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Wie viel für die Leitung eines Projektes bleibt

Das Bild, das wir uns von Projektleitern machen, wird durch unsere Vorstellungen bestimmt. Ein Projekt ist dabei ein zeitlich begrenztes Vorhaben unterschiedlicher Größe mit einem klaren Start und Ende sowie mit den erforderlichen Ressourcen – Personal, Budget, Infrastruktur. Leiter sind Persönlichkeiten, deren Rolle die Steuerung der Maßnahmen mit weitrechenden Befugnissen und Verantwortung für die Ergebnisse umfasst. Am Ende ist ein Projektleiter eigentlich ein Macher, Gründer, Arbeitgeber, Unternehmer oder eine Führungskraft. Dass diese Aufgabe häufig auf die Rolle eines Kontoristen oder eines Koordinators ohne Befugnisse beschränkt wird, erklärt die Tatsache, dass Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen.

Der Unternehmensgründer startet normalerweise ein Geschäft zu einer Zeit. Die falschen Erwartungen an den Projektleiter führen zu fehlender Ermächtigung und zeigen sich an der Anzahl von gleichzeitigen Projekten, die geleitet werden sollen – ein einzelnes Projekt hat 100% Aufmerksamkeit (40 Stunden pro Woche); jedes von vier Projekten 25% (10 Stunden pro Woche); bei acht Projekten jeweils 13% (5 Stunden pro Woche). Je nach Modus Operandi (z. B. PMBoK, PRINCE, GPM oder sogar agile Ansätze) können sich die Aktivitäten unterscheiden. Allerdings muss in jedem Fall mit den Beteiligten gesprochen, das Team bei Bedarf geführt sowie tägliche und wöchentliche Berichte vorbereitet werden.

  • Erforderliche Kommunikation
    Hierzu zählen die Abarbeitung von Emails, Anrufen und Sitzungen. Im Schnitt müssen wir uns mit 21 bis 50 E-Mails pro Tag beschäftigen sowie 11 bis 50 Telefonate führen. Darüber hinaus sind Sitzungen mit den Projektteams, den Führungskräften und Externen nötig, die jeweils zwischen 15 bis 60 Minuten oder sogar mehr Zeit beanspruchen. Mit mehreren Vorhaben bleibt dem Projektleiter für den Austausch manchmal nur eine Stunde pro Woche.
  • Angemessene Führung
    Die Führung beinhaltet persönliche Abstimmungen mit Mitarbeitern und Managern (z. B. Feedback, Zielvereinbarung, Entwicklung), die Bewältigung von Streitigkeiten und Krisen sowie zur Motivation und Unterstützung. Auf das Jahr gesehen macht das schnell 20% der Arbeitszeit aus – d. h. über viele Vorhaben hinweg ein Tag pro Woche. Von diesen acht Stunden pro Woche bleibt manchmal nur eine Stunde für die Führung pro Initiative.
  • Vorgeschriebene Berichte
    Nachvollziehbarkeit ist der wesentliche Zweck der Berichte. Viele Adressaten gehen davon aus, dass Aktualität, Richtigkeit, Konsistenz und Aussagekraft von alleine auf Knopfdruck entstehen. Allerdings muss der Projektleiter durch Stichproben sicherstellen, dass die von den Mitarbeitern gelieferten Daten und Zahlen zeitnah und richtig verfügbar sind und zueinanderpassen. Das tägliche Controlling ist dabei die Voraussetzung für stets aktuelle Daten, die regelmäßig zu übergreifenden Berichten verdichtet werden.
  • Übergreifende Aufgaben
    Die Zusammenfassung der täglichen Daten zu den wöchentlichen, monatlichen und quartalsweisen Meilenstein- und Abschlussberichten bezüglich des Projektfortschritts, der eingesetzten Mitarbeiter, der finanziellen Verbräuche sowie Handlungs- und Entscheidungsbedarfen erzeugt für verschiedene Stakeholder einen aktuellen Überblick. Zusätzlich finden wöchentlich bestimmte Aufgaben statt, wie z. B. Wochenstart und -abschluss inklusive Lessons learned und Plananpassungen. Die Anzahl der Berichte kann sich von einem Vorhaben zum anderen unterscheiden. Mit mehreren Projekten bleibt dem Projektleiter vielleicht nur eine Stunde pro Woche für die Erstellung von schlüssigen Berichten im jeweiligen Vorhaben.
  • Verbleibende Zeit
    Der Rest steht für sonstige spontane Aufgaben zur Verfügung – inhaltliche, beziehungstechnische und persönliche Tätigkeiten. Mit mehreren Vorhaben bleibt dem Projektleiter vielleicht nur eine Stunde pro Woche für unerwartete Aufgaben.

