Unbeabsichtigte Auswirkungen

Die meiste Arbeitszeit beschäftigen wir uns mit routinemäßigen Aufgaben, die getan werden müssen, aber weder eine Herausforderung noch einen Spaßfaktor darstellen. Da sie weder schwierig noch besonders aufwendig sind, werden sie nebenbei und ohne Eifer entschieden und abgearbeitet. Jemand besorgt USB-Sticks für die Mitarbeiter, die den Speicher vervierfachen und die nur noch einen Bruchteil kosten. Mit dem billigeren Hersteller aus China lassen sich abhängig von der benötigten Stückzahl einige Euros sparen. Das danach die Mitarbeiter regelmäßig ihre Daten verlieren oder den Stick nicht verbinden können, dadurch Kundengespräche scheitern, in der Folge wichtige Verträge nicht zustande kommen und am Ende der Umsatz des Unternehmens dramatisch einbricht, steht in keinem Verhältnis zu den 1250 Euros, die gespart wurden. Es ist die alte Geschichte, dass man sich durch kurzsichtige Einsparungen die Grundlage für den Geschäftserfolg zerstören kann – genau wie der Vorgesetzte, der einen Mitarbeiter abschießt, obwohl der Mitarbeiter der Grund für die eigene Position darstellt.

Entscheidungen erzeugen meistens nicht nur die angestrebten Ergebnisse, sondern man zahlt für dafür auch mit unbeabsichtigte Auswirkungen. Die Gründe dafür sind vielfältig.

  • Blindheit
    Im Extremfall kann man sich gar keine Konsequenzen vorstellen – weder die gewollten und schon gar nicht die ungewollten. Dies ergibt sich aus einer kontextfreien Abwägung einer Entscheidung: Wähle ich die Lösung A oder die Lösung B? Da hinter einer Entscheidung ein Interesse steht wird leicht vergessen, dass auch Folgen entstehen können, die das Ergebnis nachträglich belasten.
    Aus diesem Grund sollten Sie bei einer Entscheidung nicht nur fragen, was Sie mit der einen oder anderen Alternative ermöglichen, sondern auch, ob unerwünschte Konsequenzen vorliegen, die Sie unter keinen Umständen erleiden möchten.
  • Banalisierung
    Die Vereinfachung einer Entscheidungssituation ist die ungewollte Herbeiführung der genannten Blindheit für die ungewollten Auswirkungen. Dies wird möglich, indem man mit Generalisierungen, Stereotypen und Mehrdeutigkeiten, die Einflussgrößen so vergröbert, sodass die Erkenntnisse beliebig werden. Diese Popularisierung macht zwar die Entscheidungen nachvollziehbarer, aber verbessern die Entscheidung in keiner Weise.
    Aus diesem Grund sollten Entscheidungen nicht banalisiert werden. Es gibt keine Gewähr, dass die gemachten Prognosen eintreten. Allerdings verbessern sich die Voraussagen, wenn man die Entscheidungsparameter angemessen berücksichtigt.
  • Begriffsstutzigkeit
    Eine weitere Variante, die zu einer Form von Blindheit führt, ist der Mangel an Verständnis, der durch zu wenig oder zu viel Information entsteht. Wie soll man vernünftig eine Entscheidung treffen, wenn man die Gegebenheiten nicht ausreichend kennt? Der Schmetterlingseffekt hat uns zwar beigebracht, dass man nie genug wissen kann, um eine zuverlässige Vorhersage abgeben zu können. Das bedeutet jedoch nicht, dass man auf mehr Klarheit verzichten sollte, um Entscheidungen besser treffen zu können.
    Aus diesem Grund sollte man stets die eigene Sicht hinterfragen. Liegen die wichtigen Informationen vor? Ist meine Sicht widerspruchsfrei? Habe ich alles verstanden? Da man aber nie alles überblicken und verstehen kann, bleibt immer ein Restrisiko, das jedoch mit mehr Klarheit sinkt.
  • Beschleunigung
    Unangenehme Entscheidungen werden oft übers Knie gebrochen. Man agiert mit der Einstellung: Wenn man schon nicht weiß, was für Ergebnisse sich ergeben, dann sollte man die Entscheidung wenigstens schnell treffen. Und das, obwohl diese Form der Hetze zu mehr ungewollten Auswirkungen führt.
    Aus diesem Grund sollte JEDER Entscheidung eine angemessene Dauer zugebilligt werden. Im Geschäftsleben gibt es selten Situationen, die in Sekunden über Leben und Tod entscheiden. Der gesunde Menschenverstand rät, dass man jede Entscheidung überschlafen soll – um in der nächtlichen Batch-Verarbeitung zu einem besseren Schluss zu kommen.
  • Bias
    Gelegenheiten, die eine Entscheidung erfordern, werden belastet von unbewussten Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerungen, des Denkens und des Urteilens. Diese Filter nennt man kognitive Verzerrung oder Bias. Beispiel ist das Gruppendenken (Groupthink), bei dem eine Einzelperson sich von der Meinung der Gruppe beeinflussen lässt und schlechtere Entscheidungen trifft, als ohne die Gruppe. Ein anderes Beispiel ist die Kontrollillusion, die einem vermittelt, dass man zufällige Einflüsse, kontrollieren könnte.
    Aus diesem Grund sollte eine Entscheidung versachlicht werden, indem man beispielsweise neutrale oder die Positionen von anderen Personen einnimmt und aus diesen Sichten jeweils eine Pro-Con-Liste erstellt.

