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Holzwege, die die eigene Firma ruinieren

Die Mythologie hat uns die Geschichte von Narziss überliefert, der aus Rache verdammt wurde, unstillbar in sich selbst verliebt zu sein. Eines Tages fand er eine wunderschöne Spiegelung in einem See und konnte sich nicht mehr abwenden, ohne zu bemerken, dass es sein eigenes Abbild war. Als ein Blatt die glatte Oberfläche des Wassers kräuselte, erkannte er sich plötzlich auf den kleinen Wellen und fühlte sich hässlich und starb. Das Schicksal von Narziss, sich selbst falsch wahrzunehmen und anschließend zu vergehen, ist ein warnendes Beispiel für Führungskräfte, die eigene Firma nicht aufgrund falscher Selbstwahrnehmung zu ruinieren.

Die folgenden Punkte erleichtern es, einige Holzwege zu erkennen.

  • Alles selbst machen wollen
    Sicherlich ist es kein Nachteil, wenn man weiterhin in der Lage ist, etwas selbst zu tun. Das beginnt bei dem Kundenkontakt, den man nicht verlieren möchte, geht über die Erstellung einer Leistung, bis hin zu der Suche nach Lösungen. Damit eine Führungskraft die Aufgaben erfüllen kann, sollte sie das Geschäft kennen und in der Lage sein, Teilaufgaben zu erfüllen.
    Dies bedeutet jedoch nicht, dass man alles selbst macht und sich überall einmischt. Nach Jahren passt das ursprünglich angesammelte Wissen nicht mehr zu den aktuellen Aufgaben, was jene nicht davon abhält, sich einzumischen und die Ergebnisse zu verschlimmbessern. Man umgeht diesen Holzweg, indem man sich auf die Aufgaben konzentriert, die den Mitarbeitern Probleme lösen und ansonsten den benötigten Freiraum schaffen.
  • Neues ignorieren
    Im Rahmen der Führung ist es vorteilhaft, sich für Neues zu interessieren, aktiv neue Wege zu finden und sie zu fördern. Langjährige Chefs sind belastet mit Erfahrungen aus dem letzten Jahrtausend, was dazu führt, dass sie schwammige Aufträge für neue Inhalte erteilen, weil sie selbst keine Vorstellung für eine zeitgemäße Lösung haben.
    Dies hindert sie jedoch nicht, ihr althergebrachtes Wissen zu nutzen, um innovative Lösungen ihrer Mitarbeiter zu verhindern oder zu entfernen – sei es, weil sie sie nicht verstehen oder weil sie nur das, was sie kennen, vertreten können. Der nahe liegende Ausweg ist lebenslanges Lernen und eine Quote für die Einführung von Neuem.
  • Hybris – sich zu überschätzen
    Selbstbewusstsein erfordert die wiederholte Beschäftigung mit den eigenen Fähigkeiten, den Überzeugungen und mentalen Modellen. Von Verantwortlichen sollte man erwarten können, dass sie im Rahmen des Selbstmanagements, sich regelmäßig überprüfen. Ohne die entsprechende Selbstreflexion stecken die Führungskräfte in einem Teufelskreis fest.
    In der Folge überschätzen diese Personen ihre Fähigkeiten. Sie verfallen dann in eine rechthaberische Hybris, die dem Rest der Welt keine Luft zum Atmen lässt. Und schließlich kommt es aus Unwissenheit zu dramatischen Fehlentscheidungen, die das gesamte Unternehmen gefährden. Ein auf den Einzelnen zugeschnittenes Executive Coaching, bietet die Chance, sich seine Fähigkeiten bewusst zu machen und eine Abzweigung, weg vom Holzweg, zu auszuwählen.
  • Fehlende Wertschätzung
