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Das Fraktal – die Urform der agilen Teams

Die digitale Transformation ist eigentlich die Stufe einer vernetzten, dezentralen IT, die früher geprägt war durch Client-Server-Architekturen und sich heute auf dem Weg zu einer offenen, global-vollvernetzten IT-Landschaft befindet. Industrie 4.0 wird von der Digitalisierung der nächsten Generation begleitet – mehr Automatisierung der Produktion und der Geschäftsabläufe und vor allem künstliche Entscheidungsfindung in allen Bereichen. Die Anwendung funktioniert aber nur, wenn die Unternehmen sich daran anpassen. Zu Zeiten der Digitalisierung 1.0 hat man von CIM, der fraktalen Fabrik und Lean Management gesprochen. Heute wird vergessen, dass die Antworten mancher heutiger Fragen, damals bereits beschrieben wurden – End-to-End-Prozesse, Kundenorientierung, vitale Strukturen und vor allem die verstärkte Einbindung der Betroffenen. Das Fraktal lieferte bereits die Gesichtspunkte, die noch immer maßgeblich für ein agiles Team sind.

Der Blick auf das Fraktal lebt davon, frühere Vorstellungen von Aufgabengebieten (siehe: Revolution der Unternehmenskultur: Das Fraktale Unternehmen) zu vergessen. Die neuen Einheiten, die PODs, Holone und Plattformen, verhalten sich wie ein Unternehmen im Unternehmen und folgen auf jeder Ebene den gleichen Kriterien.

  • Selbstähnlichkeit
    Der Blick auf eine Einheit erfolgt mit einer bestimmten Skalierung. Die Selbstähnlichkeit drückt die Tatsache aus, dass das Grundmuster auf den unterschiedlichen Ebenen gleich bleibt. So verarbeiten beispielsweise Einheiten, egal ob Bereiche, Abteilungen oder Teams, Inputs zu Outputs auf Basis von beschriebenen Abläufen.
  • Selbstorganisation
    Das jeweilige Fraktal kümmert sich selbst um seinen Aufbau und die Verteilung der Aufgaben. Die Abläufe ergeben sich aus dem Arbeitsstil der Mitarbeiter und kann sich von einer Einheit zur anderen unterscheiden. Entscheidungswege folgen den natürlichen Gegebenheiten und nicht allgemeinen Vorgaben. Einfluss von außen ist verpönt, wenn nicht sogar verboten.
  • Viabilität
    Jedes Fraktal muss für sich genommen lebensfähig sein, d.h. es kann das gewünschte Ergebnis herstellen, egal ob es ein Erzeugnis oder eine Dienstleistung ist. Die Minimal Viablen Produkte (MVP) werden durch die vollständige Abdeckung von zusammenhängenden Eigenschaften ermöglicht. Der Zweck des Fraktals ist nicht Wachstum, sondern Überlebensfähigkeit – Viabilität. Dies führt dazu, dass sich der Zweck eines Fraktals durch neue Anforderungen mit der Zeit ändert.
  • Selbstoptimierung
    Das Zusammenspiel mit der Umwelt, Lieferanten und Kunden, erfordert die fortwährende Verbesserung des Fraktals. Diese Weiterentwicklung ist dabei eine wichtige Aufgabe des agilen Teams. Da das Fraktal nicht langfristig auf einen Zweck beschränkt wird, werden durch die Überarbeitung bestehender Abläufe die Freiräume geschaffen, um neue Aktivitäten zu finden und zu etablieren.
  • Zielkonsistenz
    Entscheidend für die fraktale Organisation ist die Konsistenz der individuellen Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg. Das oberste Ziel ist das fitte Gesamtfraktal. Inkonsistente Ziele würden die Gesamtoptimierung belasten. Dies bedeutet, dass ein Fraktal sich nicht einfach aus dem Gesamtzusammenhang lösen kann, sondern neben dem eigenen Überleben auch das Überleben des Ganzen berücksichtigt. Sollte es trotzdem zu einer Absplittung kommen, so handelt es sich um das Entstehen eines neuen Ganzen – denken wir an 3M, die ein davor nicht vorhandenes Angebot und einen neuen Geschäftsbereich geschaffen haben – Post-it.

