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Agilität verträgt keinen Bonsaistil

Bonsai ist die Kunst das Wachstum von Bäumen so zu beeinflussen, dass die Bäume zwar durch künstlerische Gestaltung eine schöne Wuchsform haben, aber durch regelmäßige Schnitte in Töpfen klein gehalten werden. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von einzigartigen, scheinbar wilden Bäumen. In der Natur würden diese Bäume in den Himmel wachsen. In Unternehmen hat sich ein ähnlicher Ansatz entwickelt. Bonsaistil ist die Kunst Mitarbeiter klein zu halten. Dieses Mikromanagement wirkt auf die Aktivitäten der Mitarbeiter, wie die Schere auf das Wachstum des Baumes. Agilität, die von der Proaktivität, Initiative und Flexibilität der Mitarbeiter lebt, verträgt jedoch keinen Bonsaistil.

Was macht den Bonsaistil aus, der Agilität unterminiert?

  • Mehr Kritik als Lob
    Vertreter des Bonsaistils haben die Tendenz jedes noch so kleine Engagement von Mitarbeitern im Keim zu ersticken, indem sie unentwegt herumkritteln. Es macht dabei keinen Unterschied, ob die Beanstandungen berechtigt sind oder nicht. Verstärkt wird das Ganze durch das Fehlen von Lob. In einer agilen Welt könnten sich solche Leiter nicht behaupten, da niemand sich ihnen anschließen würde.
  • Mit Formalien Ergebnisse entwerten
    Der agile Mitarbeiter ist ein Getriebener seiner eigenen Ansprüche. Die Aufmerksamkeit beschränkt sich auf die Lösung der Aufgabe. Dies führt dazu, dass Aspekte, die nicht so viel mit der Lösung zu tun haben, als Nebensächlichkeiten ausgeblendet werden. Sitzt die Krawatte? Wurden offizielle Formulare genutzt? Stimmt der Font? Das Ergebnis besteht aus achtzigprozentiger Problemlösung. Die schlechte Beurteilung der Äußerlichkeiten geht völlig am Ziel vorbei und tritt das zarte Pflänzchen des Engagements der Mitarbeiter mit Füßen.
  • Konsequent den Vorgesetzten-Joker ziehen
    Nach vielen Jahren der Entwicklung von lernender Organisation, Mitarbeiterbeteiligung und Teambuilding, haben sich die Machtverhältnisse, mit ihren Vorgaben, Beurteilungen und Entscheidungen von oben, erhalten. Jetzt erhoffen sich jene, die an ihre Grenzen gekommen sind, eine Entbürokratisierung und die Nutzung der dem Mitarbeiter innewohnenden Energie, etwas gestalten zu wollen. Meldet sich jedoch keiner freiwillig, so werden die Freiwilligen bestimmt. Liefert keiner, was die Oberen erwarten, müssen die Mitarbeiter mikrogemanagt IHR Ergebnis anpassen. Zur Absicherung des Geschäfts werden neben den agilen Strukturen die hierarchischen beibehalten.
  • Verunglimpfen im Plenum
    Ein sehr effektives Vorgehen, um die Mitarbeiter klein zu halten, sind verletzende Kommentare in der Öffentlichkeit. Abwertende Anmerkungen zu dem persönlichen Arbeitsstil, zu kleinen Fehlern in der Argumentation oder zu der Aufbereitung der Ergebnisse stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesicht verlieren. Das vorauseilende Engagement des agilen Mitarbeiters ist dann nicht mehr wahrscheinlich.
  • Mikromanagement
    Die stets nicht verfügbaren, aber 24/7 detailversessenen Mikromanager sind eigentlich ihre besten agilen Mitarbeiter. Ihr Engagement ist immer auf Maximum. Sie kümmern sich um alles und sind entscheidungsfreudig. Leider fehlt ihnen die Zeit zu überlegen, da es unentwegt Aufgaben gibt, um die sie sich offensichtlich kümmern müssen. Da Alles ihre Aufmerksamkeit erregt, schaffen sie es nicht mehr, sich einzuarbeiten und tragen damit nichts zur Sache bei. Ihrer eigentlichen Funktion kommen sie verständlicherweise auch nicht nach. Mikromanagement ist eine der größten Hürden auf dem Weg zur Agilität.
  • Fehlende Deckung
    Die Einstellung, jederzeit jede Feinheit nach eigenem Gutdünken zu korrigieren, führt dazu, dass die Mitarbeiter im Krisenfall schnell ohne Deckung, dem Problem alleine ausgesetzt sind. Um agil agieren zu können, brauchen sie aber das Vertrauen von oben, dass ihre Aktionen stets im Interesse des großen Ganzen stattfinden. Wo viel passiert, da passieren auch viele Fehler. Fehlertoleranz ist ein Ansatz, um eine gute Deckung zu erzeugen. Eine verbleibende Aufgabe der Leiter im Rahmen von Agilität ist die grenzenlose Unterstützung und Abschirmung der Mitarbeiter bei der selbstorganisierten Abarbeitung der Themen.
  • Regel eins und zwei
    Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Neben dem Mikromanagement sind die größten Agilitätskiller die Regeln der Macht. Regel 1: Der Chef hat immer recht. Regel 2: Hat er mal nicht recht, so gilt automatisch Regel 1. Damit hat die aufkeimende Initiative keine Chance, sich langfristig zu beweisen und eine wirksame Lösung zu entwickeln.