    Mit der Hybris kommt gleichzeitig eine Geringschätzung der Kunden, Kollegen, Mitarbeiter und Zulieferer. Die Kunden werden diffamiert, weil sie die angebotene Lösung nicht verstehen – obwohl wir wissen, dass der Wurm dem Fisch und nicht dem Angler schmecken muss. Auch unangemessene Kommentare über die Kollegen im Führungskreis machen den mangelnden Respekt sichtbar. Nicht zu reden von dem Bild der Mitarbeiter, die scheinbar nicht verstehen, was der Chef will, und nicht in der Lage sind, das Erforderliche umzusetzen. Schließlich werden die Zulieferer bemäkelt, die nicht die erwartete Qualität liefern.
    Dieser Zwang, alles auf andere zu schieben, ist ein klarer Holzweg, der das Unternehmen bedroht. Im Rahmen von Executive Coachings erhalten die Chefs die Gelegenheit, ihr Verhalten zu überdenken, anzupassen und einen für alle besseren Weg zu finden.
  • Doublebinds
    Einen besonders perfiden Führungsstil zeigen Chefs, die eine breite Palette an Aufgaben verteilen und am Ende nicht die geleisteten Ergebnisse honorieren. Sie bemäkeln immer die fehlenden Teile. Wenn die Aufgaben A, B und C als übertriebene Ziele formuliert wurden und man „nur“ A und B liefert, wird beanstandet, dass C fehlt – wird andererseits A und C geliefert, gilt das Gleiche für B usw.
    Der sogenannte Doublebind, der, egal was man macht, zu einer negativen Bewertung führt, ist ein gängiges Mittel des toxischen Machterhalts. Nur ein funktionierendes, gemischtes Führungsteam, das sich selbst reguliert, bietet einen Ausweg.
  • Ungleichbehandlung
    Als Führungskraft hat man Verantwortung und Verpflichtungen gegenüber ALLEN Mitarbeitern. Das schließt die Bevorzugung von einzelnen aus. Verschärfend werden sie dem Rest als gutes Beispiel vorgeführt. Besonders fällt das in schlecht vorbereiteten Veranstaltungen auf, die eigentlich den Teamgeist verbessern sollen, aber unbemerkt die Cliquenbildung stärken. Wenn mit unterschiedlichen Messlatten gemessen wird, dann hat man mindestens die Hälfte der Belegschaft bereits vor der Krise verloren.
    Die Ausgrenzung von Mitarbeitern führt zu schlechten Leistungen, innerer Kündigung und sogar Sabotage. Dies bekommt man dadurch in den Griff, dass man sachliche Beurteilungskriterien einführt und den Führungskräften ihre Vorurteile und mögliche Pfade bewusst macht.
  • Lügen
    Das bewusste Spiel mit der Wahrheit ist ein weiteres Zeichen für ein zerstörerisches Führungsverständnis. Dies beginnt bei einer selektiven Informationspolitik, die nicht allen das Gleiche mitteilt. Es lässt sich daran erkennen, dass Informationen in eine Verpflichtung zur Geheimhaltung eingebunden werden. Es eskaliert, wenn die Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt werden, indem sie negative Informationen über die Kollegen liefern sollen oder sogar offen Unwahrheiten über einzelne verbreitet werden. Spätestens hier werden toxische Chefs sichtbar – wenn halb-offiziell Lügen konstruiert werden, um das eigene Fehlverhalten zu kaschieren.
    Ausweg bietet eine moderierte Kulturentwicklung, die vor allem die Werte so etabliert, dass sie für die Mitarbeiter UND die Führungskräfte gelten. Schwerpunkt sind dabei alle vertrauensbildenden Maßnahmen bezüglich der sichtbaren Verhaltensweisen und Rituale, der kollektiven Werte und den tief verankerten Annahmen.

