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Bürokratie verhindert

Die Herrschaft der Verwaltung ist eine eigentlich veraltete Form, um ein Unternehmen zu lenken – mit sachlichen, formalen, geregelten, nachweisbaren und verteilten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV). Mit ausreichend Zeit, um die Routinen zu entwerfen, zuzuordnen und einzuführen, sprich schulen, verhalten sich Unternehmen wie Maschinen. Mit der Zeit werden Schwächen ausgemerzt sowie der Ablauf und die Güte des unternehmerischen Beamtentums verbessert, um immer zuverlässiger die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Mit der digitalen Transformation und der damit einhergehenden Beschleunigung werden auch die letzten Beamtenapparate feststellen, dass sie damit jeden wirtschaftlichen Wettbewerb verlieren, weil Bürokratie die Arbeitsstile verhindert, die künftig den Erfolg ausmachen.

Zu diesem Zweck schauen wir uns die ‚neuen‘ Anforderungen an.

  • Digitalisierung
    Die stimmige Anpassung aller Teile des Geschäfts an die Virtualität ist der Kern der Digitalisierung. Die Abläufe der Zukunft finden in der IT statt. Die Daten werden von einer leistungsfähigen Software (manchmal Künstliche Intelligenz genannt) selbstständig verarbeitet. Maschinen produzieren nicht nur Erzeugnisse, sondern auch Dienstleistungen. Selbst persönliche Aufgaben sind automatisierbar (z. B. automatisiertes Beschwerdemanagement).
    Die durch die Computer entstehende Beschleunigung wird dann möglich, wenn die bürokratischen Prüf- und Entscheidungspunkte schnell und ohne gestufte Befehlsketten sofort am Ort des Geschehens stattfinden.
  • Kundenorientierung
    Der heutige Kunde ist oft besser informiert als die Ansprechpartner eines Unternehmens. Damit sind sie besser vorbereitet und haben immer spezifischere Wünsche, die im Rahmen einer ‚bürokratischen‘ Produktentwicklung nicht berücksichtigt wurden. Wenn das Top-Management es ernst meint mit ihrer Kundenorientierung, dann steht alles andere hintenan, wenn der Kunde einen Wunsch äußert. Ist die Schnittstelle zum Kunden bereits digitalisiert, dann müssen es die Programme schaffen, den Kunden trotz seiner besonderen Anforderungen zufriedenzustellen.
    Bereits vor der digitalen Transformation haben es Unternehmen verstanden, den Kunden mit seinen Wünschen in den Mittelpunkt zu stellen – jeder Angestellte mit Kundenkontakt im Ritz-Carlton darf ohne Absprache mit einem Vorgesetzten bis zu 2.000 $ ausgeben, um Kundenwünsche zu befriedigen.
  • Produkt- und Dienstleistungsinnovation
    Viele Neuerungen wurden zufällig gefunden – z. B. Penicillin, Post-Its oder Teflon. Nicht der vorbereitete Ablauf schafft die Idee, sondern ein Impuls, der unerwartet aus dem Nichts das Heureka bei jemand auslöst. Stellen wir uns den alltäglichen Ärger, dass einem die Zettel aus dem Gesangbuch fallen, sowie einen Kollegen vor, der einen Kleber entwickelt, der einfach nicht dauerhaft klebt – und schon haben wir Klebezettel in beliebiger Größe und Form.
    Diesen Gedankenblitz kann man nicht verordnen oder entsprechend eines Zeitplans erwarten. Wenn dann noch die Idee einer bestimmten Regel folgend beschrieben, eingereicht und verabschiedet werden muss, erstickt jegliche Fantasie.
  • Selbstorganisation
    Der Ersatz der Befehlskette ist die Selbstorganisation. Jeder Mitarbeiter soll intrinsisch motiviert als Unternehmer im Unternehmen agieren und mehr Wert erzeugen als vorher. Die Grenzen entscheiden die Mitarbeitenden für sich obwohl erwartet wird, dass diese Grenzen großzügiger ausgelegt werden, als sie jemals von einem Vorgesetzten vorgegeben werden könnten. Nicht zu vergessen die eingesparten Führungskräfte, die man ja nicht mehr benötigt, wenn alle sich selbst führen.
    Vergessen wird, dass neue Entlohnungs-, Berichts- und Führungssysteme erforderlich werden, damit jenseits der Bürokratie, die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich selbst zu steuern – durch die Bereitstellung von unbürokratischer Unterstützung, wie z. B. einer anpassungsfähigen IT, schnell verfügbaren Mitteln und einer offenen Unternehmenskultur.
  • Globalisierung
    Die Welt ist das Spielfeld, in dem sich die Geschäfte heute durchsetzen müssen. Dies erfordert ein Mindset, dass sich an die jeweilige Region oder das jeweilige Land anpasst. Ein wie auch immer gearteter Beamtenstamm wird nicht in der Lage sein, eine Bürokratie zu entwickeln, die überall passt.
    Unterschiedliche Sprachen, Rituale und Verhaltensweisen lassen sich nicht in ein konsistentes System zusammenfassen, weil eine sinnhafte Übersetzung in alle Sprachen nicht möglich ist; die Rituale sich an der lokalen Gesellschaft und den Religionen orientieren; das angemessene Verhalten oft widersprüchlich ist.
  • Qualität
    Sobald eine Bürokratie die Führung übernimmt, fühlen sich die Mitarbeiter nicht mehr verantwortlich ihr Bestes zu geben, sondern nur noch die Vorgaben zu erfüllen. Mitdenken würde immer wieder die Regeln infrage stellen. Dadurch können die Mitarbeitenden einen Ablauf nicht beschleunigen, obwohl es möglich wäre. Es geht jedoch nicht, weil der vorgegebene Ablauf bestimmte Umwege fordert. Ein Kundenwunsch lässt sich nicht umsetzen, weil die Vorgaben klar regeln, was die Kunden zu kaufen haben. Die Mängel am Produkt entstehen, wenn der Vollzug einer Aufgabe wichtiger wird, als die entsprechende Güte.
    Die Vorgaben bestimmen, was genau zu tun ist, welche Güteklassen erreicht werden müssen, und wie lange man sich damit beschäftigen soll. Wenn dann noch die erforderliche Arbeitszeit passt, hat man seine Pflicht erfüllt – obwohl noch Ideen für mehr da wären.

