Auf diese oder eine andere Weise führen

Nicht alle Vorgesetzten wollen Verantwortung tragen, sondern vor allem mehr verdienen. In Ermangelung von fachlichen Entwicklungspfaden bleibt ihnen nichts übrig, als eine Position zu übernehmen, die ihre Fach- durch Führungsanforderungen ersetzt: vor allem sich selbst und andere führen und fördern; Beziehungen aufbauen und pflegen; Zukunftsbilder entwickeln und Entscheidungen treffen; Probleme lösen; Ergebnisse abnehmen. Da Führungskräfte Multiplikatoren sind, verbreiten sich deren Überzeugungen in ihrem Einflusskreis z.B.

  • Ihr Menschenbild: der Mensch ist unwillig (Theorie X) oder der Mensch ist motiviert (Theorie Y)
  • Ihr Weltbild: die Welt ist eine Maschine oder ein Organismus
  • Ihr Führungsverständnis: Top-Down versus Bottom-Up versus Inside-Out
  • Ihr Beitrag: Richtung bestimmen versus Momentum erzeugen versus laufen lassen

Leadership wird gerne reduziert auf das CHARISMATISCHE UNIVERSALGENIE, dessen Fähigkeiten angeboren sind. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich ein Blick in das Buch Führen, Leisten, Leben von Fredmund Malik. Er verschiebt den Blick auf die Wirksamkeit der LeiterInnen durch Regeln und Grundsätze sowie auf ein Set von Aufgaben, Werkzeugen und Kommunikation.

In diesem Blockbeitrag entdecken Sie vier Rollen, die Sie als aufmerksame BeobachterInnen in Unternehmen finden.

  • AuftraggeberInnen
    Die Zeiten von Ludwig XIV. sind vorbei. Nichtsdestotrotz gibt es weiterhin autoritäre Führungsstile, die von oben nach unten durchregieren. Vorgaben werden diktiert. Politisch korrekt treten sie nicht mehr als autoritäre Despoten auf, sondern als Auftraggeber. Sie erwarten Pflichterfüllung ohne Widerspruch oder -stand. Die absolutistischen Herrscher der Vergangenheit verfügten über wenige Daten bei der Entscheidungsfindung. Jetzt stehen allen Beteiligten eine Flut von Erkenntnissen zur Verfügung. In der Folge laufen die heutigen PotentatInnen Gefahr, sich als Mikromanager zu entpuppen, die sich in die Feinheiten der Durchführung einmischen. Im Mittelpunkt steht der Auftrag. Mit klaren Vorgaben der Inhalte, des Zeitrahmens und des verfügbaren Budgets ist diese Rolle wirkmächtig. Die es schaffen, dabei autokratisches Verhalten zu unterdrücken, können viel erreichen.
  • VerwalterInnen
    Die Zeiten der sorgfältig aufgestellten Konzerne neigen sich dem Ende zu. Auch wenn weiterhin Größe angestrebt wird, lernen die EntscheiderInnen gerade, dass sie neue Ansätze für die Delegation brauchen. Das Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby hat uns beigebracht, dass die Vielfalt der Antworten größer sein muss als die der gestellten Fragen. Die normalerweise starre Aufbau- und Ablauforganisation wird durch dynamische Einheiten von ca. 150 Beteiligten ersetzt, die im Interesse des Ganzen weitgehend autonom handeln. Die übliche Verwaltung behindert diese Beweglichkeit, da sie mit ihren Regelungen keine Chance hat, allen möglichen Fällen gerecht zu werden.
    Im Zentrum steht die Beschreibung der Rollen, die AKVs (Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung). Das Geschick bei der Festlegung der Rollen sichert die Ausgewogenheit zwischen Gemeinsamkeit und Freiheit. Eine einprägsame Governance schafft das übergreifende Mindset. Entscheidend sind der angemessene Grad der Vorgaben und die großzügige Bewertung der Erfüllung.
  • VerkäuferInnen
    Die Zeiten der Allroundgenies, die alle Aspekte ihres Geschäft meistern, sind vorüber. In Ermangelung von Sachverstand nutzen beeindruckende Firmen ihre gestalterischen Quellen – z.B. wenn 3M dem Gestaltungswillen aller 10% ihrer Arbeitszeit bereitstellt, oder Google durch übergreifende Zusammenarbeit, einem anregenden Führungsstil und Ergebnisorientierung den MitarbeiterInnen die Freiräume verschafft, um immer neuer Angebote zu erzeugen.
    Hier geht es vor allem um Lösungen, die die Chance brauchen, sich am Markt zu bewähren. Damit das passiert, müssen vor allem ausgedehnte Freiräume geschaffen werden, die reichhaltig Mittel bereitstellen, um Ideen in Ergebnisse umzusetzen. In diesem Umfeld ist einerseits Toleranz und Offenheit und andererseits geschicktes Marketing notwendig, um die vorhandenen Möglichkeiten in Vorteile umzumünzen.
  • DienerInnen
    Die Zeiten der Top-Down Kommandokette sind mit der allgemeinen Verfügbarkeit von Daten verstrichen. Wissen ist Macht hat seine Bedeutung verloren, da Gruppen IMMER mehr wissen als Einzelne. Entsprechend wurde die Hierarchie auf den Kopf gestellt. Die Führungsebenen dienen jetzt ihren zugeordneten Einheiten (i.e. Servant Leadership). Damit am Ort des Geschehens das Richtige richtig getan wird, brauchen die Personen weitreichende Befugnisse und, wenn Schwierigkeiten auftreten, Unterstützung durch ihre Führungskräfte.
    Der Schwerpunkt liegt auf der Wirkung der Angebote – z.B. der bemerkbaren Güte, der Freundlichkeit am Point of Sales und der Zufriedenheit der Kunden. Hierfür müssen die MitarbeiterInnen in der Lage sein zu agieren – d.h. über ausreichende Mittel, Fachwissen und Unterstützung verfügen. Für diese Rolle sollten die Leader Einfühlungsvermögen, Verständnis und Präsenz haben.

