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Von der Fähigkeit, Ressourcen einsetzen zu können

Es gab eine Zeit, da waren Mitarbeiter Rädchen in einer großen Maschine. Sie hatten einen festen Platz in dem Räderwerk Unternehmen, der ohne viel Vorbereitung eingenommen werden konnte. Mit der Zeit lernte man das Umfeld kennen, erweiterte sein Wissen, um schließlich in eine verantwortliche Position mit einem besseren Verständnis für das große Ganze aufzusteigen.
Mittlerweile haben sich diese Maschinen zu Organismen weiterentwickelt, die nicht mehr aus Rädern und Achsen bestehen, die starr an einer Stelle ihre Aufgabe erfüllen, sondern aus Einheiten, die sich fortwährend an sich ändernde Kundenwünsche, an beständiges, weltweites Kommen und Gehen von Wettbewerbern und neue Technologien (z. B. Digitalisierung und Automatisierung) anpassen.

In diesem Umfeld benötigen Führungskräfte neue Fähigkeiten. Sie sind nicht mehr Mechaniker, die die Mitarbeiter überwachen und nachjustieren. Zuckerbrot und Peitsche werden abgelöst durch Sinn und persönliche Perspektive – nicht mehr Entweder … oder, sondern Sowohl … als auch. Es ermöglicht den Mitarbeitern sich zu verwirklichen und gleichzeitig Mehrwert für das Unternehmen zu erzeugen. Schauen wir uns ein paar Veränderungen an.

  • Nicht Aufgaben abgeben, sondern zuordnen
    Bisher wurden Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung von den Führungskräften an die Mitarbeiter delegiert. Diese Übertragungen implizierten die Abgabe von etwas, das eine Führungskraft tut, hat oder erfüllen muss. Dies führte dazu, dass die Manager immer mehr von dem Gleichen, vor allem von dem, was sie kennen, eingestellt haben, was die Fähigkeiten der Gruppe nicht erweiterte.
    Es geht jedoch nicht mehr darum eine Schar von Gleichgesinnten mit identischen Fähigkeiten zusammenzubringen, sondern möglichst Know-how aufzubauen, das viele unterschiedliche Chancen eröffnet. Die alten Aufgaben der Führungskräfte lösen sich zugunsten der jetzt benötigten Unterstützung auf – harmonisieren statt isolieren; langfristig statt kurzfristig; situationsbezogen statt bürokratisch; dienen statt kontrollieren; offen statt ordentlich; effektiv statt effizient; zuversichtlich statt ängstlich; sichernd statt verunsichernd …
  • Nicht X, sondern Y
    Die zwei Menschenbilder von McGregor geistern seit Jahrzehnten durch die Unternehmen: Theorie X geht davon aus, dass Menschen von Natur aus faul sind und von außen motiviert werden müssen; Theorie Y nimmt an, dass Mitarbeiter aus sich heraus ehrgeizig und engagiert sind und sich selbst motivieren. Beide Theorien führen zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Bestätigt sich das jeweilige Menschenbild, dann verfestigt es sich und führt zu mehr von demselben. In der Theorie X bestätigen schlechte Leistungen das negative Menschenbild, was zu einer strengeren Steuerung führt. In der Theorie Y wird das positive Bild erhärtet, was zu immer mehr Freiräumen führt, die von den Mitarbeitern willig gefüllt werden.
    Die Anhänger der Theorie X werden weiterhin scheitern, da sie ihre Leute derart demotivieren, dass die Potenziale im Keim erstickt werden. Die Chefs der Theorie Y sind besser aufgestellt. Solange sie sich unter Kontrolle haben und jeglichen Impulsen einzugreifen widerstehen, nähert sich diese Gruppe kontinuierlich dem Machbaren an.
  • Nicht überfordern, sondern entscheiden
    Die geschäftlichen Notwendigkeiten entstehen losgelöst voneinander. Es gibt keine natürliche Reihenfolge oder sonstige Hinweise zur Priorisierung. Den Führungskräften bleibt nichts übrig, als die Aufgaben zu priorisieren und damit zu leben, dass manche nicht erfüllbar sind. Die einzige Hintertür ist der Einsatz von Leuten, denen zwar die entsprechenden Fähigkeiten fehlen, die aber gerade verfügbar sind. Die Folge sind Nacharbeiten und Konflikte, um die man sich trotz der unzureichenden Kapazitäten kümmern muss. Das erzeugt noch mehr überflüssige Aufgaben.
    Zur Fähigkeit Ressourcen richtig einzusetzen gehört das Geschick seine verfügbaren Ressourcen nicht zu überlasten, indem man zu viel Arbeitslast von vorneherein ablehnt und klar Nein sagt. Ziel ist es, nicht halblebige, sondern vereinbarte Ergebnisse abzuliefern.
  • Nicht mikromanagen, sondern loslassen
    Eine Schwierigkeit, die auch die Theorie X Manager zeigen, ist der innere Zwang mikromanagen zu müssen. Mikromanager verteilen Aufgaben, kontrollieren in kurzen Zeitintervallen den Fortschritt und korrigieren fortwährend die Aktivitäten der Mitarbeiter. Mit der entsprechenden IT-Vernetzung lassen sich heutzutage jederzeit die Fortschritte per E-Mail nachfragen oder sogar die halb fertigen Zwischenstände auf den gemeinsamen Laufwerken kontrollieren. Die Folgen sind lange E-Mails mit Korrekturwünschen. Damit unterminieren sie den Zeitplan der Mitarbeiter und beschneiden ihren Handlungsspielraum. Kurz- bis mittelfristig stellen die Mitarbeiter ihren Arbeitseifer ein und erfüllen nur noch die Anweisungen des Vorgesetzten. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt jetzt nicht mehr beim Mitarbeiter, sondern beim Mikromanager.
    Dies ist sicherlich die gebräuchlichste Form von Unfähigkeit in der Führung. Dabei schadet die Führungskraft sich selbst, dem Kunden und dem Mitarbeiter.