Fazit: Solange die alten Ansätze zur Gestaltung von Unternehmen beibehalten werden, wie die hierarchische Struktur, die Kommandokette oder der Vorgesetzten-Joker, werden auch die damit verbundenen Nachteile erhalten bleiben. Die großzügige Ermächtigung der Mitarbeiter mit ausreichend Ressourcen, Befugnissen und Unterstützung ist entscheidend für das Ausschöpfen der Vorteile von agilen Ansätzen. Bonsaistil verhindert dabei die gewünschten Effekte, da eine im Keim beschnittene Mitarbeiterinitiative keine Blüten tragen kann.

Was stört den Hirnsturm?

Gemeinsames Denken wird bestimmt durch die Anstrengung von mindestens zwei Personen, Ideen hervorzubringen. Eine wirksame Vorgehensweise ist das Brainstorming. Damit es funktioniert sind Einflüsse zu vermeiden, die die Erzeugung von Ideen behindern. Aber was stört den Hirnsturm?

Brainstorm

Die folgenden Aspekte behindern das barrierefreie Sprudeln von Ideen in Gruppen.

  • Kritik unterdrücken
    Solange ein Gedanke nicht zu Ende gedacht ist, verhält er sich wie ein Keimling. Eine gewisse Größe muss erreicht werden, um lebensfähig zu sein. Das gilt auch für Ideen. Aus diesem Grund sollte jede Form der Kritik oder Wertung unterdrückt werden, damit der Einfall eine gewisse Reife erreichen kann.
  • Natürliches Denken
    Die Schwierigkeit ist das Herauslassen einer Idee. Aus diesem Grund sollten ALLE Gedanken barrierefrei an die Oberfläche gelangen können. Mitdenker können sich schnell selbst behindern, wenn sie aus Angst vor Kritik ihre Beiträge für sich behalten. Umgekehrt kann etwas Ähnliches passieren, wenn Rücksicht auf Andere genommen wird, um sie beispielsweise durch zu viele eigene Beiträge nicht zu verletzen. Am besten macht man sich das Ziel des Brainstormings zu eigen und produziert mutig und respektvoll die eigenen Beiträge.
  • Keine Kommentare
    Die saubere Trennung in die Erzeugung von Ideen und die spätere Auswahl und Bewertung sind wesentlich, um zu einer möglichst großen Zahl von freigesetzten Gedanken zu kommen. Vor allem Killerphrasen, wie „Das versteht keiner“, „Das ist sinnlos“, „Das ist politisch nicht korrekt“, „Das ging ja noch nie“, „Das dürfen wir nicht“, „Typisch!“, belasten den Prozess. Am besten macht man den Beteiligten klar, dass die Vorschläge im Anschluss diskutiert werden und zwischenzeitlich jegliche Kommentare verboten sind.
  • Vorsicht vor Groupthink
    In Gruppen entstehen immer wieder Muster, die das Miteinander in unerwünschte Richtungen treibt. Dazu gehören das Bestreben so schnell wie möglich fertig sein zu wollen, dominante Teilnehmer, die die Kontrolle der Gruppe übernehmen, oder unsere Einstellung, dass die Mehrheit es schon richten wird. Um diese Gruppeneffekte zu verringern, sollten diese Treffen kurz sein.

Solche Trends lassen sich verhindern, indem man eine neutrale Person mit der Moderation des Hirnsturms betraut. Die Aufgabe besteht daraus, die vorherigen Aspekte zu erkennen und Barrieren aus dem Weg zu räumen.

Fazit: Beim Brainstorming stehen sich die Teilnehmer meistens selbst im Weg. Vorauseilende Zurückhaltung führt zu schlechteren Ergebnissen, als eigentlich möglich wären. Aus diesem Grund sollten die Störungen des Hirnsturms am Anfang der Session benannt und explizit untersagt werden. Neutrale Dritte, die das Brainstorming leiten, sind das beste Mittel, um zu den in einer Gruppe möglichen Ergebnissen zu kommen.