Man sollte sich nicht von der eckigen Struktur der Fraktale irritieren lassen, auch wenn die agilen Teams von heute eher rund dargestellt werden. Dies ändert nichts an den vorgenannten Eigenschaften. Es geht um das Verständnis der Einheiten, die in sich verschachtelt sind.

Fazit: Während in den Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts die Nutzung der neuen t Möglichkeiten im Mittelpunkt stand, ergibt sich der Handlungsbedarf heute aus der unvorstellbaren Beschleunigung des Geschäfts sowie die Auflösung von geografischen Entfernungen durch das Internet. Standardabläufe wickeln Computer mit Lichtgeschwindigkeit ab. Alles andere müssen Menschen so zeitnah wie möglich durchführen. Dies erfordert agile Teams, die sich ähnlich sind, sich selbst organisieren, viabel sind, sich kontinuierlich verbessern und gemeinsame Zielen folgen. Daneben werden Querschnittsfraktale benötigt, die Standardservices liefern, wie IT, Buchhaltung, Personal usw. Dadurch können sich die wertschöpfenden Fraktale auf ihr Geschäft konzentrieren. Es erleichtert die Arbeit sich an die Erkenntnisse der Vergangenheit zu erinnern und sie wiederzuverwenden, wie beispielsweise der Idee des Fraktals – der Urform der agilen Teams.

Digitale Transformation – das Ende der Technokraten

Im Geschäftsleben fühlen sich Entscheider frei von den kleinen Einflussfaktoren. Und doch können die Flügelschläge von winzigen Unternehmungen einen Sturm erzeugen. Immer mehr Computerpower ermöglicht zunehmend komplexere Berechnungen dieser Mikroeinflüsse, die als Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Vor allem unentschiedene Top-Manager, die sich mit Entscheidungen schwertun, verstecken sich gerne hinter derartigen Berechnungen. Die Grundlage für eine Entscheidung ist für sie nicht die überzeugende Vorausschau oder das Gespür für ein gutes Geschäft, sondern das Ergebnis einer Berechnung, die auf Basis von Vorannahmen zu den sich ergebenden Variablen führt. Was die technokratischen Entscheider übersehen ist die Tatsache, dass diese Art von Entscheidung im Rahmen der digitalen Transformation die Computer übernehmen und damit das Ende der Technokraten einläutet.

Die folgenden Begründungen ergeben sich aus ihrer Weltsicht, die fern von Vision und Bauchgefühl den entscheidenden Teil des Erfolgs aus dem Blick verlieren.

  • Sachzwänge als Rahmenbedingungen
    Die zwingenden Notwendigkeiten sind Begründungen für eine Entscheidung, auf die Entscheidungsträger keinen Einfluss haben. Sie fühlen sich dadurch zu Entscheidungen gezwungen, die sie eigentlich nicht treffen wollen, sondern müssen. Grundlage bietet das Berichtswesen, das die Schwachstellen mithilfe von Kennzahlen sichtbar macht. Diese Form der Externalisierung ist typisch für jemand, der sich nicht verantwortlich fühlt für sein Tun.
  • Technischer Fortschritt als Ziel
    Die Effekte der Herrschaft von Sachverständigen zeigte sich bisher vor allem in totalitären Staaten. Die Planwirtschaft setzte auf strikte Vorgaben und die Zuweisung von Sachmitteln durch Fachleute, die am grünen Tisch Lösungen ausarbeiten und entscheiden, ohne die Betroffenen zurate zu ziehen oder ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die selektive Wahrnehmung und der Semmelweis-Reflex verhindern, dass diese Nerds eine ganzheitlich begründbare Wahl treffen.
  • Gerechtigkeit als blinder Fleck
    Die Logik der messbaren Sachverhalte überlagern den Blick auf das Zusammenspiel von quantitativen UND qualitativen Variablen, die sich in komplexen Wirkungsnetzen zeitverzögert gegenseitig beeinflussen. Vor allem subjektive Aspekte, wie Gerechtigkeit, sind schwer greifbar und werden von Fachleuten ausgeblendet, da sie sich nur schwer in eine Formel einbauen lassen. Durch die digitale Transformation lässt sich mehr berechnen, allerdings braucht die Maschine dann keine technokratischen Entscheider mehr, denn entscheiden kann der Algorithmus – besser, schneller und zuverlässiger.
  • Rationalisierung als Begründung
    Seit die digitale Transformation in den Siebzigern begonnen hat, veränderte sich das Bild eines Unternehmens. Während Henry Ford alles dafür getan hat, um die gesamten Aspekte der Wertschöpfung vertikal zu integrieren, werden die Aktivitäten heutzutage nicht nur auf verschiedene Unternehmen, sondern sogar weltweit verteilt und eine möglichst geringe Fertigungstiefe angestrebt. Der Mensch als Akteur wird sukzessive von Maschinen abgelöst. Die verbleibenden Aufgaben werden so günstig wie möglich an Dritte vergeben. Technokraten agieren wie Sportsüchtige, die nicht aufhören können leistungsfähiger und gleichzeitig fitter zu werden, bis zum Zusammenbruch. Und das, obwohl sie damit an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.
  • Der Mensch als statistisch-technische Funktion
    Auch wenn die Befindlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sich nur schwer in Zahlen fassen lassen, bieten Statistiken Abhilfe – beispielsweise, um die persönliche Motivation bei der Arbeit zu beschreiben: In der Schweiz waren den Mitarbeitern in 2016 drei Gesichtspunkte am wichtigsten: ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine spannende Tätigkeit und günstige Arbeitszeiten. Es ist bequemer die Maßnahmen aus derart errechneten Ergebnissen abzuleiten, als mit den eigenen Mitarbeitern zu sprechen, was sie für richtig halten. Entscheider, die ihre Entscheidungen mit Formeln berechnen, sind so anachronistisch, wie der Pferdekutscher vor über einhundert Jahren.