Fazit: Entscheidungen beinhalten nicht nur angestrebte Ergebnisse, sondern daneben immer auch Folgen, die vielleicht wenig mit dem Ergebnis zu tun haben, aber einem stark schaden können. Man sollte sicherstellen, dass ErSie die (un)gewünschten Folgen sieht, nicht durch übertriebene Vereinfachung beliebige Schlüsse zieht, durch angemessene Information besser Bescheid weiß, aufgrund ausreichender Zeit alles durchdenken kann und Verzerrungen der Wahrnehmung, der Erinnerung, des Denkens und des Urteilens vermeidet, damit keine unbeabsichtigten Auswirkungen erlitten werden.

Unintended consequences

Most of our working time, we take care of routine tasks that need to be done and are not a challenge or a fun factor. Since they are neither difficult nor particularly complex, they are decided and processed on the side without eagerness. Somebody purchases USB sticks for the employees, who quadruple the memory and only cost a fraction. Due to the cheaper Chinese manufacturer, you can save a few Euros based on the required quantity. That afterwards employees regularly lose their data or are not able to connect the stick, that because of that customer conversations fail, that as a result important contracts do not materialize and therefore eventually the company’s turnover slumps dramatically, is incommensurate with the 1250 Euros saved. It’s the old story that short-sighted savings can destroy the basis for business success – just like the supervisor, who shoots a staff member, although the employee is the reason for his own position.

Decisions usually do not only produce the desired results, but you also pay for it with unintended consequences. The reasons for this are manifold.

  • Blindness
    In extreme cases one cannot imagine consequences at all – neither the wanted nor the unwanted. This results from a context-free consideration of a decision: Do I choose solution A or solution B? Since there is an interest behind a decision, it is easy to forget that there can also be consequences which subsequently burden the result.
    For this reason, when a decision is taken you should not only ask what you enable with one alternative or the other, but also whether there are unwanted consequences that you do not want to suffer from under no circumstances.
  • Simplification
    The trivialization of a decision-making is the unintended creation of the aforementioned blindness of the unwanted effects. This happens by oversimplifying the influencing variables through generalizations, stereotypes and ambiguities so that the findings become arbitrary. Although this popularization makes the decisions more comprehensible, it does not improve the decision.
    For this reason, decisions should not be trivialized. There is no guarantee that the forecasts made will come true. However, predictions improve when the decision parameters are adequately considered.
  • Ignorance
    A further variant that leads to a form of blindness is the lack of understanding caused by too little or too much information. How is one supposed to make a reasonable decision, if one does not sufficiently know the circumstances? The butterfly effect has taught us that you can never know enough to make a reliable prediction. However, that does not mean that you should forego more clarity to be able to make better decisions.
    For this reason one should always question the own view. Is the important information available? Is my view consistent? Do I understand everything? Since you can never understand everything, there always remains a residual risk that decreases with more clarity.
  • Acceleration
    Unpleasant decisions are often rushed. You act with the attitude: If you don’t know what the outcomes are going to be, you should at least make the decision quickly. And this, although this form of hurry results in more unintended consequences.
    For this reason, ANY decision should have an appropriate timeframe. In business, there are rarely matters of life and death that should be decided in seconds. Common sense suggests that you should sleep on every decision – in order to come to a better conclusion during the nightly batch processing.
  • Bias
    Opportunities that require a decision are burdened with unconscious distortions of perception, remembrance, thinking, and judgment. These filters are called cognitive distortion or bias. An example is groupthink, in which an individual is influenced by the opinion of the group that leads to making worse decisions than one would make without the group. Another example is the control illusion that tells you that you can control random influences.
    For this reason, a decision should be objectified, for example by taking the neutral positions or those of other people and by creating a Pro-Con list from their different points of view.

Bottom line: Decisions do not only contain desired outcomes, but also consequences, which may have little to do with the result, but can be very harmful. One should ensure that shehe sees the (un)wanted consequences, does not draw conclusions by exaggerated simplification, knows more through adequate information, thinks everything through with sufficient time and avoids distortions of perception, remembering, thinking and judging, in order to not suffer from unintended consequences.