Fazit: In VUCA-Zeiten bewegen sich der Markt, die Kunden und die Aufgabenstellungen schneller als sie mit althergebrachten Methoden gesteuert werden können. Neue Leader braucht das Land: Führungskräfte, die Menschen einstellen, die mehr können als sie selbst; Vertreter der Theorie Y, die ihren Mitarbeitern vertrauen; Chefs, die wissen, dass die Summe des Ganzen mehr ist als sie; vor allem aber, Führungskräfte, die NICHT mikromanagen. Die richtige Einstellung fördert den Ehrgeiz der Mitarbeiter und fordert selbstorganisierte Spitzenleistungen. Fähige Manager wissen, wie sie ihre Ressourcen einsetzen.

Der erste Schritt ist das richtige Menschenbild

Trotz der digitalen Euphorie werden wir es in absehbarer Zeit nicht erleben, dass die Arbeitskraft der Menschen weitreichend in den Cyberspace überführt werden kann. Dieser Transfer in den Computer beschränkt sich auf die einfachen, sich immer wiederholenden Aufgaben, die man auch niemandem als Lebensunterhalt wünscht – frühmorgens Teige ansetzen und kneten, Autoteile schweißen und lackieren, Minerale aus Minen fördern, chemische Analysen durchführen, einfache technische Dienstleistungen abwickeln, Serienbriefe verschicken usw. Sobald es sich nicht um spezialisierte Aufgaben handelt, die einem überschaubaren Ablauf folgen, ist es nicht zu erwarten, dass die Maschinen die Art gesunden Menschenverstand entwickeln, die in den sozialen, gesundheitlichen und kulturellen Berufen sowie in gestalterischen Dienstleistungen und Führungsaufgaben benötigt werden (für mehr: Melanie Mitchell, Artificial Intelligence: A Guide for Thinking Humans). Dies bedeutet, dass wir uns noch eine Weile mit der geschickten Strukturierung der Arbeit und dem Zusammenspiel von Menschen beschäftigen müssen. Damit das klappt, braucht man das richtige Menschenbild.

Eine große Hürde für das Management um geschickte Zusammenarbeitsmodelle zu finden sind die Stereotypen, diese von vielen genutzten Verallgemeinerungen einzelner Personen, die den Einzelmenschen sachlich nicht hinreichend beschreiben. Sie führen zu Vorannahmen, die unseren Umgang mit Anderen sowie unsere vielfältigen Handlungen und Entscheidungen stark beeinflussen. McGregor hat in den Sechzigern des vergangenen Jahrhunderts zwei grundsätzliche Typen beschrieben, die die Auswirkungen zeigen.

Theorie X

Die Theorie X bildet die Grundlage für eine strikte Leitung und Kontrolle durch das Management. Dabei geht die Führung von den folgenden Aspekten aus. (1) Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und vermeidet sie, wenn er kann. (2) Deshalb muss er gezwungen, kontrolliert, geführt und bei Bedarf bestraft werden, damit er sich angemessen um die Erreichung der organisatorischen Ziele kümmert. (3) Der Durschnittsmensch zieht es vorgeführt zu werden, möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Engagement und wünscht sich vor allem Sicherheit. Auf Basis dieser Annahmen entsteht der folgende Teufelskreis (X).

  1. Die Führungskräfte leiten daraus die Notwendigkeit von strikten Vorgaben und der regelmäßigen Kontrolle der Mitarbeiter ab.
  2. Die Mitarbeiter erfüllen die Aufgaben wie gefordert. Die Entscheidungskompetenz und die Verantwortung liegen bei der Führungskraft. Aktives Mitdenken und eigenmächtige Anpassungen durch die Mitarbeiter führen zu Konflikten und Sanktionen.
  3. Durch die Verteilung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung werden die Mitarbeiter verantwortungs- und risikoscheu und unterdrücken jegliche Impulse initiativ einzugreifen – weiter mit (1).

