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Raus aus der Haftung

Der Druck auf Entscheidungsträger steigt. Die Entscheidungen von Vorständen und Geschäftsführern enden immer häufiger mit Verurteilungen. Compliance und potenzielle Pflichtverletzungen bedrohen Führungskräfte. Solange alles gut läuft und keine ungesetzlichen Vergehen vorliegen besteht keine Gefahr. Sobald jedoch der Erfolg ausbleibt, müssen in Zukunft Entscheider damit rechnen, von der eigenen Firma verklagt zu werden. Welche Möglichkeiten gibt es, um raus aus der Haftung zu kommen?

Flucht

Es bleibt immer ein Restrisiko, dem man nicht entkommt. Zumindest kann man das Risiko durch die folgenden Gegenmaßnahmen reduzieren.

  • Governance
    Dokumentierte Vorgaben zeigen das Bestreben, vorschriftsmäßiges Verhalten durchzusetzen. Dies wird durch fortlaufende Betonung der Regelungen in Sitzungen und Veranstaltungen unterstrichen.
  • Subunternehmer
    Die Nutzung von Subunternehmern ermöglicht die Verlagerung der operativen Verantwortung. Damit kann die Haftung für Personal umgangen werden, die sich ansonsten aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen ergeben würde. Auch das Risiko von Missmanagement wird erst mal an den Subunternehmer weitergegeben (z.B. der Doha Express Highway – Bilfinger versus Tubin; die Ölplattform Deepwater Horizon – BP versus Transocean).
  • Kritische Felder outsourcen
    In der Bilanz lassen sich risikobeladene Bereiche, vom laufenden Geschäft trennen. Ein gutes Beispiel ist die Gründung von Bad Banks, in die Banken während der Krise riskante, schlechte Papiere verschoben haben, wodurch das Risiko an die Steuerzahler weitergereicht wurde. Aktuellstes Beispiel sich aus der Haftung zu schleichen, ist der Versuch die riskanten Unternehmensteile aus dem eigentlichen Unternehmen EON herauszulösen. Durch das Abspalten der unsauberen Technologien Kohle, Atom und Gas, mit all ihren Risiken, bereitet EON den Weg für die Übergabe der Kosten der Nachsorge an die deutschen Steuerzahler vor.
  • Aufmerksamkeit verschieben
    Für den Fall, dass man sich eigentlich mit dem Problem beschäftigen muss, ist es ein geschickter Ansatz, die Aufmerksamkeit auf ein anderes Thema umzuleiten. Der erste Impuls ist sicherlich die Benennung eines Sündenbocks. Ablenkung verschafft auch das Beklagen von drastischen Konsequenzen und der Notwendigkeit sie zu verhindern. Das Zelebrieren von bereits erreichten Ergebnissen geht in jedem Fall immer.
  • Flüchten
    In der Vergangenheit hat es sich als effektiv erwiesen, die kritischen Unternehmen zu verkaufen (wie im Fall Bhopal der Verkauf von Union Carbide an Dow Chemical) oder die Entwicklung einer neuen Strategie, die die alten Probleme obsolet macht (wie im Falle der Gründung einer neuen Airline durch Lufthansa). Eine persönliche Strategie könnte sein, den Job zu wechseln.
  • Geständnis
    Auf der Grundlage der bekannt gewordenen Sachlage Fehlverhalten zuzugeben, ist immer der beste Schritt zur Schadensbegrenzung. Versuche etwas zu vertuschen wird früher oder später sowieso aufgedeckt und erweckt den Eindruck von schlechtem Gewissen. Ein Geständnis mindert bei rechtlichen Vergehen auch die Höhe der Strafe.

Für den Ernstfall bieten Versicherer bereits Haftpflichtversicherungen für Manager. Diese D&O*-Versicherungen decken Fehler ab, die nicht vorsätzlich verübt werden.

Fazit: Einerseits bedingen neue Führungsstile eine größere Beteiligung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung. Gleichzeitig werden die Chefs persönlich in die Pflicht genommen. Die Entscheidung für eine Führungsposition ist nicht mehr nur bestimmt von dem Wunsch nach mehr Gehalt, sondern auch von der Bereitschaft und der Fähigkeit Risiken einzugehen. Mit den obigen Maßnahmen kann die Haftbarkeit minimiert werden.

*) D&O = Directors and Officers

Echte Führungskräfte

Auch wenn gerne die Gesellschaft, die Wirtschaft oder das Unternehmen für Missstände herhalten, so sind es doch immer die Menschen, die, nicht unbedingt bewusst, negative Umstände befeuern. Ein Beispiel sind die Führungskräfte. Das Verhalten von hoch bezahlten Vorgesetzten wird häufig von den Mitarbeitern ihres Bereichs kopiert. Da der Fisch vom Kopf stinkt, vermitteln sich so vor allem die schlechten Eigenschaften.

  • Fehlende Befugnisse der Chefs führen zu langatmigen Abstimmungen.
  • Das Aufschieben von Entscheidungen lähmt den Fortschritt.
  • Fehlende Ziele erzeugen widersprüchliche Aktivitäten.
  • Blind- und Taubheit gegenüber den Rückmeldungen der Mitarbeiter führen zu Vertrauensverlust.

In der Folge untergräbt inkongruenter Führungsstil die Autorität und verhindert Ergebnisse.

