Schlagwort-Archive: Double binding

Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden

Wenn die Belegschaft unabhängig von Rang und Reputation, jederzeit und überall, Zugriff auf alle benötigten Daten hat und am Ort des Geschehens sofort entschieden wird, spätestens dann werden althergebrachte Einrichtungen obsolet. Die inthronisierten Entscheider, die den Kontakt zum Geschäft verloren haben, die Weisungsketten, in denen die eigentlichen Entscheidungen verwässert und zu spät getroffen werden sowie die Anträge zur Beantragung von Anträgen, die unnötige Aufgaben generieren und den eigentlichen Zweck nicht mehr erfüllen, passen nicht mehr in die Zeit. Das erklärt die Sehnsucht nach neuen Formen der Zusammenarbeit. Die Umsetzung ist schwierig, da der gewünschte Zustand geprägt ist von Selbstorganisation, die erlaubt sein muss – was einen Großteil der Aufgaben der Entscheider überflüssig macht. Diese Selbstständigkeit braucht keine neuen Strukturen, sondern ein neues Mindset. Und sobald diese Grundeinstellungen bei den Führungskräften und den Mitarbeitern gegeben wären, könnten sie sich auch in althergebrachtem Rahmen entfalten. Agilität könnte eigentlich schon lange angewendet werden.

Das Mindset ist jedoch eine persönliche Eigenschaft, die vor allem während der Ausbildung in Richtung eines opportunistisch willigen Befehlsschemas geformt wird. Was immer schon Agilität verhindert hat, sind Menschen, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen, denen das entsprechende Mindset fehlte, z.B.

  • das Vertrauen, dass alle am gleichen Strang ziehen;
  • das Team-Lernen, das die gemeinsamen Fähigkeiten erweitert;
  • das Feedback, das wertschätzende Verbesserungsvorschläge liefert;
  • die Kultur, die auf ethischen Werten nicht auf Paragrafen aufbaut;
  • das intrinsische Commitment, das jedes Teammitglied verbindlich in Schwung hält.

Die folgenden Eigenschaften haben Agilität unterminiert.

  • Mikromanagement
    Dies ist keine formale Anforderung der Führung, sondern der intrinsische Druck Einzelner, sich in jede Einzelheit einmischen zu müssen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, das Beste zu wollen oder ob die Einmischung in die Feinheiten aus fehlendem Selbstvertrauen stattfindet.
  • Fehlerintoleranz
    Allen sollte bewusst sein, dass alles immer besser gemacht werden kann. Aus diesem Grund sollten alle Ergebnisse gefeiert werden. Ab wann man von einem Fehler sprechen kann, hängt vom Betrachter ab. Besonders störend für das Team sind die Personen, die mit eigenen Fehlern großzügig umgehen und mit Fehlern von anderen Perfektionismus bis zur Aggression betreiben.
  • Schuld- statt Lösungssuche
    Bei der Arbeit wird an der Betonung von Mängeln und andauernden Vorhaltungen erkennbar, ob es um die Suche nach Schuldigen oder um die Suche nach einer Lösung geht. Agilität wirkt, wenn Lösungen erzielt werden. Am Ende bestimmen die Rückmeldungen der Kunden über die Güte.
  • Unentschlossenheit
    Eine Voraussetzung von Agilität ist die entschiedene Vorgabe von klaren Zielen. Durch die entsprechende Smartifikation von Zielen schafft man eine bestmögliche Klarheit. Schwierig wird es, wenn die Entscheider sich nicht entscheiden können und zwischen unterschiedlichen Zielen hin und her oszillieren.
  • Double Binding
    Die Welt ist nicht Schwarz oder Weiss, sondern Grau in unendlichen Schattierungen. Das Eine zu tun und das Andere nicht zu lassen, ist in diesen Graubereichen immer möglich. Gefährlich sind die Double-Binder, Leute, die sich zwei Varianten wünschen und am Ende kritisieren, wenn eine Lösung nicht so perfekt ist, wie sie es sich vorgestellt haben, unabhängig von der Perfektion der anderen Lösung – und natürlich vice versa.
  • Energiefresser
    Agilität lebt von dem eigenen Schwung und den erworbenen Fähigkeiten. Energiefresser haben gelernt, andere für die eigenen Interessen auszunutzen. Dadurch lasten sie anderen ihre eigenen Aufgaben auf, indem sie Unterstützung einfordern und unentwegt andere aus ihrem Rhythmus bringen.

Agilität ist in Zukunft ein Muss, da die Reaktionszeiten gegen null gehen. Es ist nicht mehr möglich, bei jedem Schritt nach Führung und Hilfe zu rufen. Das Geschäft gewinnt der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden genau in dem Moment, wenn der Kunde da ist.

