Archiv der Kategorie: Management

Hier finden Sie Themen wie Planung, Organisation und Führung.

Der richtige Moment

Sachverhalte zu betrachten ist eine Form des Nachdenkens. Dabei machen wir uns Auslöser, Abläufe, Abhängigkeiten und Effekte bewusst. Während eine Maßnahme abgewickelt wird, kümmern wir uns aufmerksam um den aktuellen Schritt. Dadurch fehlt in diesem Moment der nötige Abstand zu unserem Tun. Dies verstellt uns den Blick auf Zusammenhänge und mittelbare oder langfristige Auswirkungen. Darüber hinaus wird viel Zeit in die Diskussion von unnötigen Sachverhalten verschwendet. Dies findet vorab statt, selten während und eher rückblickend, um beispielsweise Verantwortliche für das Scheitern zu finden. Der beste Zeitpunkt, um etwas zu lernen, ist am Ende eines Abschnitts. Dabei ist es unwichtig, ob es sich um ein Zeitalter, Paradigma, Vorhaben, eine Phase oder ein Arbeitspaket handelt.

Die Amplitude und Dauer eines Durchlaufs verläuft nicht so gleichmäßig, wie oben idealtypisch dargestellt. Jeder Abschnitt folgt einem eigenen Ausschlag und dauert bei jeder Runde verschieden lang. Dadurch endet zu jeder Zeit mindestens eine Phase. Diese Meilensteine sind entweder das Ende einer Unternehmung oder der Übergang zu einer Folgephase. In diesem Moment sind alle Aktivitäten abgeschlossen. Es fehlen nur noch die mittel- und langfristigen Auswirkungen, die sich von allein ergeben. Es gibt keinen besseren Moment, um auf eine vollendete Aktion zu blicken. Ob wir glauben, dass sich die Vergangenheit wiederholt oder nicht, ist dabei unwesentlich. In der Rückschau haben wir eine ausreichende Distanz, um die Zusammenhänge zu erkennen. In jedem Fall werden immer Aspekte sichtbar, die längerfristig gültig sind. Die Dauer eines Vorhabens und der Phasen beträgt bei einer gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Initiative schnell Monate oder Jahre. Ein agiles Projekt führt einen Sprint in vier Wochen durch und eine militärische Eingreiftruppe braucht für eine Aktion eine Nacht. Am Ende von allen Aktivitäten bietet es sich an, auf die Geschehnisse und Ergebnisse zurückzublicken. Das Erlebte ist im Gedächtnis noch leicht abrufbar. Die Teilnehmer erinnern sich kurz danach an die Durchführung, was getan werden sollte, wie es stattgefunden hat und was es dabei zu lernen gibt. Sie könnten am Ende eines jeden Arbeitstages Erkenntnisse aus den Tätigkeiten und Ergebnissen ziehen, um am nächsten Tag besser zu sein. Allerdings belasten regelmäßige kurzfristige Termine die Arbeitszeit. Deshalb sollten wir ausreichende Meilensteine festlegen, aber nicht mehr.

Wir haben durch diese After Action Reviews folgende Vorteile:

  • Frühzeitig scheitern
    Je früher wir einen Holzweg erkennen, umso eher können wir die Sackgasse wieder verlassen. Dies spart Zeit und Geld. Es vermeidet Aufwände für etwas, das nicht mehr zum Einsatz kommt. Ganz zu schweigen von den unnötig abgestimmten Verbindungen zu parallelen Aktivitäten, die ebenfalls nicht mehr benötigt werden.
  • Frühzeitig lernen
    Als Individuen lernen wir unbewusst ständig dazu. Wir verbessern unser Tun, sobald eine Hürde auftaucht, und finden eine Lösung, die das Problem umgeht. Wenn sich das Ganze wiederholt, übernehmen wir den gefundenen Umweg in unsere Routine.
  • Frühzeitig anpassen
    Seit Lean Management schauen alle nach Japan. Die Mitarbeitenden können dort die Produktionslinie anhalten, wenn sie einen Fehler feststellen. In kürzester Zeit wird die Fehlerquelle ausgemacht und behoben. Dadurch wird verhindert, dass sich Fehler vervielfältigen und in der Folge die Nacharbeitskosten explodieren.

Fazit: Meilensteine entstehen nicht von allein. Sie werden etabliert. Jede Anstrengung braucht eigene Meilensteine mit einer gewissen Häufigkeit. Idealerweise haben die Aktivitäten einen ausreichenden Fortschritt erzielt, wenn durch den Rückblick zukünftig unnötige Fehlentwicklungen vermieden werden. Gleichzeitig werden alle Beteiligten auf den aktuellen Stand gebracht. Der Abschluss einer Phase ist dabei der richtige Moment. Teilnehmer sind noch verfügbar und die Erinnerungen sind wacher als irgendwann später.

