Vom Öltanker zum Schnellboot

Die Bürokratisierung in den Bereichen des Unternehmens führt zu unnötigen und trotzdem steigenden Aufwänden. Abläufe werden durch bürokratische Verfeinerungen zu Verhinderungsmaschinen.

  • Der Einkauf kümmert sich einzig um große Lieferanten.
  • Das Controlling konzentriert sich vor allem auf große Kostentreiber.
  • Die IT interessiert sich nur für große IT-Systeme.
  • Die Strategie legt den Schwerpunkt lediglich auf Kernprozesse und -funktionen.

Zwar werden dadurch wenige, große Einsparungen erzielt. Die vielen, kleinen Kürzungen, die in Summe einen großen Block ausmachen, fallen aber durch das Netz. Wir müssen das Unternehmen neu denken – vom Öltanker zum Schnellboot.

tankerschnellboot

Die Vorteile von großen Tankern, die Skaleneffekte eines Konzerns, sind ausgeschöpft. Das Motto sollte jetzt sein: Kleinvieh macht auch Mist. Viele wendige Schnellboote bieten kleine Potenziale, die in der Summe große Einsparungen liefern. Zu diesem Zweck können die folgenden Ansätze eingesetzt werden.

  • Kleine Vorgänge entbürokratisieren
    Der Grad der Bürokratisierung sollte sich an der Größe des jeweiligen Vorgangs ausrichten. Große Aktivitäten benötigen durch ihre weitreichenden Einflüsse und Abhängigkeiten definierte Regeln, um die Ausbreitung von schädlichen Effekten zu minimieren. Für normale Aktionen reichen einfache Vorgaben, da Fehler schnell korrigiert werden können. Kleine Vorgänge können formfrei durchgeführt werden. Einerseits lässt sich die Vielfalt der Abläufe nur schwer standardisieren. Andererseits richtet ihr Scheitern wenig Schaden an. Dadurch entfallen Unmengen von unnötig bürokratischen Vorgängen, die sich aus allgemeinen Standards ergeben. Dies befreit die Arbeit von überzogenen Regeln und schafft Zeit für die kritischen Umfänge.
  • Massenoptimierung vorbereiten
    Anstrengungen zur Verbesserung rechnen sich am besten, wenn mit einfachen Maßnahmen viel erreicht wird. Die kleinen, regulären Abläufe versprechen in Summe aufgrund ihrer riesigen Anzahl viele Vorteile. Dies sind vor allem die Tätigkeiten, die an jedem Arbeitsplatz stattfinden und alle MitarbeiterInnen beschäftigen. Dazu gehören der alltägliche Schriftverkehr (z.B. die Bestellungen, die Protokolle und die Rundschreiben), sich wiederholende Verrichtungen (z.B. die E-Mail-Verwaltung, die Reisevorbereitung und die Sitzungsgestaltung) sowie die kleinen Entscheidungen (z.B. die Aufgabenpriorisierung, das Zeitmanagement und die Qualitätskontrolle). Die Massenoptimierung wird möglich durch das frühzeitige Erkennen der kleinen Zeitfresser und das Teilen von Lösungen im Intranet. Einen schnellen Startpunkt bietet das betriebliche Vorschlagswesen, wenn auch Vorschläge für die kleinen, nicht-technischen Aspekte des Arbeitsalltags darüber abgewickelt werden.
  • Selbstoptimierung ermöglichen
    Am besten ist es, wenn die einzelnen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, sich selbst den letzten Schliff zu geben. Sie brauchen dazu eigenverantwortliche Kontrolle über ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Zu diesem Zweck werden die Rollen für die betrieblichen Funktionen festgelegt. Es werden die Aufgaben der Funktionen gesammelt (z.B. Adressen zusammenstellen, Text schreiben, Brief verschicken), die benötigten Kompetenzen, die Befugnisse, festgelegt (z.B. der Zugriff auf alle Adressen, die Adressaten anzuschreiben) und die Verantwortung bestimmt (z.B. die richtige Zielgruppe zu erreichen, fehlerfrei). Sobald die Mitarbeiter die generelle Berechtigung haben, ihre Aufgaben selbstständig zu verbessern, wird die Selbstoptimierung möglich.
  • Belohnung von kleinen Erfolgen
    Die Belohnung von kleinen Erfolgen fördert die Überarbeitung an allen Stellen des Unternehmens. Auf der einen Seite entstehen die großen Einsparungen durch die vielen Nutzer und auf der anderen Seite durch deren langfristigen Einsatz. Die Belohnung von kleinen, bestätigten Fortschritten ermutigt die Belegschaft sich zu beteiligen. Dies sollte auch langfristige Effekte beinhalten, die rückblickend identifiziert und bestätigt werden.