Fazit: Häufig wird neuer Wein in alten Schläuchen als etwas Schlechtes angesehen. In dem Fall von Agilität ist es jedoch eher Ausdruck des jahrzehntelangen Unvermögens die Fähigkeiten der Mitarbeiter so nutzen zu können, wie es die Mitarbeiter eigentlich gerne hätten. Die Hürden auf dem Weg dorthin sind einzelne Mitarbeiter, die durch den entsprechenden Auftrieb in führende Positionen gelangt sind. Sie stören durch ihr Mikromanagement, Fehlerintoleranz, Schuld- statt Lösungssuche, Unentschlossenheit, Double Binding und grenzenlosem Energieappetit. Vor irgendwelchen strukturellen Veränderungen braucht es die Entwicklung des erforderlichen agilen Mindsets, z.B. Vertrauen, Team-Lernen, Feedback, Kultur und intrinsisches Commitment. Dann erzeugt Agilität seine Wirkung – obwohl es eigentlich schon lange angewendet werden könnte.

Agility could actually be used since a long time

When the workforce has access to all necessary data regardless of rank and reputation, anytime, anywhere, and can immediately decide on the spot, then at the latest legacy approaches will become obsolete. The enthroned decision-makers who have lost contact with the business, the chains of command, where the actual decisions are diluted and taken too late, as well as the applications for applying an application that generate unnecessary tasks and no longer fulfill their original purpose no longer fit the time. This explains the yearning for new forms of collaboration. The implementation is difficult, because the desired state is characterized by self-organization that must be allowed – which makes a large part of the tasks of the decision makers futile. This autonomy does not need new structures, but a new mindset. And as soon as these basic attitudes would be given to the managers and employees, they could also flourish in a traditional environment. Agility could actually be used since a long time.

The mindset, however, is a personal trait that is shaped primarily during the development in the direction of an opportunistically submissive command scheme. What have always prevented agility are people, the managers and the employees alike, who lacked the corresponding mindset, e.g.

  • the trust that all pull together;
  • team learning that expands the common skills;
  • the feedback that provides appreciative suggestions for improvement;
  • the culture that is based on ethical values, not on paragraphs;
  • the intrinsic commitment that keeps obligatorily the momentum of every team member.

The following traits have always undermined agility.

  • Micromanagement
    This is not a formal requirement of leadership, but the intrinsic pressure of individuals to interfere in every detail. It doesn’t matter whether it’s about wanting the best or whether the involvement in the subtleties is due to a lack of self-confidence.
  • Fault intolerance
    Everyone should be aware that everything can always be done better. For this reason, all results should be celebrated. When one can speak of a mistake, depends on the observer. Particularly disturbing for the team are those people, who deal generously with their own mistakes and who pursue perfectionism to the point of aggression with mistakes of others.
  • Blame- instead of solution-seeking
    At work, the emphasis on shortcomings and persistent reproaches indicates whether it is a question of playing the blame game or searching for a solution. Agility has an impact when solutions are achieved. In the end, the feedback from the customer determines the quality.
  • Indecisiveness
    A prerequisite for agility is the decisive setting of clear goals. The best possible clarity is achieved through the appropriate smartification of the objectives. It becomes difficult when the decision-makers cannot decide and oscillate back and forth between different goals.
  • Double Binding
    The world is not black or white, but infinite shades of grey. It is always possible to do one thing and not let the other in these grey areas. Dangerous are the double-binders, people, who wish for two variants and in the end criticize, when one solution is not as perfect as they expected, regardless of the perfection of the other variant – and of course vice versa.
  • Energy hijackers
    Agility lives from its own momentum and the acquired abilities. Energy hijackers have learned to exploit others for their own interests. That way they burden others with their own tasks by demanding support and keep getting others out of their rhythm.

In the future agility is a must, since reaction times are getting close to zero. It is no longer possible to call for guidance and help with each step. The employee wins the business at the touchpoint with the customer exactly at the moment when he is there.

Bottom line: New wine in old tubes is often regarded as something bad. In the case of agility, however, it is rather an expression of decades of inability to use the skills of the employees in a way employees would favor. The hurdles on the way are individual employees, who have reached leading positions due to the corresponding upswing. They disrupt through their micromanagement, fault intolerance, blame- instead of solution seeking, indecisiveness, double binding and limitless energy appetite. Before any structural changes happen, it is necessary to develop the required agile mindset, e.g. trust, team learning, feedback, culture and intrinsic commitment. Then agility produces its effect – even though it actually could be used since a long time.