Wenn sich Ziele verheddern

Unser Körper ist ein gutes Bild für ein Unternehmen. Ein Körper ist kein wirrer Zellhaufen, sondern ein abgestimmtes Ganzes. Die verschiedenen Systeme (wie Herz-Kreislauf, Atmung, Verdauung, Nerven, das Skelett, die Muskulatur und die Haut) haben nur ein Ziel – das Überleben des Unteilbaren. Es geht nicht ohneeinander. Der gestalteten wirtschaftlichen Arbeitsteilung sind aufgrund der Eigeninteressen nicht schlüssig. Es beginnt bereits bei der Frage, wie ein Betrieb aufgeteilt wird: nach Funktionen, hierarchischen Ebenen oder Regionen. „Das Eine zu tun und das andere nicht zu lassen“ ist das Mantra der unentschiedenen Leitenden. Es entstehen beim Aufteilen in zehn Funktionen, drei Ebenen, fünf Regionen bis zu 150 Einheiten, die eigene und gemeinsame Absichten verfolgen. Zusätzlich entsteht aus fachlichen und persönlichen Verpflichtungen ein undurchschaubares Netz aus Beziehungen. Im Gegensatz zum Körper führen diese fragmentierten Einheiten und überlappenden Zuständigkeiten zu einem hausgemachten Chaos. Sichtbar wird das an verhedderten Zielen, die sich gegenseitig behindern, neutralisieren und den Zweck der Unternehmung unterminieren.

Neben Fachbereichen, Ebenen oder Regionen erhöhen die folgenden Blickwinkel das formale Tohuwabohu.

  • Stoßrichtung
    Wir können nicht voraussetzen, dass die offiziellen Ziele sich auf den beschriebenen Bereich beziehen. Es wäre geschickt zu wissen, ob sich unternehmerische, karrieremäßige oder private Absichten dahinter verstecken. Schwierig wird es, wenn das scheinbare Bestreben der Firma tatsächlich der persönlichen Fortbildung oder privaten Vorsätzen wie der Freizeitgestaltung dienen.
  • Rollen
    Die zugewiesenen Rollen beeinflussen den Blickwinkel der Zielmachenden. Außenstehende gehen davon aus, dass Entscheidende Ihre Verantwortung im Blick haben. Oder die beeinflussenden Stakeholder sich um ihren Einflussbereich kümmern. Oder die Ausführenden sich auf ihre Aufgaben beschränken. Was bedeutet es jedoch, wenn Leitende das Mindset eines Mitarbeiters haben? Wie gehen wir mit Stakeholdern um, die so tun, als hätten sie die Leitung? Was sind die wahren Anliegen der Mitarbeitenden?
  • Revier
    Ziele werden für das gesamte Unternehmen, Bereiche, Projekte und einzelne Mitarbeitende vergeben. Den Entscheidenden obliegt es, die Stimmigkeit der Ziele sicherzustellen. Bereits in großen Linienstrukturen fällt es aufgrund der übergreifenden Maßnahmen schwer, das Zusammenspiel sicherzustellen. In einem agilen Format oder einer Matrixstruktur ist es unmöglich, die sich unentwegt ändernden Verflechtungen zu entwirren und ein konsistentes Gesamtbild zu erhalten.
  • Fristigkeit
    Ziele werden für das laufende Jahr vergeben. Leider halten sich die Maßnahmen nicht an die entsprechenden Kalender: Aufgaben können nicht im aktuellen Jahr erfüllt werden; Projekte laufen oft über die Jahresgrenze hinweg. Wenn dann noch langfristige Vorhaben ins Spiel kommen, entsteht ein schwer nachvollziehbarer Verhau von alten und neuen Kosten und Ergebnissen. Dieses Durcheinander kann nicht mit einem aufwendigen Berichtswesen zuverlässig verfolgt werden (auch wenn dies gerne suggeriert wird). Das in einem derartigen Umfeld Ziele nur teilweise oder gar nicht erreicht werden ist klar.
  • Kriterien
    Geschickt formulierte Ziele beinhalten bereits beim Formulieren Messgrößen. An denen werden der Fortschritt und der erreichte Grad der Erfüllung abgelesen. Die meisten Ziele sind zu weich formuliert, wodurch das Erreichen sich nicht bewerten lässt. Und manchmal werden qualitative Ziele verfolgt, die nur geschätzt und subjektiv bewertet werden können.

Fazit: Die Verantwortlichen machen sich etwas vor, wenn sie meinen, durch aufwendiges Zielfinden, das über Wochen abgestimmt wird, zu konsistenten Zielen zu gelangen. Sie übersehen, dass die tatsächliche Ausrichtung im Ziel nicht erkennbar ist. Die Rollen weichen mit ihren Interessen von den Unternehmenszielen ab. Das Festlegen der Ziele erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen, wodurch die Stimmigkeit nur schwer erreicht wird. Das Mischen von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen trübt das Gesamtbild zusätzlich. Das frühzeitige Festlegen von messbaren Indikatoren für die Zielerreichung hilft allen Beteiligten. Allerdings erhöht das Abstimmen der Messgrößen den Aufwand beim Festlegen der Ziele. Berücksichtigen wir die sich ergebende Komplexität und die Abhängigkeiten voneinander, dann wird klar, warum verhedderte Ziele nicht erreichbar sind.