Führungskraft

Im Zuge der Einführung Entrepreneurship sind die Mitarbeiter aufgefordert, unternehmerisch mitzudenken und zu handeln. Gleichzeitig werden Führungspositionen geschmälert und zu einfachen Stufen auf der Karriereleiter. Die eigentliche Aufgabe von Führung fällt dabei unter den Tisch. Schneller als je zuvor müssen Mitarbeiter die Rolle der ‚Führungskraft‘ ausfüllen, ohne dass sie die folgenden Eigenarten entwickeln können.

  • Macht
    Die Übernahme der Leitung eines Teams suggeriert, dass damit automatisch die erforderlichen Befugnisse und ausreichende Ressourcen verfügbar sind. Einerseits reicht die rein formale Übertragung der Macht bei steigender Mitarbeiterbeteiligung nicht aus, um Einfluss auszuüben sowie Akzeptanz und Commitment von den Mitarbeitern zu erhalten. Andererseits behalten sich die übergeordneten Führungsebenen die Kontrolle über Planungen und Budgets vor. Top-Manager entscheiden heute persönlich über kleinste Aktivitäten und Ausgaben. Den mittleren Führungskräften bleibt nichts weiter als der Titel.
  • Entschiedenheit
    Eine wichtige Funktion der Chefs ist es, die Beschlüsse zu fassen, die nicht auf der untergeordneten Ebene entschieden werden können. Im Rahmen der Verantwortung sollten Ziele festgelegt werden, die in den übergeordneten Rahmen passen. Darüber hinaus müssen Alternativen ausgewählt, der Einsatz von Ressourcen kontrolliert, soziale Konflikte aufgelöst sowie Stellen grundsätzlich aufgebaut und die Abläufe festgelegt werden. Um die Rolle auszufüllen, brauchen die Führungskräfte Entschiedenheit. Dies erfordert Beschlüsse, die zeitnah und endgültig gefällt werden.
  • Ziele
    Die veröffentlichten Pläne bilden die Grundlage für die Belegschaft und sonst noch beteiligte Personen. Die Ziele müssen zwar in den übergeordneten Zusammenhang passen, aber ausreichend Spielraum für die Aktivitäten der Mitarbeiter lassen. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte den Überblick bereitstellen, der den operativen Aktivitäten die Richtung aufzeigen. Chefs sind die Spezialisten für die politischen Aspekte, die Steuerung des Bereichs, die Verfügbarkeit der maßgeblichen Informationen und für die Koordination der Zusammenarbeit.
  • Achtsamkeit
    Die wichtigste Fähigkeit der Führungsspitze ist die Aufmerksamkeit, mit der die Geschehnisse beobachtet werden – vor allem die Beobachtung der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie zwischen Mitarbeitern und Lieferanten. Sie liefern die Grundlage für die Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Da diese sozialen Aspekte meistens auf einer unbewussten, unterschwelligen Ebene ablaufen, braucht es viel, auf Erfahrung basiertes Gespür.
  • Stil
    Es gibt nicht den einen, richtigen Führungsstil, sondern unterschiedliche Ansätze, die von der landesspezifischen Kultur, den Leitbildern des Unternehmens und der Persönlichkeit der Leitung abhängt. Dabei kann es sich um autoritäre, demokratische oder liberale Führung beziehungsweise eine beliebige Mischung der Drei handeln. Entscheidend ist, dass der gewählte Führungsstil durchgängig genutzt wird. Die Mitarbeiter erhalten dadurch ein Muster, an dem sie sich orientieren können.

In großen Firmen lässt sich immer häufiger beobachten, dass die Führungskräfte zwar über vielversprechende Titel verfügen, aber beim alltäglichen Geschäft nicht die obigen Eigenarten zeigen. Dies erklärt die Suche nach Kursen bezüglich Charisma, Akzeptanz und Commitment. Sie sollen das Selbstvertrauen der Verantwortlichen stärken. Entschiedenheit entwickelt sich jedoch nicht, wenn Entscheidungen stets auf den übergeordneten Ebenen getroffen werden. Das sich immer mehr durchsetzende Mikromanagement führt gleichzeitig dazu, dass untergeordnete Chefs sich keine Gedanken mehr machen bezüglich Strategie, Ziele und Aktivitäten ihres Bereichs. Da Führung im eigentlichen Sinn nicht stattfindet, stellt sich die Frage nach dem eigenen Führungsstil irgendwann nicht mehr, da die Führungskraft auf die Rolle eines Boten der übergeordneten Ebenen zurückgeschraubt ist.

Fazit: Die mittleren Ebenen der Führung mutieren zu hoch bezahlte Sachbearbeiter, die

  • nicht über die frühere Machtfülle verfügen,
  • eigentlich keine Entschiedenheit brauchen,
  • bescheidene Gestaltungsspielräume haben,
  • nur noch unsensibel Aufträge verteilen und
  • keinen persönlichen Stil entfalten.

Grundsätzlich sind das gute Rahmenbedingungen, um schlanke Strukturen zu schaffen. Leider unterminieren die Unternehmen diese Ansätze, indem sie zwar flache Strukturen proklamieren. Gleichzeitig unterordnen sie eine Führungskraft einer anderen der gleichen Ebene. Formal bestehen dadurch weniger Ebenen, als angenommen. Die sich ergebenden ‚Könige ohne Land‘, die ohne Budget und Macht keine eigenen Entscheidungen treffen dürfen, werden zu Schatten echter Führungskräfte.