Fazit: Die Zeit der großen Effekte aufgrund von wenigen Initiativen ist am Ende angekommen. Ab jetzt geht es hin zu den vielen kleinen Verbesserungen, die alle Beteiligten eigenverantwortlich einbringen. Die großen Einsparungen entstehen aus der Masse der Verbesserungen, der Summe der vielen kleinen Einsparungen. Für große Unternehmen bedeutet dies ein neuer Blick auf die eigenen Elemente und Zusammenhänge – weg vom Öltanker hin zum Schnellboot.

From oil vessel to speedboat

The bureaucratization in the areas of the enterprise leads to unnecessary, but nevertheless, rising overheads. Procedures become prevention machines due to bureaucratic refinements.

  • The purchasing department only takes care of large suppliers.
  • The controlling department concentrates mainly on the large expenses.
  • The IT department is only interested in large IT systems.
  • The strategy department puts the emphasis simply on core processes and functions.

Few, large savings are obtained this way. But the many, small reductions of effort that constitute a large block in total, fall through the cracks. We have to re-think the enterprise – from oil vessel to a speedboat.

tankerschnellboot

The advantages of large tankers, the scale effects of a company, are exhausted. Now the motto should be: many pennies make a dollar. Many agile speedboats offer small potentials that supply large savings in total. For this purpose the following approaches can be used.

  • Deregulate small procedures
    The degrees of bureaucratization should be aligned to the size of the individual case. Large activities need, due to their large influences and dependencies, defined rules, in order to minimize the propagation of harmful effects. Simple defaults are sufficient for normal activities, since mistakes can be corrected quickly. Small procedures can be accomplished unregulated, since, on the one hand, the variety of the procedures can only be standardized with difficulties and, on the other hand, little damages occur when they fail. Thus, a lot of unnecessary, bureaucratic procedures that result from general standards are void. This releases work from excessive rules and creates time for the critical ones.
  • Prepare mass optimization
    Efforts for enhancements are most beneficial, if much can be achieved with simple activities. The small, regular operational sequences promise in total many advantages, due to their enormous number. These are mainly activities that take place at every workplace and occupy all employees in daily work. It includes the regular correspondence (e.g. the orders, the minutes, and the circular letters), repeating operations (e.g. the email administration, the travel preparation, and the meeting arrangement) as well as the small decisions (e.g. the task prioritization, the scheduling, and the control of quality). Mass optimization becomes possible by recognizing at an early stage the small time-sinks and by sharing solutions in the Intranet. The employee suggestion system offers a quick starting point, if the small, non-technical aspects of the daily work are also processed through this system.
  • Enable self-optimization
    It is best, if the individual employees are empowered to put the finishing touches to themselves. They need autonomous control of their tasks, authorities and responsibility. For this purpose, roles are specified for operational functions. The tasks of the functions are collected (e.g. compiling addresses, creating texts, sending letters), the necessary authorities, the power to do something, determined (e.g. access to all addresses, to send a letter to somebody), and the responsibility defined (e.g. to reach the correct target audience, error free). As soon as the employees have generally the authorization to improve their tasks autonomously, self-optimization becomes possible.
  • Reward small achievements
    The reward of small achievements promotes the rework in all places of the enterprise. On the one side, huge savings result from the large number of users and, on the other side, from their application in the long run. The reward of small, confirmed enhancements encourages the staff to take part. This should contain also long-term effects that are retrospectively identified and confirmed.

Bottom line: The time of the large effects based on large initiatives is reaching to an end. From now on, there will be many small enhancements that can be realized autonomously by all involved ones. Large savings arise from the mass of refinements and the sum of the many small savings. For large enterprises this means a new look at the own elements and interrelations – away from oil vessel to speedboat.