Fazit: Heutige Entscheider stecken in einem Korsett aus Compliance, allgemeiner Verfügbarkeit von Daten und unüberschaubarer VUCA. Sie vergessen dabei den entscheidenden Teil des Erfolgs – die Menschen. Alles erfolgt so schnell überall, dass die durchdachte Reaktion nicht mehr möglich ist. Die umfassende Aufgliederung und Untersuchung eines Sachverhalts in seine Bestandteile lässt sich auch nicht mit einem besonderen Kraftakt erledigen. Die digitale Transformation automatisiert die meisten Routinetätigkeiten – und Achtung! Es werden auch die technokratischen Entscheider bald nicht mehr gebraucht, da in Zukunft die Mitarbeiter selbst entscheiden, weil sie näher am Kunden und dem tatsächlichen Geschehen sind. Was bleibt, ist die übergreifende Steuerung des Unternehmens, die sich nicht mehr an eine Formel delegieren lässt, die eine vorbereitete Entscheidung trifft. Der intuitive Unternehmer, der sich auf sein Bauchgefühl verlässt und der ethischen Werten verpflichtet ist, löst damit die Technokraten ab, die durch ihr Korsett unfähig sind zu entscheiden. Die digitale Transformation, die als das letzte Mittel zur Vermeidung von Personalkosten angesehen wird, ersetzt ihre Förderer durch entsprechende Software und leitet das Ende der Technokraten ein.

Das Digitale – Lapis Philosophorum des 21. Jahrhundert

In einer Zeit, in der die Menschen hin und her gerissen waren zwischen der materiellen und der ideellen Welt, befanden sich Alchemisten auf der Suche nach dem Mittel der Mittel, dem Stein der Weisen. Er sollte das Unedle durch Transmutation aus Basismetallen und kranken Lebewesen ziehen und so Gold oder das ewige Leben ermöglichen. Die Alchemisten schafften es jedoch auch unter Folter nicht, echtes Gold zu erzeugen. Trotzdem suchen bis heute viele nach einem Mittel, um die Welt zum Guten zu wenden. Derzeit sprechen sie vom Digitalen.

Wie beim Stein der Weisen werden Hoffnungen bei den heutigen Entscheidern geweckt, die aber besondere Vorteile für die heutigen Alchemisten bieten. Dabei bedeutet die digitale Transformation vor allem dramatische Veränderungen im Ablauf.