Fazit: Es sprechen zwar alle von der digitalen Transformation, aber sie übersehen dabei, dass das Geschäft weiterhin auf den Schultern der Mitarbeiter ruht. Aus diesem Grund ist es ein großes Risiko, die Ausführenden vor den Kopf zu stoßen. Menschen benötigen lange Zeit, um sich mit dem Geschäft vertraut zu machen. In den meisten Fällen kocht der Frosch bereits mit 90 Grad, ohne es zu bemerken. Die obige Liste hilft dabei, Holzwege frühzeitig zu identifizieren. Im Brennpunkt sind die Führungskräfte, die alles selbst machen wollen, Neues ignorieren, an Selbstüberschätzung leiden, ihre Umwelt nicht wertschätzen, Zwickmühlen erzeugen, die Mitarbeiter ungleich behandeln und mithilfe von Lügen ihre Macht erhalten. Am Ende gibt es für die Mitarbeiter drei Auswege, um die Situation aufzulösen: liebe es, ändere es oder lass es los. Und genau der dritte bedroht das Unternehmen, da jeder Weggang das geschäftliche Risiko erhöht – vor allem bei kleineren Firmen. Sobald die Leute etwas Besseres haben, sind sie weg und überlassen das Unternehmen seinem Schicksal. Es sind jedoch nicht die Mitarbeiter das Problem, sondern jene, die den Zusammenhalt und damit das Unternehmen ruinieren. Suchen Sie anhand der obigen Liste nach Holzwegen, um sie zu vermeiden und die eigene Firma nicht zu ruinieren.

Von der Fähigkeit, Ressourcen einsetzen zu können

Es gab eine Zeit, da waren Mitarbeiter Rädchen in einer großen Maschine. Sie hatten einen festen Platz in dem Räderwerk Unternehmen, der ohne viel Vorbereitung eingenommen werden konnte. Mit der Zeit lernte man das Umfeld kennen, erweiterte sein Wissen, um schließlich in eine verantwortliche Position mit einem besseren Verständnis für das große Ganze aufzusteigen.
Mittlerweile haben sich diese Maschinen zu Organismen weiterentwickelt, die nicht mehr aus Rädern und Achsen bestehen, die starr an einer Stelle ihre Aufgabe erfüllen, sondern aus Einheiten, die sich fortwährend an sich ändernde Kundenwünsche, an beständiges, weltweites Kommen und Gehen von Wettbewerbern und neue Technologien (z. B. Digitalisierung und Automatisierung) anpassen.

In diesem Umfeld benötigen Führungskräfte neue Fähigkeiten. Sie sind nicht mehr Mechaniker, die die Mitarbeiter überwachen und nachjustieren. Zuckerbrot und Peitsche werden abgelöst durch Sinn und persönliche Perspektive – nicht mehr Entweder … oder, sondern Sowohl … als auch. Es ermöglicht den Mitarbeitern sich zu verwirklichen und gleichzeitig Mehrwert für das Unternehmen zu erzeugen. Schauen wir uns ein paar Veränderungen an.

