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Der Akt gehört den Einzelnen

Treten Schwierigkeiten auf, dann liegt es auf den ersten Blick an anderen. Warum? Es ist einfacher, Fehler woanders zu suchen, als Teil des Problems zu sein. Der Blick auf die üblichen Verallgemeinerungen verdeutlicht diese Neigung.

  • Die Entwicklung schafft es nicht, Produkte zu entwerfen, die mit wenig Aufwand hergestellt werden können.
  • Die Produktion ist nicht in der Lage, die entwickelten Artikel fehlerfrei zusammenzubauen.
  • Der Vertrieb kann nur bewährte Erzeugnisse verkaufen.
  • Der Einkauf unterminiert die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Lieferanten.
  • Das Management entscheidet nicht.
  • Die Mitarbeiter bringen sich nicht ein.
  • Die Lieferanten versorgen uns nicht angemessen.
  • Die Kunden nehmen pingelig Anstoß an unbedeutenden Mängeln.

Derartige Stereotype durchdringen unseren geschäftlichen Alltag. Dabei finden sich in diesen unangemessenen Generalisierungen Ansätze für das eigene Handeln – denn der Akt gehört den Einzelnen.

Reflexartig werden auftretende Schwierigkeiten von der eigenen Person weggeschoben. Diese scheinbare Entlastung bietet allerdings keine Lösung und verzögert wesentliche Stellhebel – unsere eigenen Beiträge. Vor allem, wenn die anderen nicht bereit sind, Aufgaben zu übernehmen. Es ist geschickter, den eigenen Anteil an den Schwierigkeiten näher zu betrachten und sich aktiv einzubringen. Die folgenden Fragen helfen dabei.

  • Was mache ich?
    Die eigenen Handlungen sind der persönliche Anteil an einem Fall. Das Tun besteht aus den Aufgaben, die wir übernehmen, den Tätigkeiten, die wir ausführen, und dem Verhalten im Sinne der beobachtbaren (Re)Aktionen. Es gibt nichts, was wir besser beeinflussen können als das Tun, das wir selbst vollbringen – Außer: die Reaktionen, die das limbische System auslöst, die nur noch nachträglich revidiert werden können.
    Kümmern sich alle um ihren Anteil an einer Aufgabe und tragen zur Behebung der Mängel bei, dann ergibt sich aus dem Zusammenspiel aller die bestmögliche Lösung.
  • Was macht das mit anderen?
    Die eigenen Handlungen erzeugen Ergebnisse, die im Umfeld wirken. Aus diesem Grund sollten wir im Vorhinein die Wirkungen mit Betroffenen besprechen oder zumindest gedanklich durchspielen, welche Auswirkungen vorstellbar sind (i.e., Anschlusshandlungen, Effekte, Chancen und Risiken). Der Vergleich der gewünschten und wahrscheinlichen Ergebnisse liefert Ansätze zur Verbesserung der Handlungen.
    Den Endzustand und die Wirkungen bei anderen vorab näher zu bestimmen ist eine Voraussetzung, um sich frühzeitig anzupassen und unbeabsichtigte Konsequenzen weitestgehend zu vermeiden.
  • Was würde ich gerne verändern?
    Auch wenn wir im ersten Moment die äußeren Bedingungen ändern wollen, ist es besser, bei sich selbst anzufangen. Wir müssen sicherstellen, dass die Aktionen auch zu unseren Haltungen passen. Dies erfordert eine selbstbewusste, offene Auseinandersetzung mit den eigenen Einstellungen – d.h., den Fähigkeiten (Fertigkeiten, Wissen und Erfahrungen), Überzeugungen (Werte, Glaubenssätze und mentale Modelle) und der Rolle (die gestellten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung). Möglicherweise brauchen wir andere Fähigkeiten, um die Handlungen ausführen zu können. Es kann auch sein, dass wir unsere bisherigen Vorstellungen und Schlussfolgerungen durch die neue Situation überdenken müssen. Oft fehlt sogar die Erlaubnis, anders vorgehen zu dürfen. Um wirksam aktiv zu werden, müssen wir die Prämissen entsprechend anpassen.
    Niemand hat mehr Macht uns zu verändern als wir selbst.
  • Was macht das mit mir?
    Es geht bei diesen Überlegungen nicht darum, sich selbst aufzugeben und selbstlos nur das zu tun, was andere von uns erwarten. Aber genauso, wie wir das Umfeld in Betracht ziehen, müssen wir auch an unser internes Gleichgewicht und die Auswirkungen auf unser Wohlbefinden denken. Erzeugen die geänderten Aspekte Spannungen zwischen den Fähigkeiten, Überzeugungen, Rollen und vor allem den Handlungen, dann sollten die Änderungen so überarbeitet werden, dass wir damit stressfrei leben können – z.B., wenn zugunsten eines Kostenvorteils an der Sicherheit von Arbeitsplätzen gespart wird.
    Unsere Aktionen sollten stets zu uns und unseren Einstellungen passen.

Fazit: Schwierigkeiten entstehen vor allem im Zusammenspiel von unterschiedlichen Interessen. Dies führt dazu, dass die Zuständigkeit für eine Lösung stets diskutierbar ist und aus Bequemlichkeit zunächst bei anderen gesucht wird. Dabei sind wir der beste Hebelpunkt für Veränderungen. Wir müssen uns unseren Beitrag an der Angelegenheit bewusst machen: Was mache ich? Was macht das mit anderen? Was würde ich gerne verändern? Was macht das mit mir? Sobald wir Maßnahmen finden, die die vier Fragestellungen zu unserer Zufriedenheit beantworten, dann ist das unser Anteil, den wir zur Lösung beitragen können. Wenn alle sich diese Fragen stellen, erhalten wir das bestmögliche Ergebnis, denn der Akt gehört den Einzelnen.

