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Der gestalterische Mehrwert

Leute berichten eine Geschichte über Pablo Picasso aus seiner Pariser Zeit. Als er in einem Restaurant speiste, bat ihn eine Frau um eine Skizze. Als Gegenleistung konnte er einen beliebigen Preis festlegen und sie würde bezahlen. Picasso skizzierte etwas auf einer Serviette, signierte und sagte „Das macht 10.000$“. Überrascht zog die Frau die Augenbrauen hoch: „Aber es hat doch nur dreißig Sekunden gedauert.“. „Nein“ antwortete Picasso, „es hat mich vierzig Jahre gekostet.“ Das ist der gestalterische Mehrwert, der sich erst über die Zeit entwickelt und der meistens ignoriert wird, wenn ein Ergebnis bewertet wird.

Passiert Dir das nicht auch jeden Tag beim Arbeiten. Auf der einen Seite möchten Arbeitgebende ihre humanen Ressourcen mit all ihren Fähigkeiten einsetzen. Auf der anderen Seite wünschen sich die Mitarbeitenden angemessen honoriert zu werden. Da eine Stelle in aller Regel aus personenunabhängigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten besteht, werden die dafür notwendigen Fähigkeiten als selbstverständlich vorausgesetzt, wenn sie überhaupt beachtet werden. Wie können wir das tatsächliche Wissen, die bestehenden Fertigkeiten und gemachten Erfahrungen berücksichtigen?

  • Erkennen
    Mit einem mechanistischen Weltbild gehen die Beteiligten davon aus, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten in Form von Zeugnissen beschrieben vorliegen. Diese Schnappschüsse sagen jedoch nichts über die abrufbaren Möglichkeiten aus. Das erworbene Wissen verliert seinen Wert durch den beschleunigten Fortschritt immer schneller – das beginnt bei der neuesten Version von MS Office und geht über die internen DIY-Buchungssysteme bis hin zu völlig neuen Anwendungen, die langjährige Praktiken ersetzen. Bestimmte Befähigungen wie z.B. Kooperations-, Führungs- und Veränderungskompetenzen sowie mehrjährige Berufspraxis können nur mittelbar gemessen werden und erfordern ein besonderes Gespür, um diese zusätzlichen Beiträge zu erkennen. Das agile Unternehmen wird die bestehenden Beschreibungen der Stellen in naher Zukunft durch Profile der Projekte und Personen ablösen. In jedem Fall sollten die Mitarbeitenden sich regelmäßig ihre aktuellen Möglichkeiten bewusst machen und in ihren Tätigkeiten verwenden. Die Führenden haben die Pflicht, diese vorhandenen Mittel zu fördern und dem Unternehmen nutzbar zu machen. Die Grundlage für den Abgleich der Leute und er Aufgaben bieten Skillprofile.
  • Einsetzen
    Einzelpersonen setzen ihr volles Spektrum an Fähigkeiten unbewusst ein. Dadurch vergessen sie den obigen Picasso-Effekt für sich zu verwerten. Dafür sollte der geleistete gestalterische Mehrwert als Zusatzbeitrag in die persönliche Beurteilung einlaufen oder sogar die Beschreibungen eines Arbeitsplatzes aufgewertet werden. Es passt nicht zu der Leistungsorientierung, den High-Performern genauso wenig zu bezahlen wie den Low-Performern. Der Einsatz in einem Unternehmen erfordert neben dem Erkennen des Mehrwerts die Förderung und die geschickte Allokation der zusätzlichen Fähigkeiten. Da immer mehr Aufgaben projekthaft durchgeführt werden, sind allgemeine Fähigkeitsprofile erforderlich. Sie werden eingesetzt, um die Rollen einer Aufgabe zu profilieren sowie um die Leute zu beschreiben. Durch einen Abgleich z.B. mit einer HCM-Software, können die passendsten Persönlichkeiten einer Aufgabe zugeordnet werden. Die langfristig nutzbaren Profile der Mitarbeitenden, die erweiterbar sind, und die bedarfsorientierten Projektprofile werden mittelfristig die aufwendigen Beschreibungen der Stellen ablösen.
  • Honorieren
    Wenn verschiedene Personen eine Aufgabe durchführen, unterscheiden sie sich aufgrund des Ausführungszeitraums (Start/ Ende und der aufgewendeten Zeit), des Engagements sowie der Qualität und den erzeugten Ergebnissen. Einfache Tätigkeiten, wie das Schreiben eines Berichts, kann eine Person wenige Tage und eine andere Wochen beschäftigen. Im ersten Fall wird eine druckfertige und im anderen eine zu überarbeitende Version geliefert. Am Ende erzeugt die erste Person viel mehr Ergebnisse als die andere – bei gleicher Entlohnung. Sobald die Tüchtigen dies bemerken, werden sie ihren Arbeitsrhythmus an die Schlechtesten anpassen. Außer: Sie werden für die bessere Leistung honoriert.
  • Integrieren
    Die Anforderungen sollten sich nicht nur aus einer fachlichen Materie ableiten, sondern auch aus den zusätzlichen Kenntnissen – z.B. funktionsübergreifendes Wissen rund um das Geschäft, das gegenseitige Verständnis sowie die Koordination und Führung unterschiedlicher Persönlichkeiten. Die Beherrschung der neuen VUKA-Welt mithilfe von holistischem und kritischem Denken sowie einer wirkungsvollen Veränderungskompetenz vervollständigen den gestalterischen Mehrwert. Da sich die Anforderungen stetig ändern, müssen die Profile in der Lage sein, die neuesten Fähigkeiten zeitnah einzubauen. Im Personalbereich reicht es nicht mehr, ein Template für die Beschreibung der Stelle vorzuhalten. Es müssen die sich ändernden Skillprofile unternehmensbezogen erarbeitet und für alle Beteiligten verfügbar gemacht werden.