  • Verzögerungen wirken stärker als vorher
    Wer bisher auftretende Unpünktlichkeiten nicht in den Griff bekommen hat, wird bei der digitalen Transformation zusätzlich Schwierigkeiten haben. Abläufe, die zu lang dauern, Stapel von Aufträgen, die stetig wachsen, und Liefertermine, die nicht eingehalten werden, führen jetzt schneller zu Problemen. Solange Teile des Ablaufs außerhalb von Rechnern stattfinden, belasten unterschiedliche Geschwindigkeiten der Erledigung, unnötige Extraaktivitäten und aufwendige Nacharbeit einen zuverlässigen Fluss – selbst mit einem hohen Grad an Digitalisierung. Zukünftig erwarten die Beteiligten, dass Ergebnisse fast augenblicklich vorliegen.
  • Fehlerquellen erzeugen schwerer wiegende Folgen
    Die heutige Komplexität bietet eine Vielzahl von Fehlerquellen, die sich nur schwer zu der eigentlichen Ursache zurückverfolgen lassen. Erreicht eine Lieferung nicht ihren Bestimmungsort, weil die Anschrift nicht stimmt oder die falschen Artikel geliefert werden, dann entsteht beim Kunden Frust. Erstens kommt seine Bestellung nicht rechtzeitig an und zweitens fühlt er sich vor allem schlecht bedient – natürlich aufgrund fehlender, persönlicher Wertschätzung. Die Digitalisierung bietet eine Verbesserung durch die Automatisierung von einfachen Routinetätigkeiten. Dies erfordert jedoch, dass man seine Prozesse kennt. Der Launch von IT-Systemen war schon immer schwierig. Mit der Digitalisierung werden klare Abläufe noch schneller und wichtiger und damit die Einführung noch schwieriger.
  • Mängel schaden intensiver
    Besonders unangenehm sind die kleinen Macken, die den Ablauf stören, wie eine wenig intuitive Benutzeroberfläche, Produkte und Dienstleistungen, die kleine Fehler aufweisen sowie ein unbequemer Weg, um den Mangel beheben zu lassen. Schlechte Antwortzeiten der Webseite, übertriebene Prüfungen der Eingaben oder unklare Ansprechpartner verleiden den Kunden weitere Geschäfte. Die Digitalisierung wird den Anteil der IT an der Wertschöpfung erhöhen und alles beschleunigen. Behebt man die Mängel nicht, ist der Kunde weg – für immer.
  • Vorausschau funktioniert nicht mehr
    Die gute Nachricht ist, dass sich die möglichen Kunden zukünftig überall finden – weltweit. Alle sind nur noch einen Klick entfernt und erwarten prompte Lieferung. Dies verändert das gesamte bisherige Denken – zehn Stunden Hotlines reichen nicht mehr; viele neue Regelungen und Gesetze müssen berücksichtigt werden; ein oder zwei Sprachen genügen nicht mehr in der Oberfläche und in der Hotline. Die Liste lässt sich beliebig erweitern. Die digitale Transformation erfordert einen neuen Blick auf die Kunden – Wie groß ist die Zielgruppe? Wo sitzen die Kunden von morgen? Wann sind sie aktiv? Wie schnell müssen wir liefern? Eine vorausschauende Planung wird unmöglich, besonders weil gar keine Zeit mehr bleibt, um zu reagieren.
  • Kundenloyalität ist mit einem Klick weg
    In Ermangelung eines persönlichen Kontakts wird es auch schwerer sich auf die Kunden einzustellen. In der Folge bleiben sie nur noch solange loyal, bis der nächste Klick ein günstigeres Ergebnis liefert. Die digitale Transformation erfordert eine neue Form der Kundennähe. So können beispielsweise völlig neue Leistungen den Kunden einen Zusatznutzen bieten, der sie motiviert wiederzukommen. Beispiele sind die Historie der vergangenen Käufe oder persönliche Empfehlungen abhängig von dem eigenen Kaufverhalten. Vorstellbar sind zusätzliche Leistungen, wie der Zugang zu einem exklusiven Netzwerk oder die Bereitstellung von besonderen Informationen. Damit hat die digitale Transformation einen fundamentalen Einfluss auf das bisherige Geschäftsmodell.

Fazit: Wie bereits in den früheren Jahrhunderten zeigt sich, dass der Stein der Weisen, das Digitale, immer noch einen falschen Glanz erzeugt. Dabei wäre es heute möglich, durch eine entsprechende Vorbereitung von der digitalen Transformation zu profitieren. Verzögerungen, Fehler, Mängel, die fehlende Vorausschau und die bröckelnde Kundenloyalität lassen sich durch die Überarbeitung des Geschäftsmodells verbessern. Die digitale Transformation erfordert dabei nicht nur IT-Systeme, sondern die Veränderung aller Bereiche des Unternehmens. Auf diese Weise wird das Digitale zum Lapis Philosophorum des 21. Jahrhunderts.