Fazit: Althergebrachte Führungsansätze, d.h. autokratische Top-Down-Herrschaft, überbordende Bürokratie oder technokratische Siloorganisationen passen nicht mehr zu der rasanten VUKA-Welt. Wie die Rollen der Zukunft aussehen werden, liegt an Ihrem Erfindungsgeist. Die beschriebenen Funktionen verteilen sich auf den Achsen der Entscheidungsrichtung (Top-Down vs. Bottom-Up) und des Kommunikationsstils (einseitig vs. wechselseitig). Sie sollen die Leader von heute zum Nachdenken über ihre Rolle anregen und ihnen Impulse geben, den eigenen Arbeitsstil zu überdenken. Am Ende entscheidet jeder, ob er auf diese oder eine andere Weise führen will.

Leading in this or in a different way

Not all superiors want to take responsibility but rather earn more. In the absence of expert development paths, they have no choice but to assume a position that replaces their expert with leadership requirements: above all, leading and promoting themselves and others; building and maintaining relationships; developing images of the future and making decisions; solving problems; accepting results. Since leaders are multipliers, their convictions spread through their sphere of influence, e.g.

  • Their conception of people: humans are unwilling (Theory X), or humans are motivated (Theory Y)
  • Their worldview: the world is a machine or an organism
  • Their leadership understanding: top-down versus bottom-up versus inside-out
  • Their contribution: determine direction versus generate momentum versus letting go

Leadership is often reduced to the CHARISMATIC UNIVERSAL GENIUS, whose abilities are innate. In this context, a look at the book Managing, Performing, Living by Fredmund Malik is recommended. He shifts the focus to the leader’s effectiveness through rules and principles and a set of tasks, tools, and communication.

In this blog post, you discover four roles you, as a careful observer, find in companies.

  • Principals
    The days of Louis XIV are over. Nevertheless, authoritarian leadership styles that rule from top to bottom still exist. Guidelines are dictated. Politically correct, they no longer act as authoritarian despots but as purchasers. They expect duty fulfillment without opposition or resistance. The absolutistic rulers of the past had little data available for decision-making. Now, a flood of insights is open to all parties. As a result, today’s potentates run the risk of turning out to be micromanagers who interfere in the details of execution.
    The focus is on order. This role is influential with precise specifications of the content, timeframe, and available budget. Those who manage to suppress their autocratic behavior can achieve a lot.
  • Administrators
    The times of carefully erected corporations are coming to an end. Even if the size is still the goal, decision-makers are now learning that they need new delegation approaches. Ashby’s Law of Requisite Variety has taught us that the diversity of answers must be greater than those of the questions raised. The ordinarily rigid organization of structures and processes gets replaced by dynamic units of about 150 participants who act to a large extent autonomously in the interest of the whole. The typical administration obstructs this flexibility since its regulations have no chance to justify all possible cases.
    The roles, the TARs (task, authorities and responsibilities) are at the center. The aptitude in defining roles ensures the balance between commonality and freedom. Memorable governance creates the overarching mindset. The appropriate degree of specifications and the generous evaluation of the fulfillment are crucial.
  • Salespeople
    The days of all-around geniuses, who master all aspects of their company, are over. In the absence of expertise, impressive companies exploit their creative sources – e.g., when 3M allocates 10% of its working time to the creative will of everybody, or when Google gives its employees the freedom to generate new offerings ever through cross-functional collaboration, a refreshing management style and a focus on results.
    This is primarily about solutions that need the chance to prove themselves in the marketplace. For this to happen, extended leeway must be created above all, which provides ample means to turn ideas into results. In this environment, tolerance and openness, on the one hand, and clever marketing are necessary to convert the existing possibilities into advantages.
  • Servants
    The days of the top-down chain of command have passed with the general availability of data. Knowledge is power has lost its meaning as groups ALWAYS know more than individuals. Accordingly, the hierarchy has been turned upside down. Leadership levels now serve their assigned units (i.e., Servant Leadership). To get the right thing done right at the point of action, individuals need broad authority and, when difficulties arise, support from their leaders.
    The focus lies on the impact of offerings – e.g., noticeable quality, friendliness at the Point of Sale, and customer satisfaction. To do this, employees must be capable of acting – i.e., to have sufficient resources, expertise, and support. For this role, the leaders should have empathy, understanding, and presence.

Bottom line: Traditional leadership approaches, i.e., autocratic, top-down reign, excessive bureaucracy, or technocratic silo organizations no longer fit the fast-paced VUKA world. How the roles of the future will look is up to your imagination. The functions described are distributed along the axes of decision-making direction (top-down vs. bottom-up) and communication style (one-way vs. either way). They are intended to make today’s leaders consider their role and provide impulses to rethink their working style. In the end, everyone decides whether they want to lead in this or in a different way.