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Was macht ein Ergebnis gut?

Nachdem sich die Arbeitswelt durch die Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sowie die Verlagerung von einfachen Aufgaben nach Übersee immer mehr verändert, liefern wieder immer mehr Mitarbeiter ganzheitliche Aufgaben aus einer Hand. Sie müssen nicht mehr nur Teilaufgaben durchführen, sondern Ergebnisse liefern.

  • Sie entwickeln neue Konzepte.
  • Sie stellen ein komplettes Produkt her.
  • Sie vertreiben ihre Produkte in einer bestimmten Region.
  • Sie übernehmen die Verantwortung für einen kompletten Ablauf.

Diese Tätigkeiten benötigen ein gutes Verständnis der zu erbringenden Leistungen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man sich klar macht, was ein gutes Ergebnis ausmacht.

Ergebnis

Es ist egal, in welchem Bereich die Ergebnisse benötigt werden. Gemeinsam sind allen Zielen die Erwartungen und die Veröffentlichung, dass die Ziele und Erwartungen erfüllt sind.

  • Erfüllte Ziele
    Ziele sind erreichbare Orte oder Zustände, die die Anforderungen an Ergebnisse beschreiben und zu einer bestimmten Zeit die benötigten Veränderungen herbeiführen. Am Anfang einer Initiative werden die Ziele zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ausgehandelt. Vor allem die Auftragnehmer sollten sicherstellen, dass sie die geforderten Leistungen erbringen können. Am Ende ist es entscheidend, die Ziele zu erfüllen.
  • Erfüllte Erwartungen
    Die Erwartungen sind Ziele, die wesentlich schwerer greifbar sind, da sie selten formal beschrieben werden – wenn überhaupt. Dabei handelt es sich um die Handlungen, die sich die Erwartenden erhoffen, bestimmte Ergebnisse, die sie sich versprechen oder um die Folgen, die sich aus der Initiative ergeben. Um diese Erwartungen zu kennen, ist es unabdingbar, die Anspruchsgruppen danach zu fragen. Bei dieser Gelegenheit können die Erwartungen angepasst oder in der Planung berücksichtigt werden. Am Ende ist es wichtig, zumindest die erkannten Erwartungen zu erfüllen.
  • Und alle wissen es
    Es genügt nicht, die vereinbarten Leistungen zu liefern. Gleichzeitig sollte man sich darum kümmern, dass alle, sprich die betroffene Öffentlichkeit, bezüglich der erreichten Ziele unterrichtet wird. Am Ende wirken am besten die Ergebnisse, die zur Kenntnis genommen werden.

Damit Ergebnisse gut werden, sollten die folgenden Aspekte berücksichtigt werden.

  • Ziele SMART machen
    Beschriebene, leicht verständliche Ergebnisse, die frei von Zweideutigkeiten sind, erleichtern die Erfüllung (siehe auch: Smartifikation).
  • Anspruchsgruppen berücksichtigen
    Nachdem man sich eine Übersicht der Stakeholder besorgt hat, liefern persönliche Gespräche Klarheit bezüglich deren Erwartungen.
  • Mit einem Komplan alle informiert halten
    Bereits zu Beginn der Aktivitäten ist der richtige Zeitpunkt, um den Plan für die Kommunikation zu erstellen. Die Maßnahmen sollten dann während der Durchführung und vor allem am Ende stattfinden.

Fazit: Gute Ergebnisse bestehen aus fachlichen Resultaten, die durch SMARTe Ziele beschrieben waren, sowie aus zufriedengestellten Anspruchsgruppen und einer offenen Informationspolitik.

Die ersten 100 Tage

Persönliche Veränderungen ergeben sich aus der Suche nach neuen Herausforderungen, der Flucht vor unerwünschten Aufgaben oder einfach aufgrund von organisatorischem Wandel. Alle sind davon betroffen. Menschen, die die Verantwortung für ein Team, für eine neue Abteilung oder für ein neues Unternehmen übernehmen, fragen sich dabei immer wieder, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen – vor allem in den ersten 100 Tagen.

100 Tage Radar

Mit Abstand am wichtigsten ist es, den Drang sofort loslegen zu wollen zu unterdrücken. Auf der einen Seite fehlt vor Beginn, auch bei bester Vorbereitung, der Überblick über den neuen Bereich. Auf der anderen Seite erwarten die Mitarbeiter, Partner und sonstigen Stakeholder, dass sich die neue Führungskraft erst einmal vorstellt und sich die Sachlage erklären lässt. Blinder Aktionismus führt zu keinen nachhaltigen Ergebnissen. Es verhindert die Chance sich in die neue Aufgabe einzuarbeiten und weckt sogar Widerstände. Es ist ein Fehler anzunehmen, dass diese Zeit verschwendet ist. Im Gegenteil. In den ersten drei Monaten kann dieses Radar Einblicke verschaffen, die langfristig bei der Bewältigung der neuen Aufgabe helfen. Die folgenden Aktivitäten erfordern die volle Aufmerksamkeit.

1)       Die Erwartungen der Interessensgruppen ermitteln
Die internen und externen Stakeholder beeinflussen die neuen Aufgaben. Am besten erstellt man eine Liste der Stakeholder, um sicherzustellen, dass niemand vergessen wird. In persönlichen Gesprächen werden dann die Erwartungen besprochen. Dadurch entsteht frühzeitig eine Beziehung, die in den folgenden Monaten für beide Seiten von Vorteil ist.

2)       Das Geschäftsmodell beschreiben
Jedes Team, jede Abteilung und jedes Unternehmen haben ein Geschäftsmodell (inklusive dem Leistungskonzept, dem Ertragsmodell, dem Wertschöpfungsprozess, dem Netzwerk der beteiligten Personen und Organisationen, den Ressourcen, sowie der Kommunikation und der Koordination). Die ersten 100 Tage werden vielleicht die letzte Gelegenheit sein, das Geschäftsmodell zu durchdenken.

3)       Die Kommunikation planen
Die Strukturierung der Abstimmung und des Austauschs von Information, intern und extern, hat großen Einfluss auf die Ergebnisse der folgenden Monate. Hierbei sollten entsprechende Maßnahmen geplant werden (d.h. was, mit wem, wie, in welchem Rhythmus kommuniziert wird), die alle Kanäle abdecken – Publikationen, Events und regelmäßige Sitzungen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Partnern.

Die Grundlage zur Bewältigung der neuen Aufgabe im Laufe der folgenden Monate und Jahre wird so innerhalb der ersten 100 Tage geschaffen.

Unterstützung für die ersten 100 Tage finden Sie hier: First100.