Fazit: Dass diese Arbeitslast mit Überstunden nicht kompensiert werden kann, sollte klar sein. Projekte sind die Form für heutige Aufgaben. Nimmt man die Ziele ernst und möchte man die angestrebten Ergebnisse wirklich erreichen, dann sollten die Auftraggeber unter allen Umständen der Projektleitung die Chance bieten, sich einem Vorhaben zu widmen oder zu akzeptieren, dass das Projekt mit einer zwei Drittel Wahrscheinlichkeit scheitert. Ansonsten gilt: Projektleitern mit fünf parallelen Projekten bleiben acht Stunden pro Projekt und Woche.

Polaris – die ideale Metapher für einen betrieblichen Referenzpunkt

Ohne entsprechende Landmarken orientiert man sich auf dem offenen Meer am Himmel. Tagsüber führt einen die Sonne. Des Nachts nutzt man die sichtbaren Sterne, die sich in einer Kreisbahn bewegen. Alle Sterne sind in Bewegung? Nein! Ein Stern scheint fix über dem Nordpol zu stehen. Damit haben Seefahrer seit Jahrhunderten auf der nördlichen Halbkugel die Möglichkeit Norden ohne Kompass zu bestimmen. Aus dem Abstand zum Horizont lässt sich die geografische Breite berechnen, auf der sich der Beobachter befindet. Im Geschäftsleben wird ein entsprechender, weithin sichtbarer Referenzpunkt benötigt.

Genauso, wie aus dem Polarstern sich die Himmelsrichtungen ableiten lassen, liefert der entscheidende geschäftliche Referenzpunkt die Grundlage für die Ausrichtung der kollektiven Einstellung. Der geschäftliche  Polaris beeinflusst die folgenden Aspekte.

  • Wahrnehmung
    Wir nehmen nicht alles wahr, was da ist, sondern filtern je nach aktueller Gemütslage das heraus, was in diesem Moment am besten passt. Grundsätzlich sind unsere fünf Sinne jeweils auf eine definierte Bandbreite Zusätzlich bestimmt unsere Achtsamkeit, was wir aus der Flut der Informationen herausziehen. In der Folge beeinflusst die Wahrnehmung unser Denken.
  • Denken
    Das Denken wird im Laufe des Lebens immer feinsinniger. Die Konzepte und Modelle stabilisieren sich und werden immer klarer und stimmiger. Der persönliche Standpunkt erzwingt dabei nachdrücklich die individuellen Meinungen. Um zu einer gemeinsamen Sicht zu gelangen, braucht es ein Leitsystem, das das kollektive Denken und die gemeinsamen Botschaften bestimmt.
  • Kommunikation
    Sobald die Gruppe Ideen austauscht, ist eine gemeinsame Sprache erforderlich. Sie beinhaltet Wörter, Bilder und andere Mittel sowie ein einheitliches Verständnis. Da der Austausch von Informationen den eigentlichen Sinn nicht transportieren kann, brauchen alle einen harmonisierten Resonanzraum, der ähnliche Assoziationen liefert. Dadurch wird das eigentliche Handeln in ähnliche Bahnen geschoben.
  • Handeln
    Erst durch das Tun wird die Absicht umgesetzt. Dabei wird eine Botschaft weiter verzerrt, da die Einzelnen auch bei der Umsetzung von unbewussten Reflexen und Gefühlen beeinflusst werden. Die Handlung schafft damit jedoch Tatsachen, die nicht zur ursprünglichen Absicht passen. Durch einen Leitgedanken werden die Handlungen immer wieder neu gebündelt und aufeinander abgestimmt.

Die Mitglieder von Gruppen folgen ihren persönlichen Interessen. Der Leitstern dient zur Angleichung der Interessen und zur einhelligen Navigation durch die Flut der Stimulanzen, den Gebäuden der Denkmodelle, den vagen Botschaften und den vielfältigen Aktionen. Die Festlegung eines vorgegebenen Fixpunktes erlaubt es den Beteiligten, sich selbstständig in die verabredete Richtung zu bewegen. Ein derartiger, geschäftlicher Polarstern ist ein grundsätzliches Thema wie Kundenorientierung oder Produktorientierung oder Prozessorientierung.

Fazit: Der grundsätzliche Kurs des Unternehmens lässt sich anhand eines einfachen Referenzpunktes bestimmen. Damit werden in der Belegschaft entsprechende Filter aktiviert, die die Wahrnehmung ausrichten. Das Denken dreht sich dabei um einen festen Bezugspunkt. Der Wortschatz umfasst am Ende Begriffe, die alles in ähnlicher Weise auslegen. Sichtbar wird die Harmonisierung schließlich durch die Handlungen eines jeden Einzelnen. Der Referenzpunkt dient zur Festlegung aller weiteren Schritte – genau wie die Nutzung des Polarsterns auf der offenen See die Navigation ermöglicht. Das macht Polaris zur idealen Metapher für den geschäftlichen Referenzpunkt.