Archiv der Kategorie: Management

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Kooperative Metamorphose

Henry Ford hat das Fließband eingeführt. Beseelt vom Taylorismus bemühte er sich aber auch darum, alle Stufen der Wertschöpfung unter seine Kontrolle zu bringen. Zu diesem Zweck hatte sein Unternehmen für eine bestimmte Zeit einhundert Prozent Fertigungstiefe – Plantagen für Gummi, Glasfabriken, Stahlwerke und Kraftwerke für die erforderliche Energie. Durchschnittlich liegt die Fertigungstiefe in der Automobilindustrie heute bei ca. 20 Prozent. Tausende Zulieferer teilen sich drei Viertel des Wertes eines Autos, von einfachen Drehschaltern bis hin zu komplizierten Einspritz- oder Navigationssystemen.

Jetzt rächt sich zum ersten Mal diese Verringerung der Fertigungstiefe. Die kleinen Zulieferer haben Jahre gebraucht, aber jetzt scheinen sie auf Augenhöhe mit denen zu sein, die seit Jahren die Preise durch ihre Marktmacht bestimmen. Bei VW stehen die Bänder, weil sich der Einkauf offensichtlich verzockt hat. Stehen wir vor einer kooperativen Metamorphose zwischen Herstellern und Zulieferern?

Monopolist

Nachdem VW mit José Ignacio Lopéz die letzte Verwandlung eingeläutet und den Zulieferer eine neue Rolle gebracht hatte, wird VW nicht umhin kommen, ein Umdenken bezüglich der gegenseitigen Abhängigkeit von Herstellern und Lieferanten auf den Weg zu bringen. Der Stopp der Golf-Produktion in Wolfsburg, die voraussichtlich 20.000 Mitarbeiter Kurzarbeit bringt, ist der Weckruf für die gesamte Industrie. Die folgenden Mechanismen haben das harmonische Miteinander über die Jahre belastet.

  • Anpassung des Lieferantenportfolios
    Nachdem die internen Möglichkeiten zur Verbesserung schon alleine aufgrund der geringen Fertigungstiefe nur noch wenige Chancen für die Drosselung der Ausgaben boten, blieben den Herstellern nur noch die Senkung der Kosten, der nach außen delegierten 80 Prozent. In Ermangelung von monetären Anreizen konnte den Zulieferern nur noch das Privileg, im Kreis der Lieferanten aufgenommen zu sein, einen Vorteil bringen. Dies bedeutet, dass sie mitbieten können und manchmal den überkommenen Titel Haus- und Hoflieferant erhalten, als sogenannte strategische Lieferanten.
  • Neue Preismodelle
    Einen großen Stellhebel bieten nur noch die riesigen Mengen, die zu günstigen Konditionen und Preisen führen. Die großen Stückzahlen sind der Anreiz für die Lieferanten. Gleichzeitig erfordert die zeitnahe und variantenbezogene Anlieferung zusätzliche Ressourcen, die den Ertrag weiter schmälert.
  • Ausgereizte Zahlungsbedingungen
    Die Zahlungen sind nicht darauf ausgerichtet, dass die Zulieferer möglichst schnell ihr Geld erhalten, sondern sie orientieren sich an bilanziellen Berichtszeitpunkten. In der Folge trägt der Zulieferer den Aufwand der Finanzierung. Dabei reden wir bei der Beschaffung von Material unter Umständen von über sechs Monaten Vorfinanzierung. Bei Lieferung wird jedoch noch nicht bezahlt, sondern die Hersteller warten auch noch die vereinbarten Zahlungsziele von über drei Monaten ab, um schließlich ihre Schulden zu bezahlen. Die Überbrückung dieser Zeiträume muss der Lieferant vorhalten – neben den Rohstoffen, Löhne und Gehälter, die Lagerhaltung, den Betrieb der Infrastruktur usw.
  • Neue Verhandlungsformen
    Die persönlichen Verhandlungen unter vier Augen, die die Grundlage für vertrauensvolle Zusammenarbeit waren, sind abgelöst durch formale Ausschreibungen und elektronische Formen der Verhandlung. Der persönliche Kontakt wird aus den Geschäften entfernt. Dies führt ohne persönliche Eindrücke zu quasi-automatischen Entscheidungen auf Basis des Verhältnisses von Preis-Leistung und der allgemeinen Normen der Qualität.
  • Einseitige Kündigungen
    In vielen Einkaufsbereichen herrscht immer noch die Illusion am längeren Hebel zu sitzen, da es weltweit Unmengen an Lieferanten gibt, die bereit sind, zu geringeren Kosten zu liefern. Dies führt schnell dazu, dass ein Lieferant, der in Ungnade fällt, von jetzt auf nachher gekündigt wird.
  • Risikodelegierung an Zulieferer
    Die vorgelagerte Materialbeschaffung und die bereitgehaltenen Ressourcen erhöhen das Risiko einseitig zu Ungunsten der Zulieferer. Läuft ein Vertrag aus oder kündigt der Hersteller während der Laufzeit einseitig den Vertrag, kann das schnell in die Insolvenz führen.

