Archiv der Kategorie: Changemanagement

Hier finden Sie Themen zum Veränderungsmanagement.

Der Akt gehört den Einzelnen

Treten Schwierigkeiten auf, dann liegt es auf den ersten Blick an anderen. Warum? Es ist einfacher, Fehler woanders zu suchen, als Teil des Problems zu sein. Der Blick auf die üblichen Verallgemeinerungen verdeutlicht diese Neigung.

  • Die Entwicklung schafft es nicht, Produkte zu entwerfen, die mit wenig Aufwand hergestellt werden können.
  • Die Produktion ist nicht in der Lage, die entwickelten Artikel fehlerfrei zusammenzubauen.
  • Der Vertrieb kann nur bewährte Erzeugnisse verkaufen.
  • Der Einkauf unterminiert die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Lieferanten.
  • Das Management entscheidet nicht.
  • Die Mitarbeiter bringen sich nicht ein.
  • Die Lieferanten versorgen uns nicht angemessen.
  • Die Kunden nehmen pingelig Anstoß an unbedeutenden Mängeln.

Derartige Stereotype durchdringen unseren geschäftlichen Alltag. Dabei finden sich in diesen unangemessenen Generalisierungen Ansätze für das eigene Handeln – denn der Akt gehört den Einzelnen.

Reflexartig werden auftretende Schwierigkeiten von der eigenen Person weggeschoben. Diese scheinbare Entlastung bietet allerdings keine Lösung und verzögert wesentliche Stellhebel – unsere eigenen Beiträge. Vor allem, wenn die anderen nicht bereit sind, Aufgaben zu übernehmen. Es ist geschickter, den eigenen Anteil an den Schwierigkeiten näher zu betrachten und sich aktiv einzubringen. Die folgenden Fragen helfen dabei.

  • Was mache ich?
    Die eigenen Handlungen sind der persönliche Anteil an einem Fall. Das Tun besteht aus den Aufgaben, die wir übernehmen, den Tätigkeiten, die wir ausführen, und dem Verhalten im Sinne der beobachtbaren (Re)Aktionen. Es gibt nichts, was wir besser beeinflussen können als das Tun, das wir selbst vollbringen – Außer: die Reaktionen, die das limbische System auslöst, die nur noch nachträglich revidiert werden können.
    Kümmern sich alle um ihren Anteil an einer Aufgabe und tragen zur Behebung der Mängel bei, dann ergibt sich aus dem Zusammenspiel aller die bestmögliche Lösung.
  • Was macht das mit anderen?
    Die eigenen Handlungen erzeugen Ergebnisse, die im Umfeld wirken. Aus diesem Grund sollten wir im Vorhinein die Wirkungen mit Betroffenen besprechen oder zumindest gedanklich durchspielen, welche Auswirkungen vorstellbar sind (i.e., Anschlusshandlungen, Effekte, Chancen und Risiken). Der Vergleich der gewünschten und wahrscheinlichen Ergebnisse liefert Ansätze zur Verbesserung der Handlungen.
    Den Endzustand und die Wirkungen bei anderen vorab näher zu bestimmen ist eine Voraussetzung, um sich frühzeitig anzupassen und unbeabsichtigte Konsequenzen weitestgehend zu vermeiden.
  • Was würde ich gerne verändern?
    Auch wenn wir im ersten Moment die äußeren Bedingungen ändern wollen, ist es besser, bei sich selbst anzufangen. Wir müssen sicherstellen, dass die Aktionen auch zu unseren Haltungen passen. Dies erfordert eine selbstbewusste, offene Auseinandersetzung mit den eigenen Einstellungen – d.h., den Fähigkeiten (Fertigkeiten, Wissen und Erfahrungen), Überzeugungen (Werte, Glaubenssätze und mentale Modelle) und der Rolle (die gestellten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung). Möglicherweise brauchen wir andere Fähigkeiten, um die Handlungen ausführen zu können. Es kann auch sein, dass wir unsere bisherigen Vorstellungen und Schlussfolgerungen durch die neue Situation überdenken müssen. Oft fehlt sogar die Erlaubnis, anders vorgehen zu dürfen. Um wirksam aktiv zu werden, müssen wir die Prämissen entsprechend anpassen.
    Niemand hat mehr Macht uns zu verändern als wir selbst.
  • Was macht das mit mir?
    Es geht bei diesen Überlegungen nicht darum, sich selbst aufzugeben und selbstlos nur das zu tun, was andere von uns erwarten. Aber genauso, wie wir das Umfeld in Betracht ziehen, müssen wir auch an unser internes Gleichgewicht und die Auswirkungen auf unser Wohlbefinden denken. Erzeugen die geänderten Aspekte Spannungen zwischen den Fähigkeiten, Überzeugungen, Rollen und vor allem den Handlungen, dann sollten die Änderungen so überarbeitet werden, dass wir damit stressfrei leben können – z.B., wenn zugunsten eines Kostenvorteils an der Sicherheit von Arbeitsplätzen gespart wird.
    Unsere Aktionen sollten stets zu uns und unseren Einstellungen passen.

