Archiv der Kategorie: Management

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Risiko leicht

Die Grundlagen von Entscheidungen werden vage und beliebig durch die steigende Anzahl von Fakten, die immer weniger verlässlich sind. Aus diesem Grund müssen Entscheidungen immer häufiger auf Basis von Schätzungen und Wahrscheinlichkeiten getroffen werden. Im Risikomanagement werden diese angenommenen Werte formal erarbeitet, in dem Risiken identifiziert, analysiert und bewertet sowie Maßnahmen definiert werden (siehe ISO 31000 http://ow.ly/EN5lT). Da es sich dabei immer um Unterstellungen, Spekulationen und Vermutungen handelt, muss man sich fragen, wie viel Aufwand in die Bewertung der Risiken fließen soll. Eine verschwenderische Sammlung von Eingangsvariablen, ein schwer nachvollziehbarer Rechenweg und die langwierige Abstimmung der Meinungen machen die Schätzungen nicht zuverlässig. Zusätzlich stören schwarze Schwäne, Wildcards und Tipping Points die angenommenen Vorhersagen ohne Vorwarnung. Darum sollten Risiken mit wenig Aufwand bestimmt werden, um schneller und wirtschaftlicher zu einer Einschätzung zu kommen. Das folgende Vorgehen ist ein einfacher Ansatz, um die Risiken handhabbar zu machen.

risiko

In drei Schritten lassen sich Risiken identifizieren, einordnen und Maßnahmen ableiten.

  1. Risiken identifizieren
    Zu diesem Zweck werden das eigene Geschäftsmodell und die externen Einflüsse nach technologischen, kulturellen, organisatorischen und wirtschaftlichen Risiken durchsucht (mehr hier: http://www.memecon.de/einflussfaktorenmodell.html). Welche technologischen Risiken stecken in den Produkten und Services? Welche kulturellen Risiken sind intern und extern zu berücksichtigen? Welche organisatorischen Risiken lassen sich aus der internen und externen Governance ableiten? Welche wirtschaftlichen Risiken stecken in den internen Ressourcen und der wirtschaftlichen Gesamtsituation?
    Verdichten Sie die Liste zu 5plusminus2 Risiken, die in den folgenden Schritten betrachtet werden.
  2. Risiken einordnen
    Jedes Risiko der Liste wird nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der Stärke des potenziellen Schadens bewertet. Die Skala reicht von gering, über mittel bis hoch. Dies bedeutet für die Eintrittswahrscheinlichkeit: gering = keine Anzeichen; mittel = indirekte Vorzeichen; hoch = konkrete Belege. Die Schadenshöhe lässt sich so einordnen: gering = Kosten sind gering; mittel = beträchtliche Kosten entstehen; hoch = die Kosten übersteigen die finanziellen Möglichkeiten.
    Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie für hohe Bewertungen konkrete Beweise vorliegen haben.
  3. Maßnahmen planen
    Für jedes Risiko werden in Abhängigkeit der Bewertung Gegenmaßnahmen festgelegt. Hohe Risiken benötigen Aktionen, die detailliert geplant und mit Ressourcen versorgt werden. Mittlere Risiken werden grob mit finanziellen Rückstellungen geplant. Geringe Risiken werden ohne konkreten Plan verantwortlich zugeordnet. Auf dieser Grundlage können Sie schnell reagieren, wenn die Risiken eintreten.
    Kümmern Sie sich um konkrete Maßnahmenpläne, die als Plan B der hohen Risiken kurzfristig gestartet werden können (inkl. der Projektorganisation und der Verfügbarkeit von ausreichend Ressourcen).

Fazit: Unabhängig von der Hierarchieebene oder der Größe der Aktivität sollten immer interne und externe Risiken ermittelt, bewertet und Maßnahmen formuliert werden. Da alles auf Annahmen und Meinungen basiert, sollten die Risiken mit wenig Aufwand kontrolliert werden.

Vom Öltanker zum Schnellboot

Die Bürokratisierung in den Bereichen des Unternehmens führt zu unnötigen und trotzdem steigenden Aufwänden. Abläufe werden durch bürokratische Verfeinerungen zu Verhinderungsmaschinen.

  • Der Einkauf kümmert sich einzig um große Lieferanten.
  • Das Controlling konzentriert sich vor allem auf große Kostentreiber.
  • Die IT interessiert sich nur für große IT-Systeme.
  • Die Strategie legt den Schwerpunkt lediglich auf Kernprozesse und -funktionen.

