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Kultur – die wesentliche Informationsblase

Der Blick auf Kulturen erfolgt stets aus dem individuellen Blickwinkel der eigenen Herkunft. Zur Beschreibung werden Wörter, Assoziationen und Überzeugungen genutzt, die unbewusst durch die Kultur bestimmt sind, in der man aufgewachsen ist. Das beginnt mit der gefilterten Aufmerksamkeit, die nur die Gesichtspunkte bemerkt, an die sich die Betrachter gewöhnt haben – stehen Einzelne oder Gruppen im Mittelpunkt? Das geht weiter mit dem Weltbild, das Erklärungsmuster für die beobachteten Sachverhalte liefert, z.B. religiöse oder weltliche Überzeugungen. Für die Beschreibung stehen die Worte zur Verfügung, die in dem beobachtenden Kulturkreis üblich sind, z.B. die Lesart von Begriffen wie Freiheit, Arbeit, Staat. Folgt dann noch eine Handlung, so orientiert sich diese an den Möglichkeiten der eigenen Gesellschaft, z.B. Gefängnis- vs. Prügelstrafen. Schon Ludwig Wittgenstein hat gesagt: „Worüber man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen.“ Damit wird unsere persönliche Kultur zur wesentlichen Informationsblase.

Die folgenden Beispiele sind kulturelle Dimensionen, die diese Informationsblase zusammenhalten.

  • Sozialisation
    Ein Schwerpunkt des Hineinwachsens in die Welt ist die soziale Ausrichtung auf sich selbst versus auf die eigene Gruppe. Die Betonung von Unabhängigkeit und der eigenen Bedürfnisse macht dabei die individualistische Orientierung aus. Steht hingegen die Gruppe im Mittelpunkt, dann bestimmt die Zugehörigkeit und die Unterordnung der eigenen Interessen unter die der Gruppe die eigene Identität.
    Treffen unterschiedliche Sichtweisen aufeinander, dann konzentrieren sich die Beteiligten auf ihre erlernten Normen. Während beispielsweise die Kollektivisten den Wunsch nach persönlichem Freiraum nicht erkennen, entgeht den Individualisten das Bedürfnis nach Zusammengehörigkeit. Dieser blinde Fleck bleibt erhalten durch einen stetigen Austausch von bereits bekannten Ideen. Die Sozialisation stabilisiert die gegen Andersartigkeit abgeschottete Informationsblase und führt zu den bekannten Ausgrenzungen – z.B. Xenophobie, Nationalismus, Rassismus.
  • Hierarchie
    Das Verhältnis der Menschen zueinander wird wesentlich bestimmt durch das Verständnis von der Stellung, dem Einfluss und den Zuständigkeiten. Hierarchische Gesellschaften akzeptieren schnell den Machtanspruch und die Entscheidungen von Übergeordneten. Gleichzeitig bietet diese Sicht eine Entlastung von Verantwortung, da einem die hochrangigeren Personen naturgemäß die Verantwortung abnehmen. Egalitäre Gesellschaften, die eine flache Hierarchie mit gleichrangigen Gruppenmitgliedern praktizieren, stehen Machtansprüchen skeptisch gegenüber. Da sie sich auf Augenhöhe begegnen, verstehen sie nicht, dass sie ungefragt vor vollendete Tatsachen gestellt werden und dann noch engagiert mitmachen sollen. Das Verständnis und die Akzeptanz einer Schichtung der Gesellschaft und die damit verbundenen Rollen können schnell zu Spannungen zwischen unterschiedlichen Kulturen führen – z.B. fehlender oder zu viel Respekt, geforderte Entscheidungsfreude.
  • Zeit
    Unterschiede in der Kultur werden oft an dem Umgang mit Zeit festgemacht. Dies beginnt mit der Einteilung von Zeit in feste Abschnitte oder fließende Übergänge. Mit der Einführung von immer genaueren Uhren konnte der Tag immer feiner in Zeitabschnitte aufgeteilt werden. Trotzdem unterscheiden sich Kulturen in dem Umgang mit Terminen – z.B. Pünktlichkeit, Dauer, Termintreue. Dazu gehört auch die gleichzeitige Nutzung der Zeit für eine oder mehrere Aufgaben – z.B. Multitasking, Singletasking. Stark verinnerlicht ist die Einteilung in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. So legen vergangenheitsorientierte Menschen Wert auf Erfahrung und eingeführte Vorgehensweisen. Im Hier und Jetzt geht es um kurzfristige, schnelle Ergebnisse. Zukunftsorientierte interessieren sich nicht für Bestehendes und Quick-wins, sondern für langfristige, nachhaltige Ergebnisse. Man kann den Blick auf die Zeit bei sich und anderen einfach mit den folgenden Fragen ermitteln: Wo sehen Sie die Zukunft? Wo zeigen Sie hin, wenn Sie auf die Vergangenheit hindeuten wollen? In den meisten Teilen der Welt hat es sich durchgesetzt, dass wir die Zukunft vor uns finden und dass wir nach hinten in die Vergangenheit zeigen. Es gibt jedoch tatsächlich Völker, bei denen es genau umgekehrt ist. Die Vergangenheit findet sich sichtbar vor ihnen und die Zukunft liegt unsichtbar in ihrem Rücken. Das kulturbedingte Zeitgefühl führt zu gefilterten Berichten, die andere Zeitwahrnehmungen ausblenden.

