Was mache ich?

Eigentlich sollten Unternehmen beschreiben können, was sie tun. Bereiche und Abteilungen, die interne Kunden versorgen, kommen oft gar nicht erst auf die Idee ihr Geschäft zu beschreiben – von Einzelpersonen ganz zu schweigen. Dabei ist es immer wichtiger, sich umfassend zu erklären, denn sobald das Geschäftsmodell (GM) greifbar ist, fällt es den Kunden und Partnern sowie Mitarbeitern und Kollegen leichter ihren Beitrag zu erbringen. Dabei spielt es keine Rolle, ob man ein großes oder kleines Unternehmen, einen Bereich oder eine Abteilung, als Mitarbeiter oder Führungskraft, angestellt oder selbstständig, gewerblich oder ehrenamtlich unterwegs ist. Wie sieht jetzt aber eine Gliederung aus für das, was ich mache?

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Das GM, oder in Denglisch, das Business Model, bietet einen Aufbau, um ihr Geschäft zu erklären. Sie haben folgende Vorteile. Es

  • verdeutlicht die verschiedenen Bausteine des Geschäfts,
  • unterstützt die Festlegung von Abläufen,
  • zeigt Doppelarbeit auf,
  • erleichtert Entscheidungen,
  • identifiziert Synergien und
  • hilft Geld und Zeit zu sparen.

Es konzentriert sich auf die folgenden inhaltlichen Bausteine.

  • Leistungskonzept
    Das Leistungskonzept besteht aus fünf Bereichen. Hinter jeder Tätigkeit verbirgt sich eine Idee. Sie ist die Grundlage des Geschäfts und konkretisiert die angebotenen Lösungen und den angestrebten Markt mit seinen Absatzchancen. Je besser die bevorzugte Wertdisziplin (d.h. bester Prozess, bestes Produkt oder Kundennähe) hervortritt, desto besser können die Aktivitäten daraus ausgerichtet werden. Die klare Beschreibung der Vorteile motiviert Partner und Kunden, ihr Bestes zu geben. Am wichtigsten ist die Beschreibung der angebotenen Ergebnisse. Dies können Produkte oder Services sein. Machen Sie sich bewusst, in welchem Status des Lebenszyklus sich Ihre Leistungen befinden.
  • Ertragsmodell
    Auf Basis der individuellen Verträge erhalten Sie für Ihr Kerngeschäft Lohn, Gehalt oder andere Arten der Vergütung. Zumeist sind sie materieller Natur, z.B. Geld oder Sachwerte. Manchmal können es aber auch ideelle Vorteile sein, wie Reputation oder persönliche Befriedigung. Der Blick über den Tellerrand fördert zusätzliche Ertragsquellen im Umfeld zutage, z.B. durch das Netzwerk, das eine ehrenamtliche Tätigkeit mit sich bringt.
  • Wertschöpfung
    Die Wertschöpfung entsteht entlang der Wertkette. Sie beginnt ab dem Moment, an dem zum ersten Mal der Wert steigt und endet, nachdem kein weiterer Zugewinn stattfindet. Manche Teile erbringen wir alleine und andere gemeinsam mit Partnern. Die geschickte Zuordnung von Aufgaben zu den Phasen der Werterzeugung bietet Möglichkeiten zur Verbesserung.
  • Beziehungen
    Ein genaues Bild der Partner und der Kunden erleichtert die gemeinsame Arbeit. Dies beinhaltet nicht nur die Aufzählung der Beziehungen, sondern auch die Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie eine verbale Umschreibung.
  • Ressourcen
    Die meisten Aktivitäten benötigen Ressourcen, d.h. finanzielle Mittel, qualifizierte Kapazitäten und eine intakte Infrastruktur. Sie sollten klar beschrieben und zur richtigen Zeit verfügbar sein. Beschränkungen bei den Ressourcen behindern die Performanz. Reichliche Mittel erweitern die Möglichkeiten.
  • Kommunikation und Koordination
    Sobald Menschen zusammenarbeiten werden der Austausch der Informationen und die Steuerung der Beteiligten wichtig. Offene Kanäle zwischen der Zielgruppe und einem selbst sichern den Fluss der Informationen. Sie schaffen Klarheit über die Absichten und die aktuelle Situation sowie die Befindlichkeiten der betroffenen Personen und Organisationen. Mit angemessenen Mechanismen zur Koordination steuern Sie die Zusammenarbeit.

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es, das Geschäftsmodell zu vermitteln.

Fazit: Heute brauchen die Unternehmen, Organisationen, Teams und Individuen ein klares Verständnis ihres Geschäftsmodells. Dies gilt auch, wenn es sich nicht um ein Geschäft per se handelt, sondern um eine Tätigkeit, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Durch die Beschreibung des GM mit den oben genannten Aspekten erhält man eine aussagekräftige Darstellung des eigenen Arbeitsfelds.

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Wo will ich hin?

What do I do?

Enterprises should actually be able to describe, what they do. Corporate areas and departments, which supply internal customers, often do not even have the idea to describe their business – let alone individuals. It is ever more important to explain oneself comprehensively, because when the business model (BM) is tangible, it is far more easy for customers and partners as well as employees and colleagues to fulfill their contribution. It does not matter whether one is working in a large or small company, a unit or a department, as employee or an executive, employed or self-employed, commercially or honorary. But how does an outline looks like for what I do?

The BM is an outline for explaining your activities. You have the following advantages. It

  • clarifies the different aspects of the activities,
  • supports the specification of procedures,
  • shows double work,
  • makes decisions easier,
  • identifies synergies and
  • helps saving money and time.

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It focusses on the following content-wise elements.

  • Deliverable concept
    The deliverable concept consists of five segments. There is an idea behind each activity. It is the basis of the undertaking and concretizes the solutions and the desired market with its sales opportunities. The better the preferred value discipline is specified (i.e best process, best product or customer intimacy), the better you can align the activities with it. The clear descriptions of the advantages motivate partners and customers to do their best. The description of the proposed results is the most important aspect. These can be products or services. Be aware, in which state of the life cycle your deliverables are.
  • Earning model
    You receive wage, salary or other kinds of remuneration for your core business based on the individual contracts. They are mostly of physical nature, e.g. money or assets. Sometimes it can be additionally non-material advantages, like reputation or personal satisfaction. The look outside the box extracts additional earning sources from the context, e.g. through the network that comes from a honorary activity.
  • Value creation
    The creation of value happens along the value chain. It starts from the moment, when the value-add rises for the first time and ends, when no further value increase occurs. Some parts we produce by ourselves and others are created by others. The smart allocation of tasks to the steps of the value creation offers opportunities for improvement.
  • Relationships
    The exact image of the partners and the customers facilitates the joint work. This contains not only the list of the relations, but also the description of tasks, authorities and responsibilities as well as a verbal characterization.
  • Resources
    Most of the activities need resources, i.e., financial means, qualified capacities, and an intact infrastructure. They should be clearly specified and available at the right time. Restrictions on resources obstruct the performance. Plentiful means extend the possibilities.
  • Communication and Coordination
    As soon as people cooperate, the exchange of the information and the controlling of the involved ones becomes important. Open channels between the target audience and oneself ensure a good flow of information. This provides clarity about the intentions, the current situation and the mental states of the people and organizations concerned. With appropriate mechanisms for coordination you manage the co-operation.

The more people work together, the more important is it to convey the business model.

Bottom line: Today the companies, organizations, teams and individuals need a clear comprehension of their business model. This is also valid, if it is not concerned a business per se, but an activity that is not focused on profits. By describing it with the aspects specified above, you create a meaningful representation of your own field of work.

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