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So tun, als würde man führen

Solange man mental im vorherigen Jahrtausend verhaftet ist, versucht man einen überholten Führungsanspruch zu sichern, obwohl wir heute völlig andere Rahmenbedingungen haben. Mehr als 7,7 Milliarden Menschen und davon sind über die Hälfte im Internet unterwegs. Dadurch sind wir nur einen Klick voneinander entfernt. Im Interesse der Reduzierung der Komplexität führt diese erdrückende Transparenz zu Infoblasen. Diese starke Vernetzung wirkt nicht nur im globalen Alltag, sondern auch bei der Arbeit innerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der alte Vorsprung von Wissen ist Macht entgleitet den Führungskräften in Anbetracht der für jeden verfügbaren Quellen. Im Zweifel sind die Mitarbeiter besser informiert als die Vorgesetzten. Der Führungsanspruch wird zusätzlich durch neue, selbstbestimmte Ansätze der Zusammenarbeit herausgefordert: agile Organisation, Holografie, Soziografie, befreite Unternehmen. Es leuchtet einem ein, dass in dieser Situation Führungskräfte nach Möglichkeiten suchen, so zu tun, als hätten sie noch alle Fäden in der Hand.

Beobachtet man aufmerksam das eigene Umfeld, findet man überall Beispiele für Leiter, die nicht mehr wissen, was ihre Raison d’être ist. Man erkennt sie an den folgenden Beispielen.

  • Entschiedenheit durch Ziele simulieren
    Eine wichtige Funktion ist es, entschieden Ziele vorzugeben und sich dafür einzusetzen. Dies beginnt mit verbalen Bekenntnissen zu einem Ziel: „Ich setze mich entschieden dafür ein, dass wir in absehbarer Zeit darüber nachdenken, wie wir uns in dieser Sache engagieren sollten.“ Und reicht bis hin zu Zielen, die so weit in der Zukunft liegen, dass die Entscheider weder für die Ergebnisse einstehen noch überhaupt verfügbar sein werden – „CO2-Neutralität bis 2050!“.
    In beiden Fällen wird so getan, als wäre etwas entschieden. Tatsächlich liegen die möglichen Effekte derartiger Entscheidung im Ungewissen oder der fernen Zukunft, sodass die Entscheider nicht für das Scheitern verantwortlich gemacht werden können.
  • Langatmige Abstimmungen
    da die Zielgruppen jeden Schritt der Entscheider beobachten, ist es wichtig, den Eindruck zu erwecken, dass man aktiv an einer Lösung arbeitet. Zu diesem Zweck sollten die Einflussgruppen beteiligt werden und in gemeinsamen Diskussionsrunden an einem Konsens arbeiten. Hierfür werden zu allen möglichen Themen Treffen veranstaltet, die innerhalb einer Woche schriftliche Übereinkommen generieren sollen.
    Immer öfter reicht der Zeitraum nur für einen minimalen Konsens, der jedoch von allen Beteiligten erfordert, dass sie an bestimmten Stellen nachgeben. Dafür muss man den Zeitrahmen überziehen, Nachtschichten einlegen, um dann nach abgelaufener Frist das Ergebnis vorzuweisen. Der Schein von Anstrengung ist damit gewahrt und der bescheidene Kompromiss ist aufgewertet.
  • Ablenkung durch Schuldzuweisung, um jeglicher Kritik von vorneherein zu begegnen, unterstellt man den Anderen einfach, dass sie falsche Informationen liefern, ihre Macht missbrauchen und die Öffentlichkeit manipulieren. Dadurch kommt man den Vorwürfen der Gegner zuvor und legt den Ball vorerst ins gegnerische Feld. Wenn sich dann noch die Gegner rechtfertigen, hat man die Kritik von sich abgelenkt und wird als verhandlungsstark angesehen.
    Fatalerweise suggeriert man der Öffentlichkeit mit dem Hinweis auf Rauch, dass es dort ein Feuer gibt. Ob ausgedacht oder wahr lässt sich nicht sofort nachvollziehen. Spätere Richtigstellungen schaffen es nicht, die erfundenen Fakten aus der Welt zu schaffen. Es reicht, der Erste zu sein, der Rauch sieht.
  • Souveränität proklamieren
    Professionelle Demagogen nutzen schließlich die Rückbesinnung auf das Selbstwertgefühl. Die eigene Meinung wird unterstrichen und vor allen anderen Sichtweisen platziert. Mit America First lässt sich das umsetzen, da die Botschaft verständlich und beim Zielpublikum erwünscht ist – denn sie ahnen nicht wirklich, was das für sie bedeutet. Und nachdem dieser Ansatz in den USA so gut funktioniert, beginnen jetzt andere nachzuziehen. Und die Personen, die diesen Weg beschreiten, feiern sich als Heilsbringer und starke Führungspersönlichkeiten.
    Souveränität und Ausgrenzung schafft ein Wirgefühl in der eigenen Gruppe, dass das „Wir gut – die Anderen böse“ ausnutzt. Um einen wirkungsvollen Startpunkt zu setzen, kündigt man bestehende Verträge und erwartet gleichzeitig die bisherigen Rechte– ohne die entsprechenden Pflichten. Die Zeche zahlt die eigene Gruppe, da die unterschlagenen Nachteile erst im Nachhinein sichtbar werden.

