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Das VSM bietet, was alle brauchen

Über sehr lange Zeit war die horizontale und vertikale Arbeitsteilung Grundlage für die Gliederung von wirtschaftlichen Unternehmungen. Die fehlende Verfügbarkeit und der langsame Fluss von Informationen erforderten viele Übergabepunkte, um die Absichten der Leitung zu verbreiten und Transparenz über das Geschäft zu erhalten. Gleichzeitig wurden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung so gestaltet, dass die eigentlichen Erzeuger der Wertschöpfung auch ohne das Verständnis des großen Ganzen ihre Aufgaben erfüllen konnten. Mit der Einführung von Computern und deren Vernetzung können heute alle Beteiligten, wo und wann auch immer, die relevanten Informationen erreichen, ohne dass dadurch ein zusätzlicher Koordinationsaufwand erforderlich ist. Da die Unternehmen mit ihren Einsparungen am Ende der Sackgasse angekommen sind, suchen sie nach neuen Ansätzen, z.B. Holocracy, Plattformen, Agilität, vernetztes Unternehmen usw. Und das, obwohl es seit Langem einen Ansatz gibt, der ideal zu den heutigen Anforderungen passt – das VSM.

Das Viable System Modell (VSM) beschreibt den Aufbau einer lebensfähigen (viablen) Verteilung der Aufgaben. Stafford Beer hat dieses Modell bereits 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management vorgestellt. Das VSM ist Bestandteil einer neuen Sichtweise, die sich unter dem Begriff Systemdenken seit Jahrzehnten im Schatten der klassischen Organisationstheorie entwickelt hat. In diesem Beitrag beginnen wir mit der Betrachtung Modells im Allgemeinen. Zukünftig werden verstärkt Blogbeiträge zu diesen Themen erscheinen.

  • System 1 – Wertschöpfung (S1)
    In diesem Bereich erbringen Teilsysteme die Leistungen. Die Erzeugnisse werden gefertigt bzw. die Services durchgeführt. Es besteht ein direkter Kontakt zur Umgebung (Environment), beispielsweise zu den Kunden, den Lieferanten und den Partnern. Hier finden die wertschöpfenden Aktivitäten statt. Jede dieser Einheiten ist für sich wieder ein VSM mit den entsprechenden Bestandteilen. In den neuen Ansätzen wären das die Sub-Kreise, die Produzenten, die agilen Teams oder die Pods.
  • System 2 – Harmonisierung (S2)
    Die Wertschöpfung findet in einem kleinen „Unternehmen“ (S1a) statt, das sich autonom und selbstorganisiert verhält. Damit die einzelnen Teilsysteme zusammenwirken, ist es notwendig sich abzustimmen bzgl. der Reichweite, der Funktionalität und den Schnittstellen. Der vage Austausch von Informationen der neuen Ansätze wird im VSM klarer verdeutlicht.
  • System 3 – Koordination (S3)
    Auch wenn das alltägliche Zusammenspiel im S2 harmonisiert wird, besteht weiterhin das Bedürfnis im Hier und Jetzt sich auf das große Ganze auszurichten. Zu diesem Zweck werden hier die einzusetzenden Mittel, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungen getroffen sowie in den operativen Einheiten verbreitet. Neben S3 steht eine unabhängige Einheit (S3*) zur Verfügung, um Informationen zu sammeln, die möglichst unverfälscht den aktuellen Stand der Wertschöpfung abbilden. Die neuen Ansätze koordinieren beispielsweise mit Backlog Refinements und Daily Scrums, Interaktionsplattformen und Governance.
  • System 4 – Ausrichtung (S4)
    Das Unternehmen ist unentwegt in einer zu bestimmenden Richtung unterwegs. Beeinflusst wird diese Justierung durch die Möglichkeiten, die sich in der Umwelt eröffnen. Die Stoßrichtung des Unternehmens legt die Leitung fest auf der Basis von neuen technischen Lösungen, die in zukünftige Leistungen eingebaut werden sowie von Marktchancen, die entstehen. Die Erkenntnisse werden dann zu einer Strategie und der dazugehörigen Planung verarbeitet, die Einfluss auf alle Bereiche haben, inkl. Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. In den neuen Ansätzen wird die Ausrichtung den handelnden Personen überlassen.
  • System 5 – Letzte Instanz (S5)
    Die Spannungsfelder zwischen der Gegenwart (S3) und der Zukunft (S4) sowie zwischen dem Unternehmen und der Umwelt können nicht in den Systemen 1 – 4 aufgelöst werden. Die höchste Instanz für derartige Dilemmas trifft die Entscheidungen, die verhindern, dass das Unternehmen aufgrund der verschiedenen, internen Interessen keinen Schaden nimmt. Die neuen Ansätze hingegen bauen dabei auf eine natürliche Auflösung von Auseinandersetzungen durch Transparenz und offenen Austausch der Positionen.