Die Dimensionen der digitalen Transformation

Die Suche nach der digitalen Transformation betrifft viele Bereiche des Wirtschaftens. Im Zusammenhang der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen sowie der Schaffung von Umsätzen und Einkommen lösen sich althergebrachte Vorstellungen der Geschäftswelt auf – die Größe bestimmt nicht mehr die Reichweite; Wissen steht nicht nur den Kapitalstarken zur Verfügung; Zusammenarbeit benötigt kein gemeinsames Dach eines Unternehmens. Die Gesellschaft und die Politik bieten den Bürgern nicht mehr das Gefühl der Zugehörigkeit und soziale Sicherheit – Meinungen werden mit neuen Mitteln gesteuert, das neue Normale ist das lautstarke Anderssein; ethische Grundsätze werden durch die eigene Filterblase bestärkt. Der Blick auf die Dimensionen der digitalen Transformation zeigt, dass wir bereits mitten in der Veränderung stecken.

Die folgenden Dimensionen erfordern das Umdenken in den Unternehmen genauso wie in der Politik – Jetzt. Digitale Transformation wird möglich, sobald überholte Bedingungen aufgegeben werden – z.B. Bevorzugung von langfristigen Rahmenverträgen, hohe Eintrittsbarrieren für Einzelunternehmer durch Einkaufsbereiche, fehlender Zugang zu Geldmitteln sowie bürokratische Überlastung durch Anforderungen von Institutionen.

  • Skalierung für alle
    Die Nutzung von Skaleneffekten waren bisher großen Unternehmen vorbehalten. Um den Preis für die Produktionsmittel gering zu halten, mussten große Mengen abgenommen werden. Digitale Bestandteile kosten fast nichts. Damit werden auch kleine Unternehmen wettbewerbsfähig. Jetzt müssen noch diese neuen Unternehmer von der bürokratischen Last der alten Wirtschaft befreit werden. Einkaufsabteilungen und Personalabteilungen brauchen neue Konditionen für diese Mikro-Geschäftspartner.
  • Grenzenlose Zusammenarbeit
    Die Leistungen sind heute komplex, da sie aus vielen Bausteinen zusammengesetzt sind. Die Unterschiede der lokalen oder nationalen Gegebenheiten, die zu berücksichtigen sind, werden durch Module und Schnittstellen möglich, die zusammenpassen, weil sie standardisiert sind. Die verbindliche Zusammenarbeit und die Verteilung der Erträge braucht neue Geschäftsmodelle.
  • Zunehmende Beschleunigung
    Die virtuelle Nähe aller Beteiligten, die nur einen Klick weit entfernt sind, führt zu einer schwindelerregenden Geschwindigkeit. Eingeführte Vorgehensweisen und formelle Entscheidungswege können hier nicht mehr mithalten. Dies gibt unbürokratischen, agilen Unternehmen einen Vorsprung. Es geht nur, wenn die gesetzlichen und innerbetrieblichen Bedingungen entsprechend entbürokratisiert werden.
  • „Weiches“ Kapital
    Da in digitalen Märkten nicht mehr die materiellen Werte zählen, drängt sich das „weiche“ Kapital in den Vordergrund – Daten, Wissen, Software, Beziehungen. Die kritischen Leistungsträger sind die Computer, Netze und vor allem die Mitarbeiter, die sich überall auf der Welt befinden können. Dies erfordert die Ablösung eines „betonierten“ Unternehmensbegriffs durch Netzwerke, die in der Lage sind sich schnell zusammenzufinden und wieder aufzulösen.
  • Heimatlose Werte
    Die Werte eines Unternehmens befinden sich im Cyber-Wunderland. Dort gibt es keine nationalen Grenzen oder Zugehörigkeiten. Da nationale Gesetze und Regelungen ihre Wirksamkeit verlieren, brauchen wir mittelfristig supranationale Legislativen und Finanzbehörden, die diese Aufgaben übernehmen. Zwischenzeitlich bewegen sich die Werte in Grauzonen hin und her. Vermögenswerte sind nicht mehr bestimmt durch den sachlichen finanziellen Wert, sondern durch das Vermögen Neues schaffen zu können.
  • Netzwerk für Jedermann
    Die minimalen Aufwände, um ein Netzwerk einzurichten, erlauben es allen eine eigene Informationsblase zu eröffnen. Mit der Zeit ergeben sich aufgrund der entsprechenden Teilnehmer und deren Verlinkungen potente Kreativwolken. Diese Weisheit der Vielen, die umsonst bereitsteht, bedeutet das Aus für viele, teure Forschungsstätten.
  • Mehrseitige Geschäftsmodelle
    Durch den vielfältigen Markt wird es immer schwerer, die richtigen Partner zu finden. Aus diesem Grund werden sich Geschäftsmodelle entwickeln, die sich auf die Vermittlung zwischen Produzenten, deren Zulieferern und Kunden spezialisieren. Bewährte, enge Kooperationen lösen sich zugunsten von spontanen, zeitlich beschränkten Projekten, die sich bedarfsorientiert bilden, auf. Die Vermittlerrolle können all diejenigen ausüben, die die wesentlichen Partner zusammenbringen und davon leben können.
  • Standortverlust
    Der klassische Standort und die Firmenzentrale werden verschwinden. Der Firmensitz wird sich dort finden, wo der Gründer gerade lebt, ohne dass dieser behördlich erfasst wird, da die Geschäfte im Cyberspace stattfinden (s.o.). Entsprechend wird es auch nicht mehr die Belegschaft geben mit ihren Interessensvertretern und geregelten Arbeitsverhältnissen. Gesetzgebung, Staatsgewalt und Gerichtsbarkeit müssen sich an die internationalen Herausforderungen anpassen, um Standortnomaden zu verhindern, die sich unentwegt auf der Flucht vor Verantwortung und anderen Pflichten befinden.