Fazit: Führung ist hier weniger ein Tun als der Schein, der die Zielgruppen in Bewegung versetzt. Nach Entscheidungen sollten Veränderungen eintreten. Die sind jedoch nicht absehbar, wenn sie in weiter Ferne liegen, langatmige Abstimmungen einen wirkungslosen Konsens erzeugen, Schuldzuweisungen von eigenen Schwächen ablenken und Propaganda das Publikum einnebelt. Fatalerweise bemerken die Betroffenen nicht, dass Entscheidungen vermieden werden – wer nichts entscheidet, macht auch nichts falsch. Es bleibt zu hoffen, dass die Zielgruppen aus dem Schlaf der Ahnungslosen erwachen und sich darauf besinnen, dass sie Entscheidungen einfordern, die ihnen auch etwas bringen. So tun, als würde man führen, reicht dafür nicht mehr.

Wenn das Beste zum Standard wird

Es war schon immer schwer, sich eine Meinung zu bilden bezüglich Unternehmen, Produkten, Arbeitgebern, Mitarbeitern, Reisezielen, Filmen, Büchern, Autoren, Theaterstücken, u.v.m. Die Liste könnte unendlich weitergeführt werden. Durch die Schnelllebigkeit haben wir keine Zeit, um uns mit etwas so vertraut zu machen, dass wir in der Folge eine eigene Meinung bilden können. Da der Preis keinen Hinweis mehr liefert, bieten spezialisierte Bewerter Angebote, die uns die Einschätzung abnehmen. Sie erstellen regelmäßig Übersichten, die die Begründung für Entscheidungen liefern – Produkttests, Arbeitgeber-Rankings, Technologie-Einstufungen sowie Restaurant- und Hotelführer und sogar Buch- Theater- und Filmkritiken. Je etablierter die Bewertungsinstanz desto standardisierter die Bewertungsskala – z.B. die Michelin-Sterne oder der Hype-Cycle der Gartner Group. Ein Beispiel für diese neuen Geschäftsmodelle sind Plattformen, die Arbeitgeber einstufen – Kununu, Great Place to Work, Glassdoor oder Trendence. Wir gewönnen uns daran, Einschätzungen an andere zu delegieren, wohl wissend, dass nicht allen Sternchen und Likes vertraut werden kann. Eine schlechte Beurteilung ist nicht im Interesse des bewerteten Unternehmens und in der Folge auch nicht im Interesse der wertenden Plattform. Dies verzerrt die Wirklichkeit: Fake-Sterne oder die Nutzung einer externen Bewertung als Marketing-Tool.

Die Schwierigkeiten beginnen bei den Beschreibungen der Eigenschaften und dem Ablauf einer Bewertung. Sie enden bei Hitlisten, die solange gefiltert und sortiert werden, bis das Unternehmen auf den vorderen Rängen platziert ist. Das macht alle zu den Besten, den Größten, den Erfolgreichsten, den Effektivsten usw. Durch diesen Einsatz von Topbewertungen bleibt oben kein Raum mehr für tatsächlich die wirklichen Top-Firmen. Es ist nicht alles Mega-Spitze-Super. Welche Abstufungen stehen uns jedoch für eine Beurteilung zur Verfügung? Die Sprache bietet mindestens drei Ebenen zur Abstufung der Eigenschaften.