Die Möglichkeiten die Beschaffungskosten zulasten der Zulieferer zu senken haben ihre Grenzen erreicht. Auch Zulieferer nutzen das Outsourcing in Billiglohnländer. In Anbetracht der engen Margen und der gegenseitigen Abhängigkeit müssen jetzt jedoch neue Modelle für die Zusammenarbeit gefunden werden. Der dafür notwendige Austausch von Informationen hat wechselseitig zu erfolgen und wieder auf Win-Win setzen. Dafür wird es in Zukunft unerlässlich, dass die Einkäufer mit den Zulieferern persönlich in Kontakt treten, sich Vor-Ort einen Eindruck verschaffen und so zu realistischen Einschätzungen kommen. Die hartnäckige Compliance, die vor allem im Interesse der Anteilseigner eingeführt wurde, hat den Missbrauch durch Einzelne nicht verhindert und schadet der Zusammenarbeit.

Fazit: Das Zusammenspiel zwischen Herstellern und Zulieferern muss auf eine neue Stufe des Vertrauens und des gemeinsamen Nutzens gehoben werden. Die Verteilung der Wertschöpfung benötigt eine Neuausrichtung in der Wirtschaft und sogar bei den Politikern, die sich jetzt für VW starkmachen, obwohl sie die prekäre Situation der Zulieferer seit Jahren stillschweigend aussitzen. Am Ende dieser Phase wird die Industrie gestärkt hervorgehen, da die aktuelle Schieflage ausgeglichen wird. Diese kooperative Metamorphose wird Hersteller und Zulieferer wieder stärker zusammenschweißen, da die Einen nicht ohne die Anderen können.

SVC – Kapazitätskiller von oben

Arbeitsteilung wird bestimmt von der horizontalen und vertikalen Verteilung von Aufgaben. Der Feind dieser Gliederung ist der Mikromanager, der in die Aufgaben der MitarbeiterInnen hineinregiert. Eine typische Ausprägung ist der Supervisor Call (SVC) – der Kapazitätskiller von oben.

SVC2

Ursprünglich hatte der Supervisor Call die Funktion ein laufendes Programm auf einem Großrechner zu beenden. Durch Fehler im Programmcode kamen Programme nicht zu einem Ende. Um nicht den gesamten Rechner neu starten zu müssen, konnte ein SVC dieses Programm unterbrechen. Dabei musste stets entschieden werden, ob die Prozedur in einer unendlichen Schleife hängt oder einfach nur viele Daten verarbeitete. Erstaunlicherweise gibt es Führungskräfte, die nach einem ähnlichen Schema in ihren Organisationen vorgehen. Sie unterbrechen laufende Tätigkeiten ohne Rücksicht auf Verluste. Woran erkennt man sie?