Fazit: Ein klarer Indikator für die Fähigkeit neue Arbeitsformen und Strukturen zu nutzen, ist der Status der eigenen Bürokratie. Solange ein Ergebnis auf Basis von Formalismen und Formaten geprüft wird und neue Ideen dabei ignoriert werden, wird man in absehbarer Zeit Schwierigkeiten bekommen – man wird nicht mit der Geschwindigkeit der Digitalisierung mithalten können; wirkliche Kundenorientierung wird ein Traum bleiben; Neuerungen werden nur mit viel Aufwand und externer Unterstützung möglich; selbstorganisierte Teams werden sich nach kurzer Zeit auflösen; im globalen Wettbewerb wird man nicht mehr mithalten können; die Qualität wird unbemerkt immer schlechter. Natürlich nur, wenn man es nicht schafft, sich von seiner Bürokratie und deren Vertretern zu lösen. Denn: Bürokratie verhindert

Das Fraktal – die Urform der agilen Teams

Die digitale Transformation ist eigentlich die Stufe einer vernetzten, dezentralen IT, die früher geprägt war durch Client-Server-Architekturen und sich heute auf dem Weg zu einer offenen, global-vollvernetzten IT-Landschaft befindet. Industrie 4.0 wird von der Digitalisierung der nächsten Generation begleitet – mehr Automatisierung der Produktion und der Geschäftsabläufe und vor allem künstliche Entscheidungsfindung in allen Bereichen. Die Anwendung funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen sich daran anpassen. Zu Zeiten der Digitalisierung 1.0 hat man von CIM, der fraktalen Fabrik und Lean Management gesprochen. Heute wird vergessen, dass die Antworten mancher heutiger Fragen, damals bereits beschrieben wurden – End-to-End-Prozesse, Kundenorientierung, vitale Strukturen und vor allem die verstärkte Einbindung der Betroffenen. Das Fraktal lieferte bereits die Gesichtspunkte, die noch immer maßgeblich für ein agiles Team sind.