  • Die einfache Beschreibung
    Ausgangspunkt sind Adjektive, die Merkmale und Eigenschaften von etwas oder jemandem ausdrücken, z.B. die sinnliche Beschreibung von Farben (z.B. rot, grün, blau) und Formen (z.B. rund, quadratisch, eckig), Klängen (z.B. laut leise, schrill), Gefühlen (z.B. weich, rau, heiß), Gerüchen (z.B. säuerlich, süßlich) und Geschmäckern (z.B. bitter, umami). Darüber hinaus beschreiben wir wirtschaftliche, künstlerische, moralische Eigenschaften – das schöne Gemälde; das innovative Smartphone; das vertrauenswürdige Unternehmen. Wir beschreiben Kulturen (z.B. prä-kolumbische Stämme in Nord-Amerika) und drücken Mengen aus (z.B. viele, hundert). Manchmal gelangen wir an die Grenzen des Beschreibbaren, wenn Wörter erfunden werden müssen, z.B. sitt für nicht mehr durstig; edutaining für erziehend unterhaltend.
    Die ungesteigerte Form eines Adjektivs ermöglicht die einfache Umschreibung aller ausdrückbaren Sachverhalte und bietet den Einstieg in eine Bewertung.
  • Der wertende Vergleich
    Es bleibt meistens nicht dabei, etwas zu beschreiben. Wir beginnen schnell mit etwas anderem zu vergleichen. Dies erzeugt Prioritäten, Rangfolgen oder Über-/ Unterordnungen, die unbewusst wahrgenommen werden und eine Präferenz erzeugen – wenn der Luftballon roter ist als der andere; wenn etwas Rundes als runder beschrieben wird; wenn etwas Schrilles als schriller bezeichnet wird; wenn ein Hinweis etwas Süßes süßlicher riechen lässt; wenn etwas Bitteres noch bitterer schmeckt. Eine sachliche Bewertung von richtig oder falsch ist nach dieser Behauptung schwer möglich. Diese Aussagen offenbaren viel von den sprechenden Personen, die damit ihre innere Bewertung externalisieren – solange sie nicht so tun, als ob, um andere zu manipulieren.
    Die gesteigerte Form eines Adjektivs ermöglicht eine Bewertung im Vergleich zu etwas ähnlichem und setzt damit einen Standard.
  • Die begrenzende Obergrenze
    Die Decke der Beurteilung ist erreicht, wenn keine weitere Steigerung möglich ist – das roteste Rot, das rundeste Rund, der schrillste Schrei, das süßeste Süß oder das bitterste Bitter. Die Versachlichung wird mit entsprechenden Messverfahren versucht – wenn die Wellenlänge von Rot (zwischen 630 und 700 nm) ermittelt wird oder die Schärfe eines Chilis mit Hilfe des enthaltenen Capsaicins gemessen wird. Nichtsdestotrotz kann die subjektive Wahrnehmung zu anderen Ergebnissen führen. Am Ende gilt für alle ihre die persönliche Bewertung – wenn etwas mit Abstand das absolute, mega-super-duper Schlumpfeldumpfel ist.
    Diese Höchststufe eines Adjektivs bildet das obere Ende der Fahnenstange. Damit für wirklich herausragende Eigenschaften noch Raum zur Bewertung besteht, sollte dieser Superlativ nur sehr selten genutzt werden.

Fazit: Eigenschaften sind die Grundlage für unsere Entscheidungen. Sie decken immer einen Bereich ab – von gerade so wahrnehmbar bis zum Maximum. Die Bewertungen können nicht immer sachlich gemessen werden, sondern liegen im Ermessensspielraum von Menschen, die über unterbewussten Skalen verfügen. Dies geht soweit, dass wenn die Messwerte nicht mit den Erwartungen übereinstimmen, weiter gemessen wird oder ganz auf eine Messung verzichtet. Dies führt dazu, dass sich Rangfolgen ändern, sobald die bewertende Person wechselt. Aus diesem Grund hat, sich eingebürgert zu sagen: Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast. Für die Spitze der Bewertungsskala ist es wichtig, dass sie nur selten zum Einsatz kommt. Das Ganze rekalibriert sich von Zeit zu Zeit, indem diese Grenzen sich verschieben. Unternehmen, Abteilungen, Teams und Einzelpersonen haben die Aufgabe sich ihre eigenen Skalen immer wieder bewusst zu machen, damit alle Beteiligten über ein gemeinsames Verständnis verfügen und das Beste nicht zum bedeutungslosen Standard wird.