Die Bürokratisierung in den Bereichen des Unternehmens führt zu unnötigen und trotzdem steigenden Aufwänden. Abläufe werden durch bürokratische Verfeinerungen zu Verhinderungsmaschinen.

• Der Einkauf kümmert sich einzig um große Lieferanten.
• Das Controlling konzentriert sich vor allem auf große Kostentreiber.
• Die IT interessiert sich nur für große IT-Systeme.
• Die Strategie legt den Schwerpunkt lediglich auf Kernprozesse und -funktionen.

Zwar werden dadurch wenige, große Einsparungen erzielt. Die vielen, kleinen Kürzungen, die in Summe einen großen Block ausmachen, fallen aber durch das Netz. Wir müssen das Unternehmen neu denken – vom Öltanker zum Schnellboot.

Die Vorteile von großen Tankern, die Skaleneffekte eines Konzerns, sind ausgeschöpft. Das Motto sollte jetzt sein: Kleinvieh macht auch Mist. Viele wendige Schnellboote bieten kleine Potenziale, die in der Summe große Einsparungen liefern. Zu diesem Zweck können die folgenden Ansätze eingesetzt werden.

• Kleine Vorgänge entbürokratisieren
  Der Grad der Bürokratisierung sollte sich an der Größe des jeweiligen Vorgangs ausrichten. Große Aktivitäten benötigen durch ihre weitreichenden Einflüsse und Abhängigkeiten definierte Regeln, um die Ausbreitung von schädlichen Effekten zu minimieren. Für normale Aktionen reichen einfache Vorgaben, da Fehler schnell korrigiert werden können. Kleine Vorgänge können formfrei durchgeführt werden. Einerseits lässt sich die Vielfalt der Abläufe nur schwer standardisieren. Andererseits richtet ihr Scheitern wenig Schaden an. Dadurch entfallen Unmengen von unnötig bürokratischen Vorgängen, die sich aus allgemeinen Standards ergeben. Dies befreit die Arbeit von überzogenen Regeln und schafft Zeit für die kritischen Umfänge.
• Massenoptimierung vorbereiten
  Anstrengungen zur Verbesserung rechnen sich am besten, wenn mit einfachen Maßnahmen viel erreicht wird. Die kleinen, regulären Abläufe versprechen in Summe aufgrund ihrer riesigen Anzahl viele Vorteile. Dies sind vor allem die Tätigkeiten, die an jedem Arbeitsplatz stattfinden und alle MitarbeiterInnen beschäftigen. Dazu gehören der alltägliche Schriftverkehr (z.B. die Bestellungen, die Protokolle und die Rundschreiben), sich wiederholende Verrichtungen (z.B. die E-Mail-Verwaltung, die Reisevorbereitung und die Sitzungsgestaltung) sowie die kleinen Entscheidungen (z.B. die Aufgabenpriorisierung, das Zeitmanagement und die Qualitätskontrolle). Die Massenoptimierung wird möglich durch das frühzeitige Erkennen der kleinen Zeitfresser und das Teilen von Lösungen im Intranet. Einen schnellen Startpunkt bietet das betriebliche Vorschlagswesen, wenn auch Vorschläge für die kleinen, nicht-technischen Aspekte des Arbeitsalltags darüber abgewickelt werden.
• Selbstoptimierung ermöglichen
  Am besten ist es, wenn die einzelnen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, sich selbst den letzten Schliff zu geben. Sie brauchen dazu eigenverantwortliche Kontrolle über ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Zu diesem Zweck werden die Rollen für die betrieblichen Funktionen festgelegt. Es werden die Aufgaben der Funktionen gesammelt (z.B. Adressen zusammenstellen, Text schreiben, Brief verschicken), die benötigten Kompetenzen, die Befugnisse, festgelegt (z.B. der Zugriff auf alle Adressen, die Adressaten anzuschreiben) und die Verantwortung bestimmt (z.B. die richtige Zielgruppe zu erreichen, fehlerfrei). Sobald die Mitarbeiter die generelle Berechtigung haben, ihre Aufgaben selbstständig zu verbessern, wird die Selbstoptimierung möglich.
• Belohnung von kleinen Erfolgen
  Die Belohnung von kleinen Erfolgen fördert die Überarbeitung an allen Stellen des Unternehmens. Auf der einen Seite entstehen die großen Einsparungen durch die vielen Nutzer und auf der anderen Seite durch deren langfristigen Einsatz. Die Belohnung von kleinen, bestätigten Fortschritten ermutigt die Belegschaft sich zu beteiligen. Dies sollte auch langfristige Effekte beinhalten, die rückblickend identifiziert und bestätigt werden.

Fazit: Die Zeit der großen Effekte aufgrund von wenigen Initiativen ist am Ende angekommen. Ab jetzt geht es hin zu den vielen kleinen Verbesserungen, die alle Beteiligten eigenverantwortlich einbringen. Die großen Einsparungen entstehen aus der Masse der Verbesserungen, der Summe der vielen kleinen Einsparungen. Für große Unternehmen bedeutet dies ein neuer Blick auf die eigenen Elemente und Zusammenhänge – weg vom Öltanker hin zum Schnellboot.