Fazit: Da die lebenslange Beschäftigung von Unternehmen zugunsten von Outsourcing und temporären Beschäftigungen aufgelöst werden, müssen auch die Bewerbenden sich auf den neuen Hire-and-Fire-Modus einstellen und sich mit ihrem Mehrwert geschickter verkaufen. Im Geiste von Picasso wird es nicht mehr reichen, sich die Dauer einer Leistung bezahlen zu lassen, sondern auch die weichen Zusatzbausteine, die über die erbrachten technischen Examen weit hinausgehen, in die Berechnung mit einzubeziehen. Dies gilt gleichermaßen für die Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompetenzen. So wie die Unternehmen nach Angebot und Nachfrage ihre Bezahlung ausrichten, müssen dies auch die „Anbietenden“ machen. Im besten Fall werden Unternehmen einsehen, dass sie mit diesem Bieterkampf langfristig draufzahlen, da billige Arbeitskräfte entsprechende Leistungen erbringen, die langfristig der Reputation schaden. Damit die Fähigkeiten beachtet werden können, müssen alle Beteiligten diese erkennen, einsetzen, honorieren und ins Tagesgeschäft einbauen. Es ist vor allem der gestalterische Mehrwert, der sich aus anhaltender Routine, praktischen Erfahrungen und der Leidenschaft der Mitarbeitenden ergibt, der den Unterschied macht und bei der Bewertung berücksichtigt werden muss. Wer diese Sicht auf den gestalterischen Mehrwert nicht beherrscht, wird kurz- bis mittelfristig scheitern.

Mehr Aufmerksamkeit auf den persönlichen Beitrag

Je größer eine Organisation, desto arbeitsteiliger ist sie. Die Verteilung der Aufgaben erfolgt nicht nur horizontal von einer Funktion zur anderen, sondern auch vertikal – Mitarbeitende, Team-, Abteilungs-, Bereichs-, Geschäftseinheits- und Unternehmensleitende. Wie bei einem Schneeballsystem sehen die übergeordneten Ebenen die Beiträge aller untergeordneten als ihren Anteil am Ganzen. Sie leiten daraus die Begründung ab, sich das bis zu 273-fache des durchschnittlichen Gehalts zu bezahlen. Jedoch ohne dabei zu bedenken, dass jede noch so kleine Rolle einen entscheidenden Anteil am Gesamtergebnis hat. Denken wir an die Geschichte mit dem verlorenen Nagel.