Die Führung fühlt sich durch das widerstrebende Verhalten der Mitarbeiter bestätigt und verstärkt die Vorgaben und Kontrollen. Bei wiederholtem Durchlauf verschärfen sich die Spannungen. Das Ende ist vorhersehbar. Die Unternehmung erstickt in einem Wust an Vorschriften, an einer durch kleinteilige Führung unterdrückten Begeisterung und durch das zerstörte Commitment der Mitarbeiter.

Theorie Y

Die Theorie Y strebt die Abstimmung der Führungs- und Mitarbeiterziele an. Die Grundlage bieten dafür die folgenden Annahmen. (1) Der Durchschnittsmensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit. Er sieht sie, abhängig von den beeinflussbaren Bedingungen, als eine Quelle der Befriedigung, die freiwillig durchgeführt wird, oder als eine Quelle der Bestrafung, die möglichst vermieden werden soll. (2) Der Mensch führt und kontrolliert sich selbst bei der Umsetzung der Ziele, zu denen er sich verpflichtet hat. (3) Das Commitment, das die eigenen Ziele auf die gemeinsamen ausrichtet, wird belohnt durch die Befriedigung des Egos und der Selbstverwirklichung. (4) Der Durchschnittsmensch übernimmt nicht nur Verantwortung, sondern sucht sie – Widerstand entsteht aufgrund schlechter Erfahrungen. (5) Die Lösungskompetenz ist nicht beschränkt auf die Führung, sondern breit gestreut in der gesamten Belegschaft. (6) Die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden so weit wie möglich genutzt. Auf Basis dieser Annahmen entsteht der folgende Kreislauf (Y).

  1. Die Führungskräfte bieten den Mitarbeitern ausreichend Handlungsfreiräume und überlassen ihnen die Kontrolle.
  2. Dies ermöglicht es den Mitarbeitern, ihr Engagement selbst zu bestimmen und führt zu aktiver Beteiligung bei der Lösungssuche, den Entscheidungen und der kontinuierlichen Verbesserungen.
  3. Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung liegen in den Händen der Mitarbeiter, die bereit sind initiativ zu werden und die Verantwortung für das eigene Tun zu übernehmen – weiter mit (1).

Beim wiederholten Durchlauf lernen alle Beteiligten die Chancen und Vorteile kennen – befreit von Kontrolle kann die Führung sich um das Ausräumen von Stolpersteinen und die Bereitstellung von strategischer Ausrichtung kümmern; die Mitarbeiter lernen die erweiterten Spielräume auszuschöpfen und bauen ihren Beitrag als Unternehmer im Unternehmen aus.

Fazit: Die VUKA-Welt hat sich derart beschleunigt, dass die alten Führungsansätze zu langsam sind. Trotzdem bleiben die alten Strukturen der Führung bestehen. Unternehmen suchen lieber ihr Heil in einer neuen Architektur der Büroräume, der Einführung von spielerischen Praktiken und der Forderung nach mehr Mitarbeitereinsatz. Der Büroplan löst feste Arbeitsplätze auf und schafft anpassbare Arbeitslandschaften, denen die Mitarbeiter ohne Vorbereitung und Eingewöhnungszeit ausgesetzt werden. Unzuverlässige, starre Planungsschritte werden durch agile Vorgehen mit Post-its und einer Vielzahl von Kleinveranstaltungen ersetzt. Die unternehmerischen Aufgaben werden von den Mitarbeitern erwartet – Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen liegen jetzt bei ihnen. Die Führungskräfte verlieren dadurch zwar ihre Bestimmung behalten aber ihre Positionen und die letztinstanzliche Entscheidung. Für alle ist das eine ungewohnte Situation, die viele Fragen aufwirft: Wozu brauchen wir noch Führungskräfte? Wie sichern wir den Zusammenhalt und das Zusammenspiel im Unternehmen? Wie werden Entscheidungen zum Wohl des Unternehmens abgestimmt? Wer leistet welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg? Wie honoriert man die Leistungen? Es gibt noch viel mehr zu berücksichtigen. Möchte man das Leistungsvermögen der Beteiligten ausschöpfen, kommt man umhin die Ideale des Industriezeitalters (d. h. Arbeitsteilung; das Richtige immer besser tun; Wachstum; Kosten senken; usw.) durch neue Ansätze zugunsten von Viabilität ersetzen – d. h. Nutzung des vorhandenen internen Einfallsreichtums; internen und externen Win-Win sicherstellen; entschlossene Erzeugung von Kundenzufriedenheit; Erzeugung von gesellschaftlichem Mehrwert.
Eine entscheidende Voraussetzung ist dafür als erster Schritt das richtige Menschenbild.