Fazit: Schwierigkeiten entstehen vor allem im Zusammenspiel von unterschiedlichen Interessen. Dies führt dazu, dass die Zuständigkeit für eine Lösung stets diskutierbar ist und aus Bequemlichkeit zunächst bei anderen gesucht wird. Dabei sind wir der beste Hebelpunkt für Veränderungen. Wir müssen uns unseren Beitrag an der Angelegenheit bewusst machen: Was mache ich? Was macht das mit anderen? Was würde ich gerne verändern? Was macht das mit mir? Sobald wir Maßnahmen finden, die die vier Fragestellungen zu unserer Zufriedenheit beantworten, dann ist das unser Anteil, den wir zur Lösung beitragen können. Wenn alle sich diese Fragen stellen, erhalten wir das bestmögliche Ergebnis, denn der Akt gehört den Einzelnen.

Der Tritt in den Sogenannten – die ideale Metapher für eine Störung

Das Ergebnis jahrzehntelanger Standardisierungen ist Bürokratie in allen Bereichen. Sichtbar wird das an Regelungen, die das Fehlverhalten einer verschwindenden Minderheit verhindern soll. Getroffen werden aber alle Mitarbeitenden und Entscheidenden, denen damit jeglicher Handlungsspielraum genommen wird. Die Folge ist eine gleichmäßige Verteilung der Inaktivität innerhalb des Bereichs. Diese organisationale Erstarrung wird nur durch Störungen verhindert – wie zum Beispiel durch einen Tritt in den Sogenannten.

Unsinnigerweise (ver)meiden Verantwortliche Störungen wie der Teufel das Weihwasser. Dabei übersehen sie, dass sie damit ein Gleichgewicht der Regungslosigkeit erzeugen, indem der bestraft wird, der sich zuerst bewegt. Diesem Teufelskreis entgehen Sie nur, wenn Sie das Geschehen aufmischen. Beispielsweise durch Störungen.

