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Verschwendung durch Form ohne Funktion

Die Güte der Leistungen war zu Zeiten der Zünfte im Mittelpunkt des Interesses und das Aushängeschild der Meister, den verantwortlichen Herstellern. In den letzten zweihundert Jahren haben sich mit der fortschreitenden Arbeitsteilung Fachgebiete herausgebildet. Der Schwerpunkt hat sich dadurch verschoben – vom Produkt hin zur Erfüllung einer Teilaufgabe. Die eigentlichen Produkte sind in den Hintergrund getreten. Der Erfolg der einzelnen Bereiche wird bestimmt durch die fortwährende Verfeinerung der besonderen Fähigkeiten indem:

  • die Entwicklung immer mehr Prototypen liefert,
  • die Produktion immer mehr zu geringeren Kosten herstellt,
  • der Vertrieb immer neue Kundengruppen erschließt und
  • das Marketing immer neue Kampagnen liefert.

Das führt dazu, dass die Bereiche den Blick auf die eigentlichen Leistungen verlieren und auf der Grundlage der Sicht auf ihre eigenen Wertschöpfung agieren, die immer nur Teilaspekte abdeckt. Das geht so weit, dass Start-ups ihre Geschäftsidee vermarkten, bevor das tatsächliche Produkt vorliegt, was zu großen, unnötigen Anstrengungen führt, die keinen Effekt haben. Und das, obwohl allgemein bekannt ist: Form follows function.

Dabei lebt das Geschäft vor allem von einem bestmöglichen Angebot, für das der Kunde bereit ist zu zahlen – seien es Sach- oder Dienstleistungen. Damit die verschiedenen Aufgaben nutzbringend erfüllt werden, ist eine Beschreibung des vorhandenen Leistungsumfangs ausschlaggebend. Die folgenden Punkte sind von großer Tragweite für den Überblick der Leistungen.

  • Der Leistungskern
    erfüllt die Kundenwünsche – ein MP3-Player spielt Musik ab; eine Hotelübernachtung bietet ein Hotelzimmer, inkl. Zimmerservice und Frühstück; ein Schweizer Messer schneidet, schraubt, bohrt, sägt, leuchtet, insgesamt bis zu 56 Teile in einem Werkzeug.
    Der Leistungskern lässt sich mit den folgenden Fragen ermitteln: Welche Bedürfnisse der Kunden werden befriedigt? Welche Funktionen sind notwendig? Was ist den Kunden dabei wichtig?
  • Die Gestaltung
    ergibt sich bei materiellen Erzeugnissen aus deren Stofflichkeit quasi von alleine. Das Material muss ausgewählt, in Form gebracht, mit Oberfläche versehen sowie eingefärbt werden. Auch die wenig greifbaren Dienstleistungen sind gestaltbar. Der Umgang mit den Kunden, wie Freundlichkeit und Einfühlungsvermögen, die zuverlässige Tätigkeiten, wie Beratung, Schulungen, Werbung, Catering oder die Verwaltung von Gebäuden bestehen aus Abläufen und Verhalten der Mitarbeiter, die auch designt werden können. Das Design dient heutzutage nicht nur der Verlockung, sondern beeinflusst den gesamten Lebenszyklus eines Angebots –
    bei physischen Produkten: von der wirtschaftlichen Herstellung und Lagerung, über die Ergonomie und einer vorbestimmten Lebensdauer, der Haltbarkeit und Wartungsfreundlichkeit, bis hin zur Entsorgung; bei Dienstleistungen: von der Planung, über die Entwicklung und den Betrieb, bis zur Beendigung eines Angebots.
    Diese Gesichtspunkte der Gestaltung lassen sich mit den folgenden Fragen ermitteln: Wie nehmen die Kunden die Leistungen wahr? Welchen Einfluss hat die Gestaltung auf die Kunden – und den Lebenszyklus? Welche anderen Vorteile lassen sich mit minimalem Aufwand erschließen?
  • Die Zusatzleistungen
    umfassen weitere Angebote für die Kunden, die neben der Erfüllung eigentlichen Aufgaben kostenfrei oder gegen Gebühr verfügbar sind. Dies reicht von zusätzlicher Unterstützung beim Einsatz und der Instandhaltung der Leistungen, über umfangreiches Zubehör, bis hin zu leistungsnahen, weiteren Hinweisen und Plattformen zum Gedankenaustausch z.B. durch Online-Communities.
    Die folgenden Fragen liefern entsprechende Ideen: Was wünschen sich die Kunden zusätzlich? Welche Add-ons lassen sich mit wenig Aufwand sofort anbieten? Steigern die Zusatzleistungen die Kundenbindung oder sogar den Umsatz?
  • Die Markenaspekte
    sind die unbewussten Anziehungskräfte, die die Kunden eines Erzeugnisses oder eines Services an das Unternehmen binden. Eingeführte Marken wecken bereits mit dem Namen oder Logo, der Art der Werbung und den Schlüsselbildern positive Assoziationen – z.B. der berühmte Marlboro-Mann oder der Mercedes-Stern, die aufwendigen Appletrailer oder das Mazda-Summen, alle lösen beim Publikum im Idealfall positive Gefühle aus – und sie werden durch den Kauf ein Teil der Marke.
    Die Markenaspekte können mit den folgenden Fragen ermittelt werden: Wie nimmt der Kunde das Unternehmen wahr? Passen die Produkte zur Marke? Senden wir Botschaften, die nicht zu unserem gewünschten Image passen? Welche Maßnahmen unterstützen die Marke?

