu erbringen – um ihr Nutzenversprechen zu erfüllen, in Ihren Vertriebskanälen, in der Kundenbeziehung und für Ihre digitalen Einnahmequellen. Der gesamte Wertschöpfungsprozess ist dabei betroffen – Entwicklung, Produktion, Vertrieb, After-Sales und alle Querschnittsaufgaben. Die Digitalisierung beschleunigt alle Aktivitäten, da die Grenzen zwischen den beteiligten Bereichen, hin zu den Lieferanten und Kunden sowie geographisch, sich auf einen Klick reduzieren. Denken Sie nur an Logistiksysteme, die die Verwaltung der Frachtgüter durch automatisierte Agenten abwickeln – der Container sucht sich seine Route, bucht den erforderlichen Frachtraum und kommt zuverlässig und schnellstmöglich am Zielhafen an.
  • Kernressourcen
    Ihre heutigen Ressourcen verfügen über die Fähigkeiten, die Ihr altes Geschäftsmodell erforderte. Die Digitalisierung braucht neue Skills – z.B. Umgang mit dem Laptop/Smartphone/IPAD/Computer, Beherrschung von Software aller Art sowie Telepräsenz in Videokonferenzen. Es reicht nicht, die entsprechenden Programme bereitzustellen. Die Mitarbeiter UND Führungskräfte brauchen eine angemessene Einführung/ Schulung. Der Mensch ist dabei das Nadelöhr, durch das der Elefant hindurch muss. Zusätzlich brauchen Sie die entsprechende Hard- und Software, Zugang zum Internet, wo immer sie sind. Gleichzeitig werden bestehende Büroflächen frei zur weiteren Nutzung. Die entscheidende Ressource ist das Geld, um die Mittel zu beschaffen – und das in einer Zeit, in der der Umsatz zurückgeht.
  • Kernpartner
    Die Vorstellung, dass der IT-Bereich für die Digitalisierung prädestiniert ist, mag stimmen, geht aber an den tatsächlich fortlaufenden Aufgaben vorbei. Darüber hinaus besteht die überwiegende Arbeit aus dem Betrieb der laufenden Systeme und der Behebung von Problemen. Sie brauchen neue Partner und Zulieferer. Wer sind die wichtigsten Digitalisierungspartner? Wer sind die wesentlichsten Lieferanten für Digitalisierung? Welche Digitalisierungsressourcen kommen von wem? Dabei sollten Sie bedenken, dass diese Partner nach Corona weiter Teil Ihres erweiterten Unternehmens bleiben.
  • Kostenstruktur
    Der wichtigste Punkt zuletzt. Welche Kosten be-/ entstehen durch die Digitalisierung? Wie verteilen sich die Digitalisierungskosten? Welche Kosten erzeugen die digitalen Aktivitäten? Viele glauben, dass man sein Geschäft mit den vielen Gratis-Tools aus dem Internet betreiben kann. In Anbetracht des Einführungs- und Personalaufwands ist davon abzuraten, da diese kostenlosen Werkzeuge über eingeschränkte Möglichkeiten verfügen, die in der Folge übermäßige Personalkosten erzeugen – bis hin zur Schließung des Anbieters eines solchen Produkts, wenn die Nutzer keinen Beitrag zu deren Aufwänden leisten. Dadurch, dass sowieso die Budgets nicht mehr durch den Umsatz gedeckt sind, ist es wichtig, das Geschäftsmodell ganzheitlich zu planen, d.h. sich auf die Umsatzbringer zu konzentrieren – und sonst nichts.

Fazit: In Paris musste eine Sterneköchin ihr Restaurant bei weiter laufenden Kosten aufgrund von Corona schließen. Sie hat Ihr Geschäftsmodell schnell angepasst. Am Anfang hat sie selbst gemachte Kekse verkauft und festgestellt, dass die Kunden dieses andere Geschäft annehmen. Mittlerweile bietet sie Produkte aus der Region an. Diese Art von Flexibilität und Entscheidungsfreude ist heute gefordert. Mit der Prüfung Ihres Geschäftsmodells bezüglich neuer digitaler Leistungen (s.o.) können Sie Ihr Geschäft anpassen. Nach Corona wird nicht vergleichbar sein mit der Vergangenheit.