  • Nicht Aufgaben abgeben, sondern zuordnen
    Bisher wurden Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung von den Führungskräften an die Mitarbeiter delegiert. Diese Übertragungen implizierten die Abgabe von etwas, das eine Führungskraft tut, hat oder erfüllen muss. Dies führte dazu, dass die Manager immer mehr von dem Gleichen, vor allem von dem, was sie kennen, eingestellt haben, was die Fähigkeiten der Gruppe nicht erweiterte.
    Es geht jedoch nicht mehr darum eine Schar von Gleichgesinnten mit identischen Fähigkeiten zusammenzubringen, sondern möglichst Know-how aufzubauen, das viele unterschiedliche Chancen eröffnet. Die alten Aufgaben der Führungskräfte lösen sich zugunsten der jetzt benötigten Unterstützung auf – harmonisieren statt isolieren; langfristig statt kurzfristig; situationsbezogen statt bürokratisch; dienen statt kontrollieren; offen statt ordentlich; effektiv statt effizient; zuversichtlich statt ängstlich; sichernd statt verunsichernd …
  • Nicht X, sondern Y
    Die zwei Menschenbilder von McGregor geistern seit Jahrzehnten durch die Unternehmen: Theorie X geht davon aus, dass Menschen von Natur aus faul sind und von außen motiviert werden müssen; Theorie Y nimmt an, dass Mitarbeiter aus sich heraus ehrgeizig und engagiert sind und sich selbst motivieren. Beide Theorien führen zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Bestätigt sich das jeweilige Menschenbild, dann verfestigt es sich und führt zu mehr von demselben. In der Theorie X bestätigen schlechte Leistungen das negative Menschenbild, was zu einer strengeren Steuerung führt. In der Theorie Y wird das positive Bild erhärtet, was zu immer mehr Freiräumen führt, die von den Mitarbeitern willig gefüllt werden.
    Die Anhänger der Theorie X werden weiterhin scheitern, da sie ihre Leute derart demotivieren, dass die Potenziale im Keim erstickt werden. Die Chefs der Theorie Y sind besser aufgestellt. Solange sie sich unter Kontrolle haben und jeglichen Impulsen einzugreifen widerstehen, nähert sich diese Gruppe kontinuierlich dem Machbaren an.
  • Nicht überfordern, sondern entscheiden
    Die geschäftlichen Notwendigkeiten entstehen losgelöst voneinander. Es gibt keine natürliche Reihenfolge oder sonstige Hinweise zur Priorisierung. Den Führungskräften bleibt nichts übrig, als die Aufgaben zu priorisieren und damit zu leben, dass manche nicht erfüllbar sind. Die einzige Hintertür ist der Einsatz von Leuten, denen zwar die entsprechenden Fähigkeiten fehlen, die aber gerade verfügbar sind. Die Folge sind Nacharbeiten und Konflikte, um die man sich trotz der unzureichenden Kapazitäten kümmern muss. Das erzeugt noch mehr überflüssige Aufgaben.
    Zur Fähigkeit Ressourcen richtig einzusetzen gehört das Geschick seine verfügbaren Ressourcen nicht zu überlasten, indem man zu viel Arbeitslast von vorneherein ablehnt und klar Nein sagt. Ziel ist es, nicht halblebige, sondern vereinbarte Ergebnisse abzuliefern.
  • Nicht mikromanagen, sondern loslassen
    Eine Schwierigkeit, die auch die Theorie X Manager zeigen, ist der innere Zwang mikromanagen zu müssen. Mikromanager verteilen Aufgaben, kontrollieren in kurzen Zeitintervallen den Fortschritt und korrigieren fortwährend die Aktivitäten der Mitarbeiter. Mit der entsprechenden IT-Vernetzung lassen sich heutzutage jederzeit die Fortschritte per E-Mail nachfragen oder sogar die halb fertigen Zwischenstände auf den gemeinsamen Laufwerken kontrollieren. Die Folgen sind lange E-Mails mit Korrekturwünschen. Damit unterminieren sie den Zeitplan der Mitarbeiter und beschneiden ihren Handlungsspielraum. Kurz- bis mittelfristig stellen die Mitarbeiter ihren Arbeitseifer ein und erfüllen nur noch die Anweisungen des Vorgesetzten. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt jetzt nicht mehr beim Mitarbeiter, sondern beim Mikromanager.
    Dies ist sicherlich die gebräuchlichste Form von Unfähigkeit in der Führung. Dabei schadet die Führungskraft sich selbst, dem Kunden und dem Mitarbeiter.

Fazit: In VUCA-Zeiten bewegen sich der Markt, die Kunden und die Aufgabenstellungen schneller als sie mit althergebrachten Methoden gesteuert werden können. Neue Leader braucht das Land: Führungskräfte, die Menschen einstellen, die mehr können als sie selbst; Vertreter der Theorie Y, die ihren Mitarbeitern vertrauen; Chefs, die wissen, dass die Summe des Ganzen mehr ist als sie; vor allem aber, Führungskräfte, die NICHT mikromanagen. Die richtige Einstellung fördert den Ehrgeiz der Mitarbeiter und fordert selbstorganisierte Spitzenleistungen. Fähige Manager wissen, wie sie ihre Ressourcen einsetzen.