Von nichts kommt halt nichts

Es ist natürlich, dass sich alles an das anpasst, was bereits da ist. Aus einer Kugel kommen Kugeln hervor, nicht Würfel. In geschlossenen Systemen ist es unwahrscheinlich, dass sich von alleine etwas Neues ergibt. Außer: Energie wird von außen hinzugefügt. Ähnlich verhält es sich in menschlichen Gemeinschaften – Arbeitsgruppen, Abteilungen, Firmen. Soll etwas verändert werden, braucht es einen Anstoß, um Schwung zu holen. Von nichts kommt halt nichts.

Die folgenden Aspekte umreißen einige Impulse, die die Führungskräfte geben können, im Sinne einer Energiezufuhr.

  • Anpassungsfähigkeit
    Das Beharrungsvermögen im Bestehenden von einzelnen Personen braucht einen Rahmen, der dem Neuen den erforderlichen Platz bietet. In einer angemessenen Atmosphäre, die den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Dinge flexibel, auf eigene Faust zu machen, über Grenzen hinweg zu kooperieren und Neues ohne Aufwand anwenden zu können, finden Veränderungen statt. Dabei richtet man sich geschickterweise an den Bedürfnissen der Kunden aus. Wenn dann noch durch stressfreie, fehlertolerante Einstellungen und Offenheit, die Bereitschaft Neues auszuprobieren gefördert wird, findet gemeinsames Lernen statt. Damit sind alle anpassungsfähig.
  • Beteiligung
    Sobald man verstanden hat, dass die Gruppe wesentlich mehr Möglichkeiten schaffen, als einzelne Genies, muss man sich darum kümmern, das Team in die Lage zu versetzen Entscheidungen am Ort des Geschehens treffen zu können. Dies erfordert, dass die relevante Information verfügbar ist und gleichzeitig alle wissen, dass sie einen positiven Beitrag leisten können und dürfen sowie Planungen gemeinsam ausgestaltet werden. Damit rückt das Team in den Mittelpunkt – mit all seinen Zielsetzungen, verteilten Machtverhältnissen und Gruppenprozessen. Entscheidend ist der Aufbau von entsprechenden Fähigkeiten bei den Mitarbeitern, aber auch bei den Führungskräften, die einen Teil ihres Egos aufgeben müssen. Die Beiträge durch die Beteiligung aller Mitglieder kumulieren zu einer größeren Summe als die Summe der einzelnen Ergebnisse.
  • Stimmigkeit
    Das Zusammenwirken vieler Interessen führt natürlich zu einem breiten Spektrum an Lösungen, die sich im schlimmsten Fall sogar widersprechen. Aus diesem Grund müssen Bedingungen geschaffen werden, die das Auseinanderlaufen der Beteiligten auf ein gesundes Maß beschränkt. Der bekannte Fisch, der vom Kopf stinkt, hat dabei eine wichtige Vorbildfunktion. Vor allem anderen müssen die gewünschten Umgangsformen zu Papier gebracht werden. Dies gilt für die Kultur mit ihren Überzeugungen, Werten und dem Zusammenarbeitsstil sowie für die etablierten Entscheidungs- und Vereinbarungswege. Damit das beschriebene Verhalten auch gelebt wird, haben die Führungskräfte die Verantwortung sich die Erwartungen zu eigen zu machen und jederzeit entsprechend stimmig zu handeln. Darüber hinaus wirken sie persönlich auf die Mitarbeiter ein, indem sie die gemeinsame Sicht stets konsistent ausdrücken und entsprechend die Beteiligten integrierend koordinieren. Die Stimmigkeit von Aussagen, Verhalten und Entscheidungen verhindert Widerstände.
  • Mission
    Die Auftragsklärung ist schließlich das formale Element, um die Tür zu Neuem durchschreiten zu können. Der ausformulierte Schnappschuss der Zukunft, der die anvisierten Endstationen beschreibt, zeigt die Raison d’être der Unternehmung. Jeder wird dann seine Vorstellung vom Weg zum Bestimmungsort entwickeln. Im Interesse des Zusammenwirkens aller Kräfte schaffen konkrete Meilensteine Orientierungspunkte, die die Kräfte immer wieder neu auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Umso mehr die Vision, Mission und Strategie an der Zielgruppe ausgerichtet sind, umso klarer leiteten sie die Mitarbeiter. Der ausformulierte und allen zugängliche Auftrag reduziert die Auslegungsfreiräume auf ein Minimum.

Fazit: Auch wenn die Welt sich scheinbar so oder so wandelt, brauchen Veränderungen, die schneller oder grundsätzlicher erfolgen sollen, Anstrengungen im Vorhinein. Alle Betroffenen müssen in die Lage versetzt werden, sich anpassen zu können und dürfen. Es müssen Plattformen für die Beteiligung geschaffen werden. Alle Aspekte des Geschäfts müssen stimmig gemacht werden, damit Unsicherheiten bezüglich des richtigen Vorgehens vermieden werden. Und vor allem muss eine klare Richtung vorgegeben werden. Damit ist jedoch noch nichts verändert. Aber ohne diese Aspekte bleiben Veränderungen fast unmöglich. Verantwortlich für die Schaffung der Rahmenbedingungen, die erst mal nur Aufwand bedeuten, ist die Führungsmannschaft. Danach folgt die eigentliche Veränderung. Von nichts kommt halt nichts.