Der Blick auf das Fraktal lebt davon, frühere Vorstellungen von Aufgabengebieten (siehe: Revolution der Unternehmenskultur: Das Fraktale Unternehmen) zu vergessen. Die neuen Einheiten, die PODs, Holone und Plattformen, verhalten sich wie ein Unternehmen im Unternehmen und folgen auf jeder Ebene den gleichen Kriterien.

  • Selbstähnlichkeit
    Der Blick auf eine Einheit erfolgt mit einer bestimmten Skalierung. Die Selbstähnlichkeit drückt die Tatsache aus, dass das Grundmuster auf den unterschiedlichen Ebenen gleich bleibt. So verarbeiten beispielsweise Einheiten, egal ob Bereiche, Abteilungen oder Teams, Inputs zu Outputs auf Basis von beschriebenen Abläufen.
  • Selbstorganisation
    Das jeweilige Fraktal kümmert sich selbst um seinen Aufbau und die Verteilung der Aufgaben. Die Abläufe ergeben sich aus dem Arbeitsstil der Mitarbeiter und kann sich von einer Einheit zur anderen unterscheiden. Entscheidungswege folgen den natürlichen Gegebenheiten und nicht allgemeinen Vorgaben. Einfluss von außen ist verpönt, wenn nicht sogar verboten.
  • Viabilität
    Jedes Fraktal muss für sich genommen lebensfähig sein, d.h. es kann das gewünschte Ergebnis herstellen, egal ob es ein Erzeugnis oder eine Dienstleistung ist. Die Minimal Viablen Produkte (MVP) werden durch die vollständige Abdeckung von zusammenhängenden Eigenschaften ermöglicht. Der Zweck des Fraktals ist nicht Wachstum, sondern Überlebensfähigkeit – Viabilität. Dies führt dazu, dass sich der Zweck eines Fraktals durch neue Anforderungen mit der Zeit ändert.
  • Selbstoptimierung
    Das Zusammenspiel mit der Umwelt, Lieferanten und Kunden, erfordert die fortwährende Verbesserung des Fraktals. Diese Weiterentwicklung ist dabei eine wichtige Aufgabe des agilen Teams. Da das Fraktal nicht langfristig auf einen Zweck beschränkt wird, werden durch die Überarbeitung bestehender Abläufe die Freiräume geschaffen, um neue Aktivitäten zu finden und zu etablieren.
  • Zielkonsistenz
    Entscheidend für die fraktale Organisation ist die Konsistenz der individuellen Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg. Das oberste Ziel ist das fitte Gesamtfraktal. Inkonsistente Ziele würden die Gesamtoptimierung belasten. Dies bedeutet, dass ein Fraktal sich nicht einfach aus dem Gesamtzusammenhang lösen kann, sondern neben dem eigenen Überleben auch das Überleben des Ganzen berücksichtigt. Sollte es trotzdem zu einer Absplittung kommen, so handelt es sich um das Entstehen eines neuen Ganzen – denken wir an 3M, die ein davor nicht vorhandenes Angebot und einen neuen Geschäftsbereich geschaffen haben – Post-it.

Man sollte sich nicht von der eckigen Struktur der Fraktale irritieren lassen, auch wenn die agilen Teams von heute eher rund dargestellt werden. Dies ändert nichts an den vorgenannten Eigenschaften. Es geht um das Verständnis der Einheiten, die in sich verschachtelt sind.

Fazit: Während in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts die Nutzung der neuen t Möglichkeiten im Mittelpunkt stand, ergibt sich der Handlungsbedarf heute aus der unvorstellbaren Beschleunigung des Geschäfts sowie die Auflösung von geografischen Entfernungen durch das Internet. Standardabläufe wickeln Computer mit Lichtgeschwindigkeit ab. Alles andere müssen Menschen so zeitnah wie möglich durchführen. Dies erfordert agile Teams, die sich ähnlich sind, sich selbst organisieren, viabel sind, sich kontinuierlich verbessern und gemeinsame Zielen folgen. Daneben werden Querschnittsfraktale benötigt, die Standardservices liefern, wie IT, Buchhaltung, Personal usw. Dadurch können sich die wertschöpfenden Fraktale auf ihr Geschäft konzentrieren. Es erleichtert die Arbeit sich an die Erkenntnisse der Vergangenheit zu erinnern und sie wiederzuverwenden, wie beispielsweise der Idee des Fraktals – der Urform der agilen Teams.