  • Da niemand aus seiner Haut kann, müssen wir alle mit unserer selektiven Wahrnehmung leben. Wir beachten das, was uns im jeweiligen Moment am meisten fesselt. Diesem Bias entkommen auch nicht die Entscheider. Sobald man mit seinen Aktivitäten positives oder negatives Aufsehen erregt, kann es passieren, dass eine übergeordnete Instanz trotz aller Delegation sich zu einer direkten Einflussnahme hinreißen lässt.
  • Ähnlich verhält es sich mit dem blinden Fleck, der einem den Blick auf Besonderheiten verunmöglicht. Für Führungskräfte sind dies meistens die Beschränkungen, die ihnen ein Geld- oder Zeitbudget auferlegen und die sie nicht akzeptieren wollen. In den USA haben die Chefs hierfür „Stretched Goals“ erfunden. Mittlerweile kennen wir jedoch die negativen Effekte, wenn der Bogen überspannt wird.
  • Gute Führung ist gekennzeichnet durch einen Überblick über die vorhandenen und die bereits genutzten Ressourcen. Sobald diese Gesamtschau fehlt, summieren sich die Anforderungen weit über die vorhandenen Möglichkeiten. Fatalerweise bezahlen die Mitarbeiter dieses Defizit doppelt, da ihnen auch noch unterstellt wird, dass sie nicht bereit sind, sich ausreichend anzustrengen. Dies erzeugt eine kontinuierliche Unzufriedenheit, die die normale Leistungsfähigkeit senkt.
  • Ein wichtiges Instrument der Führung ist das Setzen von Zielen mit einer bestimmten Gewichtung. Die langfristige Planung bietet hierfür den übergreifenden Rahmen. Der Schaden, der durch wiederholte Umpriorisierungen angerichtet wird, ist immens. Nichts wird beendet. Angestrebte Veränderungen finden nicht statt. Persönliche Ziele werden nicht erreicht.
  • Ein gängiger Ansatz ist das temporäre Außerkraftsetzen von Prozessen, Hierarchien und Terminplänen. Und das, nachdem mit viel Aufwand die Strukturen entwickelt, abgestimmt und verabschiedet wurden. Aber wozu ist man vorgesetzt, wenn man nicht die Macht hat, diese Ordnung außer Kraft zu setzen, wann immer man will.
  • Beliebt ist die spontane Vergabe von Sonderaufgaben – vorbei an den installierten Dienstwegen. Dieses Umgehen der errichteten Rangordnung mit einer Übersteuerung von oben nach unten multipliziert sich durch die Frustration der übergangenen Ebenen. Am Ende sinkt in Erwartung dieser direkten Einflussnahme das Engagement der Beteiligten, da sie sich sowieso nicht durchsetzen können.
  • Besonders schwierig sind die Führungskräfte, die den Druck auf dem Kanal halten, in dem sie immer neue Ideen ausdenken. Sie unterminieren damit die Anstrengungen der Mitarbeiter die Ideen umzusetzen, die gerade erst auf den Weg gebracht worden waren. Von außen scheint es sich um kreative und aktive Chefs zu handeln, die Neues fördern. Dass sie am Ende nichts zu Ende bringen, merkt man meist erst, wenn sie auf der nächsten Stufe ihrer Unfähigkeit angekommen sind.
  • Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, sind dazu verdammt nur das zu schaffen, was sie selbst leisten können. Dabei würde die entschlossene Übertragung von Aufgaben die Wirksamkeit des eigenen Zuständigkeitsbereichs dramatisch erhöhen.
  • Bemerkenswert sind auch die Menschen, die trotz fehlender Argumente und aus völliger Selbstüberschätzung die eigenen Ideen zum Maß aller Dinge zu machen. Sie leben ihr Weil-ich-es-so-will-Syndrom aus und machen sich noch nicht einmal die Mühe sich mit den Argumenten der Anderen zu beschäftigen. Es ist jedoch nur eine Frage der Zeit, bis die Organisation sie durchschaut.

Diese beispielhaften Symptome von Kapazitätskillern können Unternehmen überwinden, indem sie sich um ihre Unternehmenskultur kümmern. Das wichtigste Werkzeug ist dabei die regelmäßige Reflexion der Art und Weise, wie sich Führungskräfte verhalten und wie sie zu Entscheidungen kommen. Dies geschieht durch einen offenen Austausch von Meinungen innerhalb des Top-Teams und durch Befragung der Belegschaft. Auf dieser Basis sollten dann Wege gefunden werden, um diese ungeschickten Verhaltensweisen, wie dem SVC, zu vermeiden.

Fazit: Führung braucht klare Ziele, Rollen und eine konsequente Umsetzung. Die Vorgesetzten sind dabei Vorbilder, die durch alle Ebenen weitergegeben werden. Im positiven Fall geschieht das zum Vorteil der gesamten Belegschaft. Schädliches Verhalten hingegen kann lebensbedrohliche Auswirkungen für das Unternehmen haben. Ein guter Anfang ist die hartnäckige Vermeidung von SVCs – dem Kapazitätskiller von oben.