Fazit: Die beschriebenen Punkte, der Leistungskern, die Gestaltung, die Zusatzleistungen und die Markenaspekte, sind wesentliche Bestandteile der geschäftlichen Tätigkeit. Trotzdem werden diese Gesichtspunkte eher spät oder überhaupt nicht ausformuliert. Dabei sind sie das Fleisch der Leistungen. Diese Beschreibungen beeinflussen die Wahrnehmung durch den Kunden und an verschiedenen Stellen den Lebenszyklus der Leistungen. Es geht viel Schwung verloren, wenn die Entwickler, Hersteller, und Vertriebler ein unterschiedliches Verständnis der Leistungen haben. Beschreiben Sie deshalb Ihre Produkte, denn Form ohne Funktion verschwendet die in jedem Fall knappen Mittel.

Eine Wertdisziplin auf Kosten der anderen

Es ist keine Frage der Machbarkeit, wenn man sich für seine Leistungen wünscht, dass man über die absolute Kundennähe, das beste Produkt UND die geschicktesten Abläufe verfügt. Schon der Wunsch als solcher ist bei näherem Hinsehen unrealistisch. Wer wünscht sich hier denn was? Normalerweise sind es die Kunden, die sich für eine der drei Seiten entschieden haben. Es sind die Entscheider der Unternehmen, die damit den Mitarbeitern vermitteln wollen, was ihnen wichtig ist. Allerdings geht der Schuss nach hinten los, wenn man in allen Dimensionen auf Maximum geht. Mit einer solchen Vorgabe verfehlen sie ihre Pflicht als Führungskraft zu entscheiden. Der übliche Spruch lautet: Das Eine tun und das Andere nicht lassen. Eine bevorzugte Wertdisziplin muss jedoch ausgewählt werden, weil sie nur auf Kosten der anderen umgesetzt werden kann.

Natürlich kann man sich das Unmögliche wünschen. Nichtsdestotrotz hilft das niemand. Im Gegenteil. Alle Wertdisziplinen gleichberechtigt zu maximieren, kann die Unternehmung das Leben kosten, weil sie damit in jedem Fall scheitert. Wer jetzt in sich Widerspruch aufkeimen spürt, sollte unbedingt weiterlesen. Schauen wir uns mal die drei Dimensionen an.