Wann die digitale Transformation bewältigt sein wird, hängt davon ab, wie schnell und geschickt große Unternehmen auf diese neuen Entwicklungen reagieren können. Gleichzeitig sind die staatlichen Stellen gefordert, da sie entsprechende Rahmenbedingungen schaffen müssen, die diese neuen Entwicklungen unterstützen. Dabei stellt sich nicht die Frage ob, sondern wann die Beteiligten handeln. In der Zwischenzeit werden die Vorreiter dieser Entwicklungen im Internet ihren Weg finden und ihre Geschäftsmodelle umsetzen.

Fazit: Die digitale Transformation findet bereits seit Jahren statt. So wie der Frosch beim Boiling Frog Syndrome, erhitzt sich die Welt durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung. Die Dimensionen sind dabei die Skalierung für alle, die grenzenlose Zusammenarbeit, die zunehmende Beschleunigung, das „weiche“ Kapital, die heimatlosen Werte, das Netzwerk für Jedermann, die mehrseitigen Geschäftsmodelle und der Verlust des Standorts. Für die Bereiche der Wirtschaft und der Gesellschaft erfordert das ein sofortiges Umdenken, um die Freiräume in den Griff zu bekommen, die bisher ungeregelt von Unternehmen ausgenutzt werden. Das gilt für Steuerparadiese genauso, wie für die Anbieter illegaler Geschäfte im Darknet. Die Dimensionen der digitalen Transformation sind dabei die Grundlage.

(Mehr hier: OECD Digital Economy Outlook 2017)

Die zwei Säulen der digitalen Transformation

Der Traum von allen Unternehmern ist die Erzeugung von immer mehr – große Stückzahlen ohne zusätzlichen Aufwand, weltweite Reichweite bei so gut wie keinen Transportausgaben, Echtzeitgeschäfte 24/7, subjektiv bestimmte Preise bei intransparenten Kosten. In der materiellen Welt ist dies nur eingeschränkt möglich. Ein physisches Produkt besteht aus Materie, die beschafft, verarbeitet und zusammengebaut werden muss. Um das Erzeugnis zum Kunden zu bekommen, muss es durch Spediteure geliefert werden. Ein Vertrag kommt nur dann zustande, wenn die Verkaufsstellen geöffnet sind. Der Wert basiert auf den Rohstoffen und den Verarbeitungsschritten sowie dem Aufschlag, den der Kunde bereit ist für den Artikel und dem daran hängenden Renommee zu bezahlen. Mit 4.0 befinden wir uns jetzt im Zeitalter der digitalen Transformation.