Fazit: An den wenigen Beispielen sollte klar werden, dass wir alle in einer Informationsblase schweben, die uns den Blick auf andere Bereiche verzerrt oder zumindest belastet. Unsere Sozialisation hat uns zu Persönlichkeiten werden lassen, die von der Umwelt geprägt sind. Die Verantwortlichkeit wird dabei bestimmt von unserem Hierarchieverständnis. Der Umgang mit Zeit bestimmt die Blickrichtung der Informationsblase. Sprechen wir also heute von der Informationsblase und alternativen Fakten, so ist dies nicht unbedingt ein Thema von Populisten, sondern ein notwendiges Verständnis von kulturellen Unterschieden. Lange vor der politischen Meinungsmache von Lobbyisten sind wir bereits gefangen in unserer kulturellen Informationsblase. Wir überwinden die Begrenzung nur, wenn wir uns bemühen aus ihr auszubrechen sowie uns offen und tolerant gegenüber Unbekanntem und Befremdlichen verhalten. Die Prägung durch die Kultur ist die wesentliche Informationsblase, die uns beschränkt.

Führungskräfte haben die Wahl

Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto wichtiger ist es sich auf ein Ziel auszurichten, gemeinsame Regeln zu befolgen und sich gegenseitig zu verstehen. Die Zusammenarbeit findet heute nicht nur zwischen Funktionen, sondern auch über die Grenzen des Unternehmens und der Branchen hinweg statt. Dadurch stoßen verschiedene Werte und Regeln aufeinander. Es entstehen komplexe Strukturen mit wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten. Im Rahmen der Leitungsaufgaben*1 ist die Koordination eine Form der Steuerung. Die gute Nachricht ist, dass Führungskräfte die Wahl haben, wie sie koordinieren.

Koordination

Aus der Vielzahl der möglichen Mechanismen zur Koordination bieten die folgenden eine überschaubare Menge, um Gruppen zu steuern.

  • Markt
    Die Einführung von Regeln des Marktes steuert das Zusammenspiel mittelbar. Da alle Aktivitäten mit Aufwand verbunden sind, bietet der Wettbewerb auf Basis von Angebot und Nachfrage eine quasi-automatische Regulierung der Auswahl. Je mehr Alternativen verfügbar sind, desto geringer die Kosten. Je weniger Angebot, desto höher der Preis. Besonders bei internen Dienstleistungen, deren Leistungen verrechnet werden, senkt dieser Ansatz mittelfristig die Kosten.
  • Vereinbarungen
    Jede Vereinbarung (z.B. Verträge, Regelwerke Einhaltung von vereinbarten Standards) legt die Art der Zusammenarbeit fest. Die formale Festlegung von Spielregeln stellt frühzeitig sicher, dass allen Beteiligten klar ist, was erwartet wird. Da eine Vereinbarung die Zustimmung aller Vertragspartner erfordert, werden die Interessen von allen berücksichtigt.
  • Partnerauswahl
    Die Koordination durch eine bewusste Partnerwahl legt bereits vor der eigentlichen Zusammenarbeit die gemeinsamen Regeln fest. Die entsprechenden Auswahlkriterien, Zugangsregeln und die angestrebte Etikette sollten vorab für alle sichtbar formuliert sein. Damit wissen alle Beteiligten, worauf sie sich einlassen und ob sie in dieser Zusammenarbeit ihren Beitrag leisten wollen oder nicht.
  • Ergebnisorientierung
    Die Ergebnisse, die in Form von Zielen vereinbart werden, synchronisieren alle Aktivitäten. Dies erfordert eine stimmige Planung, auf die sich die einzelnen Ziele beziehen. Die Mitarbeiter erhalten damit eine klare Vorgabe und lässt ihnen die Freiheit des Wie. Die Personalsysteme zur Steuerung, Bewertung und Motivation bauen darauf auf.
  • Hierarchie
    Dieser klassische Ansatz der Führung weist den Einzelnen auf unterschiedlichen Ebenen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu. Es entsteht eine klare Weisungskette, die die Steuerung, die Entscheidungen und die Eskalationswege eindeutig festlegt. Die übergeordnete Ebene hat dadurch das Recht und die Pflicht zu führen.
  • Linking-Pin
    Pro-aktive Koordinatoren halten die Projekte kontinuierlich in Bewegung. Die sogenannten Linking-Pins sichern als übergreifende Ansprechpartner den wechselseitigen Austausch durch Management-by-walking-around. Ein Linking-Pin reicht von dem Treiber, über den Kümmerer bis hin zum Unterstützer der Zusammenarbeit. In jedem Fall fungiert der Linking-Pin als Verbindung zwischen den beteiligten Einheiten. Sie sind in der Lage die verschiedenen Anforderungen so zu übersetzen, dass alle sie verstehen und befolgen können.
  • Diplomatie
    Eines der ältesten Verfahren ist sicherlich die Verhandlungskunst der Diplomatie. Ähnlich dem Linking-Pin wird diese aber erst aktiviert, wenn übergreifender Abstimmungsbedarf besteht. Im einfachsten Fall wird der Gedankenaustausch zwischen den Beteiligten in die Wege geleitet. Es werden jedoch auch Verhandlungen geführt oder, im Krisenfall, zwischen den Parteien vermittelt. Ein typisches Format ist die Taskforce.

Grundsätzlich können Koordinationsmechanismen einzeln oder beliebig gemischt werden, solange am Ende die Zusammenarbeit und die Erreichung der gemeinsamen Ziele erfolgen. Da die Zustände des Geschäfts sich immer schneller ändern, ist die Hierarchie sicher am schwersten zu nutzen, da sie viel Zeit braucht, um wirksam etabliert zu sein. Linking-Pins und Diplomaten sind in Zeiten des Wandels und für vielfältige Kulturen sicherlich die praktischsten Lösungen.

*1) Weitere Leitungsaufgaben sind das Selbstmanagement, die Konzeption, die Kommunikation und die Kooperation.