Ein Schmied vergaß beim Beschlagen eines Pferdes einen Nagel, wodurch ein Hufeisen abfiel, was dem Pferd ein Bein brach und den reitenden Boten abwarf, der dadurch die Botschaft nicht abliefern konnte, was dazu führte, dass die Armee eine Niederlage erlitt und am Ende der Krieg und damit das Königreich verloren ging.

Und nur, weil der Hufschmied einen Nagel vergaß. Es war der persönliche Beitrag des Schmieds, der unvorhergesehene Folgen hatte.

Menschen sind keine Maschinen. Das bewirkt, dass die einzelnen Beiträge verschieden ausfallen. Beeinflusst werden diese Leistungen durch ihre Biografie, Eigenschaften, Leidenschaften und die Tagesform. Weitere Unterschiede ergeben sich aus den jeweiligen Gegebenheiten, d.h. dem Zeitpunkt, der Geschwindigkeit, dem Schwerpunkt, Ergebnis, der Qualität, Folge, Sorgfalt, Ausführlichkeit und Ausdauer. Grundlage ist jedoch der persönliche Anteil, der auf der praktischen Erfahrung, den vorhandenen Kenntnissen, dem Commitment und der Wertschätzung durch die Vorgesetzten und Kollegen aufbaut.

  • Praktische Erfahrung
    Mit Abstand am wichtigsten ist die Praxiserfahrung, d.h. die durch beständige Routine (die regelmäßige Anwendung von erworbenen Erkenntnissen, Denkweisen und Erfahrungen durch Learning-by-doing) erworben wird. Wenn wir etwas Neues sehen, merken wir uns nur 20% – beim Hören 30%, Sehen und Hören 50%, Sehen und Hören und Reden 70% und beim Machen 90%. Praktische Übungen in aktiven Schulungen oder Learning-on-the-Job, das informelle Lernen im beruflichen Alltag, schaffen langfristig agile Fähigkeiten. Im Gegensatz zu theoretischen Ausbildungen werden die Fähigkeiten durch die persönliche Anwendung langfristig abrufbar verankert. Allerdings sind Unternehmen nicht in der Lage, diese Erfahrungen einzuschätzen, da deren Wirksamkeit sich erst später im Tun zeigt.
  • Zertifizierte Kenntnisse
    Ursprünglich hatten Kloster- und Domschulen und später die frühen Universitäten wie Bologna, Oxford, Heidelberg und Harvard eine ganzheitliche Herangehensweise, ähnlich der beruflichen Lehre – junge Leute studierten, d.h. beobachteten, untersuchten und beschäftigten sich eingehend mit der Welt. Nach sechs Jahren des Forschens und Lernens erreichten sie den niedrigsten Grad, das Bakkalaureat. Nach weiteren zwölf Jahren erwarben sie das Magistrat oder Doktorat – und das bei einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 32 Jahren. Dies erforderte verschiedene Eide sowie ein privates und ein öffentliches Examen. Heute ähnelt ein Studium mehr der Fortsetzung der Schulzeit und ist überwiegend beschränkt auf kleine Wissensbereiche – auch wenn übergreifende Studiengänge, wie beispielsweise Kognitionswissenschaft, Systemtheorie oder Psycholinguistik, die Grenzen zwischen den Fakultäten durchlässiger machen. Die Absicht ist vor allem die Bestätigung von temporärem Wissen, d.h. ein bestimmtes Wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt möglichst vollständig abrufen zu können. Zusätzlich hat die Geschwindigkeit, mit der neue Erkenntnisse und Standards entstehen, zu Institutionen geführt, die Ausbildungen anbieten und Zertifizierungen vergeben. Im Gegensatz zu praktischen Erfahrungen liefert eine theoretische Ausbildung die Inhalte eines Wissensbereichs und bestätigt durch passende Prüfungen, dass die Studierenden einen bestimmten Stoff auswendig gelernt haben. Für Unternehmen ist das praktisch, da sie mit den Abschlusszeugnissen einen „sachlichen“ Nachweis der Fähigkeiten erhalten, um neue Mitarbeitende auszuwählen.