Fazit: Unternehmen kommen nicht umhin sich in einer Weise aufzustellen, um ihren Zweck zu erfüllen. Die arbeitsteilige Verteilung, die am Ende einen Handlanger hat, der einfache Tätigkeiten durchführt, löst sich auf. Diese immer gleichen Abläufe können heute von Maschinen und Robotern durchgeführt werden. Die Kaskade zur Verteilung von Informationen erübrigt sich ebenfalls durch die allgemeine Verfügbarkeit. Damit stellt sich mit der fortschreitenden Digitalisierung die Notwendigkeit, das eigene Unternehmen wieder neu aufzustellen. Das VSM bietet, was alle brauchen, da sich hiermit die Bündelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in einer Hand am Ort des Geschehens sowie die Agilisierung von schwerfälligen Unternehmen umsetzen lassen.

Mechanismen der Gestaltung

Alle, die sich im Wettstreit um die Aufmerksamkeit von Menschen befinden, suchen nach Aufsatzpunkten, die sie aus dem Rauschen der sinnlichen Reize hervorheben. Hierfür können wir alle auf grundlegende Muster zurückgreifen – den Gestaltprinzipien oder Gestaltgesetzen. Hierbei handelt es sich um Mechanismen, die die Wahrnehmung lenken, führen und verführen können.

Die Medien nutzen schon lange diese Mechanismen, die auch in der Gestaltpsychologie behandelt werden. Die folgenden Mechanismen beschreiben einige grundsätzliche Prinzipien.