Nach der Dampfkraft, der elektrischen Energie und dem Computer erzeugt die Verbindung von Digitalisierung und Vernetzung zu Cyber-Physikalischen Systemen jetzt zum vierten Mal weltweite, tektonische Verschiebungen in der Wirtschaft und der Gesellschaft. Die beiden Säulen profitieren dabei von den ungeheuren Fortschritten der IT.

  • Digitalisierung
    Die Umwandlung von analogen Signalen in Einsen und Nullen ist die eine Seite der neuen Medaille. Texte, Bilder, Klänge und bald Düfte werden digitalisiert und zu binären Daten, die dupliziert, gespeichert, gesucht, gefiltert, verarbeitet und übertragen werden können. Alles, was sich digitalisieren lässt, wird von diesem Wandel direkt betroffen sein. Für den Rest der physischen Dinge und Individuen wird eine virtuelle Aura erzeugt, die Datenwolke, die alles und jeden auffindbar, bewertbar, steuerbar werden lässt.
  • Vernetzung
    Die andere Seite der Medaille ist die Vernetzung. Es begann mit den Kabeln, die Anfang des neunzehnten Jahrhunderts die Telegrafie möglich machten. Die Grundlagen für die Computernetze wurden dann in den Sechzigern des vorigen Jahrhunderts gelegt. Noch 1993 flossen nur 1% der Daten über die Telekommunikationsnetze. Im Jahr 2000 waren es 51%. Bereits 2007 wurden 97% der Bytes weltweit über diese Netze ausgetauscht.

Digitalisierung und Vernetzung schaffen gemeinsam ein völlig neues Ökosystem, das vielfältige Anwendungen bietet: Cloud computing, Internet of Things (IoT), Augmented Reality (AR), Smart Robots, Virtual reality (VR), Grid computing, Big Data Analytics, Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain, 3D-Printing (siehe auch). Manche werden von diesen Veränderungen mehr profitieren als andere. In jedem Fall sollten Antworten auf die folgenden Fragen gefunden werden.

  • Welche Produkte und Dienstleistungen, Teile der Wertschöpfung und Bereiche des Geschäftsmodells sind digitalisierbar?
  • Haben wir die richtige Anzahl von Mitarbeitern, die benötigten Fähigkeiten, die entsprechende Infrastruktur und ausreichend finanzielle Mittel, um die Veränderungen umzusetzen?
  • Sind die Mitarbeiter und das Führungspersonal bereit sich auf diese Veränderungen einzulassen?
  • Bietet die Umwelt (i.e. die sozialen, technologischen, ökonomischen, ökologischen, politischen und juristischen Faktoren) angemessene Rahmenbedingungen?

Finden sich günstige Antworten auf die Fragen, dann muss nicht das gesamte Geschäft sofort auf Biegen und Brechen digitalisiert werden. Wo man beginnt, wird im Einzelfall festgelegt. Die Abläufe werden sich weiterhin an den Bedürfnissen der Kunden und an dem Arbeitsstil der Mitarbeiter anlehnen. In jedem Fall sollte ein Plan für die digitale Transformation erarbeitet und konsequent umgesetzt werden. Entscheidend ist dabei die möglichst frühzeitige Abwicklung der Wertschöpfung im digitalen Netz. Desto früher die digitale Transformation in der Wertschöpfungskette umgesetzt ist, desto höher Ihr Nutzen.

Fazit: Digitale Transformation ruht auf zwei Säulen: der Digitalisierung und der Vernetzung. Viele Aspekte lassen sich nicht durch digitalisierte Daten ersetzen. Allerdings wird die informationelle Aura, die Dinge und Individuen umgibt, immer größer – auch wenn der Kühlschrank noch physische Produkte mit spürbarer Kälte frisch hält, so lassen sich doch einige Funktionen einbauen, die den Kühlschrank zu einem „denkenden“ Bestandteil des Cyberspaces werden lässt, indem Bestände gezählt, Dinge bestellt und gesunde Speisen vorgeschlagen werden. Die Anwender sollten sich nicht wie die Lemminge in den digitalen Abgrund stürzen, sondern bewusst ihre persönlichen Aufsatzpunkte finden. Das Fundament bilden die beiden Säulen: die Digitalisierung und die Vernetzung.