  • Es braucht mehr als einen
    Menschen werden durch ihre Motive angetrieben. Das Ergebnis sind mehrere, oft unterschiedliche Interessen in einer Gruppe. Das Ganze erweitert dadurch seine Möglichkeiten – solange die einzelnen Interessen nicht zurückgehalten werden. Dies ist ein wichtiger Grund, stets mehrere Personen ins Team einzubauen, auch wenn trotzdem eine die Führung übernimmt – die Verantwortung ist nach dem Highlander-Prinzip nicht teilbar.
  • Diversität sicherstellen
    Je unterschiedlicher die Teilnehmer, desto vielfältiger sind die Anregungen. Ausgrenzung bringt den ewig Gestrigen nicht mehr den Selbstschutz, den Gleichgesinnte brachten. Im Gegenteil. Es ist geschäftlicher Selbstmord, Gleichartigkeit der Meinungen anzustreben, da das gegenseitige Schulterklopfen die Entropie erhöht. Andere Sichten werden nicht gesehen und die Möglichkeiten der Diversität werden nicht ausgeschöpft – was zu hausgemachtem Scheitern führt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter unterschiedlichste Geschlechter, Alter, Weltanschauungen und betriebliche Funktionen abdecken und schöpfen Sie die vielfältigen Perspektiven aus.
  • Überraschungen würdigen
    In der Vergangenheit war es eine der schlimmsten Verfehlungen, Überraschungen nicht vermieden zu haben. Inwieweit ein unerwarteter Sachverhalt absehbar war oder nicht, spielte keine Rolle. Es wurde einem unterstellt schlechte Nachrichten zu vertuschen, kein Vertrauen zu haben oder zumindest sich nicht ausreichend abgesichert zu haben, um Veränderungen frühzeitig melden zu können. Für Sie ist es entscheidend, eine tolerante Fehlerkultur aufzubauen, die Fehler verzeiht und als Lernchance betrachtet, sowie die Fähigkeiten auszubauen, um Schwierigkeiten kommen zu sehen – z.B. durch pro-aktives Stakeholdermanagement.
  • Feedback umdenken
    Die Vermeidung von Austausch von Ideen, Skizzen, Konzepten und Ergebnissen ist ein natürlicher Selbstschutz, um sich vor Kritik zu schützen. Dieser Stolperstein ist dabei ein ver-rücktes Mindset, das unterstellt, dass die anderen Gegner sind, Beanstandungen einem schaden sollen und die eigene Erfüllung von Aufgaben dadurch gestört wird. Sie sollten alles tun, um diese Chancen einfacher nutzen zu können. Es helfen Werte und Regeln für den Austausch von gutem Feedback. Die Rückmeldungen von anderen sollten klar, sachlich, wertfrei, zeitnah und unter vier Augen ausgetauscht werden – ohne toxisches Feedback auf Feedback.
  • Unordnung ist das Zwischenziel
    Zur Erinnerung: Es geht um die Erhaltung einer kreativen Unordnung, die verhindert, dass die Beteiligten in Trägheit versinken. Die letztendlichen Ergebnisse sollten so frei von Unordnung sein wie möglich und den Kunden die Leistung liefern, die sie bezahlt haben – nicht übertrieben mehr, auf keinen Fall weniger. Das Zwischenziel ist ein Arbeitsergebnis, das der Amelioration dient. Als Führungskraft sind Sie der entscheidende Faktor. Sie müssen einerseits die fruchtbare Unordnung sicherstellen, indem Sie gegebenenfalls die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen, um Ermattung der Beteiligten zu stören. Andererseits müssen vor allem Sie die geschaffene Unordnung aushalten und dem Impuls eine Mikromanagers widerstehen, sich in die Aktivitäten der Mitarbeiter einzumischen.

Fazit: Entgegen der Vorannahme, dass Unordnung etwas Schlechtes sei, sollten Führungskräfte lernen, die Kraft anderer, manchmal widersprüchlicher Meinungen für sich zu nutzen. Machtmenschen unterdrücken jegliches Engagement anderer, die anders denken als sie selbst. Das passt nicht mehr in eine Zeit, in der alles rasant in Bewegung ist. Es ist besser, Gegenargumente im Team aufzudecken und zu reagieren, als sie später vorgeworfen zu bekommen, wenn alles bereits in der falschen Richtung unterwegs ist. Aus diesem Grund braucht es immer mehr als einen zur Lösung von Aufgaben. Die Arbeitsteams sollten in jeder Hinsicht möglichst divers sein, da dadurch unterschiedliche Sichten und Schwächen schneller erfasst werden. Passieren trotzdem Überraschungen, dann ist das der eheste Zeitpunkt, um eine Schwierigkeit zu lokalisieren und gegenzusteuern. Damit Meinungen reibungsfrei ausgetauscht werden können, braucht es eine offene Feedback-Kultur. Die vielen Zwischenergebnisse werden durch die obigen Maßnahmen reif für einen Diskurs. Am Ende sollte die Kundenleistung bestmöglich ausgestaltet sein und von allen mitgetragen werden. Eine Störung mischt die Lethargie einer harmonieüberladenen Arbeitsgruppe auf, wie der Tritt in den Sogenannten. Das macht ihn zur idealen Metapher für eine Störung.