  • Kundennähe
    Schmidt, Müller, Walter – natürlich kennt man seine Kunden – zumindest ihre Namen, die Anschrift und, mit einem geschickten Berichtswesen, auch ihre Umsätze. Kundennähe entsteht jedoch erst, wenn man auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingeht, was zu unterschiedlichen, auf den Einzelkunden zugeschnittenen Produkten und Dienstleistungen führt.
    Dies geht jedoch nur auf Kosten der besten Angebote, die den neuesten Stand der Technik und der Gestaltung liefern würden sowie durch schlanke Abläufe, die durch Vereinheitlichung und Beschränkung auf das Wesentliche geprägt wären.
    Der maßgeschneiderte Anzug entsteht im engen Zusammenspiel zwischen Schneider und Kunde.
  • Produktführerschaft
    Eine weltbekannte Marke setzt die Maßstäbe für andere Anbieter in dem jeweiligen Geschäftsfeld. Dafür ist es erforderlich stets die neuesten technischen und gestalterischen Möglichkeiten einzubauen – und zwar bevor die Mitbewerber es tun. Dies ermöglicht in der Folge höhere Preise und, durch ein entsprechendes Marketing, den dafür erforderlichen Hype.
    Dies geht jedoch auf Kosten der Wünsche von einzelnen Kunden, deren Bedürfnisse vor allem ihre vergangenen Erfahrungen prägen sowie auf Kosten verbesserter Abläufe, die den Anforderungen der Neuerungen immer hinterherhinken würden.
    Apple lieferte mit dem Macintosh einen Computer, der durch die Ideen der Appleprogrammierer und der Designer von Frogdesign aus dem Schwarzwald erschaffen wurde.
  • Prozessführerschaft
    Die Abläufe bestimmen die Güte der Durchführung der praktischen Aufgaben. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Zusammenspiel der beteiligten Bereiche, der Vermeidung von unnötigen Tätigkeiten sowie der zuverlässigen Wiederholbarkeit der Arbeitsschritte, um mit möglichst geringem Einsatz von Mitteln schnell und pünktlich ein großes Volumen erzeugen zu können.
    Dies geht jedoch auf Kosten der Wünsche der Einzelkunden, die damit den gesamten Ablauf verzögern könnten sowie auf Kosten des neuesten Stands der Produkte und Dienstleistungen.
    Die Lebensmittel-Discounter, wie z.B. Aldi und Lidl, sind in der Lage durch den nüchternen Verkauf direkt von der Palette, die besten Preise zu bieten.

Fazit: Es ist natürlich klar, dass die Entscheidung für eine Wertdisziplin nicht bedeutet, dass die anderen völlig außer Acht gelassen werden können. Kundennähe findet nicht statt, wenn der Artikel nicht eine bestimmte Reife mit sich bringt und die Kunden sich nicht darauf verlassen können, dass die Abläufe zu einer zuverlässigen Lieferung führen. Produktführerschaft ohne ein ausreichendes Verständnis der Kunden und ausfallsichere Abläufe, schadet dem Ruf der Erzeugnisse und Services. Prozessführerschaft braucht die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kundschaft sowie Leistungen, für die die Kunden bereit sind zu bezahlen. Was nicht geht, ist ein Spitzenplatz in allen drei Dimensionen, da

  • Kundennähe die für viele ansprechenden Produkte und standardisierte Abläufe ausschließt,
  • Produktführerschaft keine Rücksicht auf die einzelnen Kundenwünsche und Abläufe nimmt und
  • Prozessführerschaft es nicht schafft, auf jeden Kundenwunsch einzugehen und das originellste Produkt nicht bietet.

Dies gilt, auch wenn heute das Internet die direkte Interaktion mit dem Kunden verbessert, neue Leistungen schneller unter die Leute gebracht werden können und die Workflows in Echtzeit immer flexibler werden. Die festgelegte Wertdisziplin, die auf Kosten der anderen den Erfolg ausmacht, ist der Unterschied, der den Unterschied macht.