  • Mechanismus von Figur-Grund (1)
    Die Wahrnehmung erfolgt quasi-automatisch, ohne dass eine Szenerie bewusst zerlegt wird. In einem Bild landet die Aufmerksamkeit dadurch unbewusst bei dem zentralen Gegenstand, der Figur, die vor einem Hintergrund platziert ist. In seltenen Fällen drängt sich der Hintergrund in den Vordergrund und lenkt von dem eigentlichen Vordergrund ab.
    Um eine Botschaft leicht erkennbar zu verpacken, sollte der Inhalt sich klar vom Hintergrund abheben.
  • Mechanismus der Nähe (2)
    Stehen mehrere Dinge nahe beieinander, dann nehmen wir sie als Gruppe wahr. Damit lassen sich umfangreiche Darstellungen in kleinere Bereiche gliedern. Ein gutes Beispiel sind Zeitungen, in denen Absätze im Satzspiegel themenorientiert durch einen entsprechenden Weißraum voneinander abgegrenzt werden.
    Um die Gliederung von etwas leichter erkennbar zu machen, sollten zusammengehörige Teile näher beieinander mit einem erkennbaren Abstand voneinander stehen.
  • Mechanismus der Kontinuität (3)
    Stehen Dinge in einer Reihe und folgen einem Pfad, der sich auch über Grenzen hinweg konsequent fortsetzt, so gehen wir davon aus, dass diese zusammengehören. Dies findet man auf Plänen, auf denen Linien oft andere kreuzen. Die Betrachter sind in der Lage die Fortsetzung einer Linie zu erkennen, wenn mehrdeutige Kreuzungen vermieden werden.
    Zusammengehörige Elemente sollten auf einer Linie angeordnet und andere Gruppen klar unterscheidbar sein.
  • Mechanismus der Geschlossenheit (4)
    Bilden einzelne Elemente eine geschlossene Form, dann erachten wir nicht mehr die einzelnen Bausteine als beachtenswert, sondern die sich ergebende Form. Die Bedeutung ergibt sich dann aus der gebildeten Gruppe.
    Gruppen können sichtbar gemacht werden durch eine entsprechende Anordnung von bestimmten Elementen zu einer Formation.
  • Mechanismus der Ähnlichkeit (5,10)
    Die gleiche Form oder Farbe ist ein starker Hinweis darauf, dass es sich um ähnliche Dinge handelt. Wir sind in der Lage in Situationen, die aus sehr vielen Einzelteilen bestehen, die Gruppen aufgrund der Ähnlichkeit der Elemente auszumachen. In bewegten Konstellationen lassen sich auch aufgrund der gleichen Bewegungsrichtung Gruppen auseinanderhalten.
    Dinge, die zueinander gehören, sollten gemeinsame Merkmale haben, z.B. Form, Farbe oder Größe. Die Elemente, die nicht dazugehören, sollten sich deutlich absetzen.
  • Mechanismus der gemeinsamen Region (6,7,9)
    Finden sich einzelne Elemente in Bereichen, die durch eine Grenze voneinander getrennt sind, dann nehmen wir die Einzelteile in verschiedenen Zonen als zusammengehörig wahr. Die einzelnen Gebiete ergeben sich aus erkennbaren Grenzen oder Arealen unterschiedlicher Farbe, Oberfläche oder Form. Die gemeinsamen Regionen können sich aus einem einfachen Muster, wie einem Schachbrett, oder aus einer organischen Figur ergeben.
    Durch die Formung von Gebieten, indem Grenzen gezogen oder Bereiche gestaltet werden, lassen sich die jeweils zugeordneten Bausteine als Gruppe darstellen.
  • Mechanismus der persönlichen Erfahrung (8)
    Ein wichtiger Mechanismus ist die persönliche Erfahrung der Betrachter. Haben sie bestimmte Konstellationen bereits kennengelernt, dann wiedererkennen sie die entsprechenden Gruppen. Dies wird beispielsweise nachvollziehbar, wenn man ein neues Schriftsystem (z.B. japanisches Hiragana, Katakana und Kanji) lernt. Ohne die vertrauten Typen von Strichen fällt es Nicht-Asiaten schwer, die Schrift zu lernen. Da alle ein ganz individuelles Set an Erfahrungen mitbringen, erkennen Teams mehr Strukturen als Einzelpersonen.
    Bei der Verortung von Gruppen sollten unterschiedliche Personen beteiligt sein, da ein größerer Erfahrungsschatz zu einer besseren Bildung von Gruppen führt.

Fazit: Die vorgestellten Mechanismen werden manchmal als Prinzipien oder Gestaltgesetze bezeichnet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Mechanismen immer funktionieren. Aber unsere Mustererkennung beeinflusst die Beobachtung von Objekten wie Bildern, Texten, Filmen, Webseiten etc. Dabei wird unsere Wahrnehmung durch die Mechanismen Figur-Grund, Nähe, Kontinuität, Geschlossenheit, Ähnlichkeit, gemeinsame Region und persönliche Erfahrung durch die Inhalte geführt – ob wir es wollen oder nicht. Der bewusste Umgang mit den Gestaltprinzipien, den Gestaltgesetzen oder den Mechanismen der Gestaltung stellt sicher, dass wir keine mehrdeutigen Botschaften senden.