Wenn sich Ziele verheddern

Unser Körper ist ein gutes Bild für ein Unternehmen. Ein Körper ist kein wirrer Zellhaufen, sondern ein abgestimmtes Ganzes. Die verschiedenen Systeme (wie Herz-Kreislauf, Atmung, Verdauung, Nerven, das Skelett, die Muskulatur und die Haut) haben nur ein Ziel – das Überleben des Unteilbaren. Es geht nicht ohneeinander. Der gestalteten wirtschaftlichen Arbeitsteilung sind aufgrund der Eigeninteressen nicht schlüssig. Es beginnt bereits bei der Frage, wie ein Betrieb aufgeteilt wird: nach Funktionen, hierarchischen Ebenen oder Regionen. „Das Eine zu tun und das andere nicht zu lassen“ ist das Mantra der unentschiedenen Leitenden. Es entstehen beim Aufteilen in zehn Funktionen, drei Ebenen, fünf Regionen bis zu 150 Einheiten, die eigene und gemeinsame Absichten verfolgen. Zusätzlich entsteht aus fachlichen und persönlichen Verpflichtungen ein undurchschaubares Netz aus Beziehungen. Im Gegensatz zum Körper führen diese fragmentierten Einheiten und überlappenden Zuständigkeiten zu einem hausgemachten Chaos. Sichtbar wird das an verhedderten Zielen, die sich gegenseitig behindern, neutralisieren und den Zweck der Unternehmung unterminieren.

Neben Fachbereichen, Ebenen oder Regionen erhöhen die folgenden Blickwinkel das formale Tohuwabohu.

  • Stoßrichtung
    Wir können nicht voraussetzen, dass die offiziellen Ziele sich auf den beschriebenen Bereich beziehen. Es wäre geschickt zu wissen, ob sich unternehmerische, karrieremäßige oder private Absichten dahinter verstecken. Schwierig wird es, wenn das scheinbare Bestreben der Firma tatsächlich der persönlichen Fortbildung oder privaten Vorsätzen wie der Freizeitgestaltung dienen.
  • Rollen
    Die zugewiesenen Rollen beeinflussen den Blickwinkel der Zielmachenden. Außenstehende gehen davon aus, dass Entscheidende Ihre Verantwortung im Blick haben. Oder die beeinflussenden Stakeholder sich um ihren Einflussbereich kümmern. Oder die Ausführenden sich auf ihre Aufgaben beschränken. Was bedeutet es jedoch, wenn Leitende das Mindset eines Mitarbeiters haben? Wie gehen wir mit Stakeholdern um, die so tun, als hätten sie die Leitung? Was sind die wahren Anliegen der Mitarbeitenden?
  • Revier
    Ziele werden für das gesamte Unternehmen, Bereiche, Projekte und einzelne Mitarbeitende vergeben. Den Entscheidenden obliegt es, die Stimmigkeit der Ziele sicherzustellen. Bereits in großen Linienstrukturen fällt es aufgrund der übergreifenden Maßnahmen schwer, das Zusammenspiel sicherzustellen. In einem agilen Format oder einer Matrixstruktur ist es unmöglich, die sich unentwegt ändernden Verflechtungen zu entwirren und ein konsistentes Gesamtbild zu erhalten.
  • Fristigkeit
    Ziele werden für das laufende Jahr vergeben. Leider halten sich die Maßnahmen nicht an die entsprechenden Kalender: Aufgaben können nicht im aktuellen Jahr erfüllt werden; Projekte laufen oft über die Jahresgrenze hinweg. Wenn dann noch langfristige Vorhaben ins Spiel kommen, entsteht ein schwer nachvollziehbarer Verhau von alten und neuen Kosten und Ergebnissen. Dieses Durcheinander kann nicht mit einem aufwendigen Berichtswesen zuverlässig verfolgt werden (auch wenn dies gerne suggeriert wird). Das in einem derartigen Umfeld Ziele nur teilweise oder gar nicht erreicht werden ist klar.
  • Kriterien
    Geschickt formulierte Ziele beinhalten bereits beim Formulieren Messgrößen. An denen werden der Fortschritt und der erreichte Grad der Erfüllung abgelesen. Die meisten Ziele sind zu weich formuliert, wodurch das Erreichen sich nicht bewerten lässt. Und manchmal werden qualitative Ziele verfolgt, die nur geschätzt und subjektiv bewertet werden können.