  • Entschiedenes Commitment
    Unabhängig von den verfügbaren Erfahrungen und Kenntnissen wird der persönliche Beitrag durch das Commitment der Personen bestimmt. Die Einstellung zum Unternehmen fördert den Einsatz und setzt sich aus der emotionalen Bindung, der Billigung der unternehmerischen Governance und den wahrgenommenen Vorteilen zusammen. Selbst mit den besten Voraussetzungen liefern gleichgültige Persönlichkeiten schlechtere Ergebnisse als committete, aber weniger qualifizierte. Das erklärt die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Beteiligten mit wenig Commitment durch Coaching, Teambuilding und Beteiligung an Entscheidungen enger an das Unternehmen zu binden. Für eine Firma bedeutet das vor allem, Führungskräfte für das Theorie-Y-Menschenbild zu gewinnen oder sogar mit völlig neuen Arbeitsmodellen zu experimentieren, damit die Belegschaft sich leichter committen und damit bessere Ergebnisse liefern kann.
  • Wertgeschätzte Leistungen
    Das Wohlbefinden der Mitglieder einer Unternehmung ergibt sich aus dem respektvollen Umgang miteinander. Dagegen schaden negatives Feedback, Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen der Zufriedenheit und dem Selbstwertgefühl ALLER Beteiligten. Vor allem Mikromanager, die die Mitarbeitenden entmündigen, indem sie sich in kleinste Details einmischen, Ergebnisse verändern und nicht in der Lage sind, Wertschätzung zu entwickeln, unterminieren die Einsatzbereitschaft. In der Folge überlassen die eigentlich Ausführenden die Erfüllung der Aufgaben diesen Vorgesetzten, die sich durch die wachsende Zahl an Fehlern bestärkt fühlen, alles selbst machen zu müssen – ein Teufelskreis (siehe auch Theorie X). Für Unternehmen erfordert dies die Entwicklung eines entsprechenden Mindsets (z.B. Theorie Y) entwickeln zu müssen. In Zukunft werden die Vorgänge, die einen strikten Ablauf folgen, in die IT verschoben. Für die Führungskräfte bleiben die „menschlichen“ Aufgaben im Dienste der engagierten Mitarbeiter (Servant Leadership).

Fazit: Der persönliche Beitrag der Mitarbeitenden ergibt sich aus deren Tun, d.h. den Ideen, Aktionen und Ergebnissen. Dies wird gefördert durch entsprechende Erfahrungen, erworbene Kenntnisse und dem Wunsch, sich maximal einzubringen. Wenn die Ausführenden auch noch erwarten können, dass ihr Anteil am Ganzen wertgeschätzt wird, verfügen Sie über die besten Bedingungen, um Top-Ergebnisse liefern zu können. Da Menschen keine programmierbaren Einheiten sind, die, wenn sie einmal mit Geschäftsabläufen, Regeln und Aufträgen versorgt sind, immer gleich funktionieren, müssen wir mehr Aufmerksamkeit auf deren tatsächliche Beiträge legen. Dies erfordert Führende, die die Aktivitäten aufmerksam verfolgen. Je kleiner das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Zeit fehlt, sich um Führungsfähigkeiten zu kümmern. Deshalb müssen diese Betriebe anfangen, sich ein zeitgemäßes Mindset zu entwickeln. Jedes Mitglied der Firma muss zu einem Unternehmer im Unternehmen gemacht werden, indem beispielsweise Anhänger der Theorie Y gefördert und die der Theorie X eliminiert werden. Der persönliche Beitrag von ALLEN ist der Unterschied, der den Unterschied macht.