Zwar werden dadurch wenige, große Einsparungen erzielt. Die vielen, kleinen Kürzungen, die in Summe einen großen Block ausmachen, fallen aber durch das Netz. Wir müssen das Unternehmen neu denken – vom Öltanker zum Schnellboot.

tankerschnellboot

Die Vorteile von großen Tankern, die Skaleneffekte eines Konzerns, sind ausgeschöpft. Das Motto sollte jetzt sein: Kleinvieh macht auch Mist. Viele wendige Schnellboote bieten kleine Potenziale, die in der Summe große Einsparungen liefern. Zu diesem Zweck können die folgenden Ansätze eingesetzt werden.

  • Kleine Vorgänge entbürokratisieren
    Der Grad der Bürokratisierung sollte sich an der Größe des jeweiligen Vorgangs ausrichten. Große Aktivitäten benötigen durch ihre weitreichenden Einflüsse und Abhängigkeiten definierte Regeln, um die Ausbreitung von schädlichen Effekten zu minimieren. Für normale Aktionen reichen einfache Vorgaben, da Fehler schnell korrigiert werden können. Kleine Vorgänge können formfrei durchgeführt werden. Einerseits lässt sich die Vielfalt der Abläufe nur schwer standardisieren. Andererseits richtet ihr Scheitern wenig Schaden an. Dadurch entfallen Unmengen von unnötig bürokratischen Vorgängen, die sich aus allgemeinen Standards ergeben. Dies befreit die Arbeit von überzogenen Regeln und schafft Zeit für die kritischen Umfänge.
  • Massenoptimierung vorbereiten
    Anstrengungen zur Verbesserung rechnen sich am besten, wenn mit einfachen Maßnahmen viel erreicht wird. Die kleinen, regulären Abläufe versprechen in Summe aufgrund ihrer riesigen Anzahl viele Vorteile. Dies sind vor allem die Tätigkeiten, die an jedem Arbeitsplatz stattfinden und alle MitarbeiterInnen beschäftigen. Dazu gehören der alltägliche Schriftverkehr (z.B. die Bestellungen, die Protokolle und die Rundschreiben), sich wiederholende Verrichtungen (z.B. die E-Mail-Verwaltung, die Reisevorbereitung und die Sitzungsgestaltung) sowie die kleinen Entscheidungen (z.B. die Aufgabenpriorisierung, das Zeitmanagement und die Qualitätskontrolle). Die Massenoptimierung wird möglich durch das frühzeitige Erkennen der kleinen Zeitfresser und das Teilen von Lösungen im Intranet. Einen schnellen Startpunkt bietet das betriebliche Vorschlagswesen, wenn auch Vorschläge für die kleinen, nicht-technischen Aspekte des Arbeitsalltags darüber abgewickelt werden.
  • Selbstoptimierung ermöglichen
    Am besten ist es, wenn die einzelnen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, sich selbst den letzten Schliff zu geben. Sie brauchen dazu eigenverantwortliche Kontrolle über ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Zu diesem Zweck werden die Rollen für die betrieblichen Funktionen festgelegt. Es werden die Aufgaben der Funktionen gesammelt (z.B. Adressen zusammenstellen, Text schreiben, Brief verschicken), die benötigten Kompetenzen, die Befugnisse, festgelegt (z.B. der Zugriff auf alle Adressen, die Adressaten anzuschreiben) und die Verantwortung bestimmt (z.B. die richtige Zielgruppe zu erreichen, fehlerfrei). Sobald die Mitarbeiter die generelle Berechtigung haben, ihre Aufgaben selbstständig zu verbessern, wird die Selbstoptimierung möglich.
  • Belohnung von kleinen Erfolgen
    Die Belohnung von kleinen Erfolgen fördert die Überarbeitung an allen Stellen des Unternehmens. Auf der einen Seite entstehen die großen Einsparungen durch die vielen Nutzer und auf der anderen Seite durch deren langfristigen Einsatz. Die Belohnung von kleinen, bestätigten Fortschritten ermutigt die Belegschaft sich zu beteiligen. Dies sollte auch langfristige Effekte beinhalten, die rückblickend identifiziert und bestätigt werden.

Fazit: Die Zeit der großen Effekte aufgrund von wenigen Initiativen ist am Ende angekommen. Ab jetzt geht es hin zu den vielen kleinen Verbesserungen, die alle Beteiligten eigenverantwortlich einbringen. Die großen Einsparungen entstehen aus der Masse der Verbesserungen, der Summe der vielen kleinen Einsparungen. Für große Unternehmen bedeutet dies ein neuer Blick auf die eigenen Elemente und Zusammenhänge – weg vom Öltanker hin zum Schnellboot.