Fazit: Die Verantwortlichen machen sich etwas vor, wenn sie meinen, durch aufwendiges Zielfinden, das über Wochen abgestimmt wird, zu konsistenten Zielen zu gelangen. Sie übersehen, dass die tatsächliche Ausrichtung im Ziel nicht erkennbar ist. Die Rollen weichen mit ihren Interessen von den Unternehmenszielen ab. Das Festlegen der Ziele erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen, wodurch die Stimmigkeit nur schwer erreicht wird. Das Mischen von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen trübt das Gesamtbild zusätzlich. Das frühzeitige Festlegen von messbaren Indikatoren für die Zielerreichung hilft allen Beteiligten. Allerdings erhöht das Abstimmen der Messgrößen den Aufwand beim Festlegen der Ziele. Berücksichtigen wir die sich ergebende Komplexität und die Abhängigkeiten voneinander, dann wird klar, warum verhedderte Ziele nicht erreichbar sind.

When targets get tangled

Our body is a good image for a company. A body is not a messy heap of cells but a coordinated whole. The various systems (such as the cardiovascular system, respiration, digestion, nerves, skeleton, muscles, and skin) have only one goal – the survival of the indivisible. It does not work without each other. The designed economic division of labor lacks this coherence due to self-interests. It already begins with how biz is divided: according to functions, hierarchical layers, or regions. “Do one thing and don’t let the other” is the mantra of the undecided leaders. When dividing, for instance, into ten functions, three levels, five regions, it creates up to 150 units with their own and common intentions. In addition, an inscrutable net of relationships emerges from professional and personal commitments. In contrast to the body, these fragmented units and overlapping responsibilities lead to self-made chaos. This becomes visible in tangled targets that hinder and neutralize each other and undermine the purpose of the enterprise.

In addition to departments, layers, or regions, the following perspectives increase the formal hullabaloo.

  • Direction
    We cannot assume that the official goals relate to the area described. It would be advantageous to know whether corporate, career, or private intentions are hidden behind them. It becomes difficult if the feigned company aspiration serves personal development or private intentions, such as leisure time.
  • Roles
    The assigned roles influence the perspective of target makers. Bystanders assume that decision-makers have their responsibilities in mind. Or the influencing stakeholders care about their sphere of influence. Or the performers confine themselves to their tasks. But what does it mean when leaders have the mindset of an employee? How do we deal with stakeholders who pretend to be in charge? What are the real concerns of the employees?
  • Territory
    Goals are given to the entire company, divisions, projects, and individual employees. It is the responsibility of the decision-makers to ensure that the targets are consistent. Even in large line structures, it isn’t easy to ensure coherence because of the overlapping measures. It is impossible to untangle the constantly changing interdependencies in an agile format or a matrix structure and maintain a consistent overall picture.
  • Temporality
    Goals are assigned for the present year. Unfortunately, measures do not adhere to the corresponding calendars: tasks cannot be completed in the current year; projects often run across the year’s boundary. When long-term plans come into play, the result is a jumble of old and new costs and outcomes that is difficult to track. This confusion cannot be reliably tracked with an elaborate reporting system (even if this is often suggested). Goals are only partially achieved or not achieved at all in such an environment.
  • Criteria
    Skillfully formulated targets already include metrics when they are prepared that can be used to gauge progress and the degree to which they have been achieved. Most goals are formulated too vaguely, which makes it impossible to evaluate their fulfillment. And sometimes, qualitative goals are pursued, which can only be estimated and subjectively evaluated.

Bottom line: Those responsible are deluding themselves if they think they can achieve consistent goals through elaborate goal-setting that is coordinated over weeks. They oversee the fact that the real alignment is not visible in the target. The roles deviate away from the corporate goals with their interests. Goal setting occurs at different levels, making it difficult to achieve consistency. The mixture of short-, mid- and long-term goals further blurs the overall picture. Setting early on measurable indicators for target achievement helps all participants. However, reconciling metrics increases the effort required to set goals. If we consider the resulting complexity and interdependencies, we understand why tangled targets cannot be realized.