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42 – Der Glaube an die EINE Lösung

Irgendwie scheint die Suche nach der Weltformel, die Theorie von Allem, das westliche Denken zu durchdringen. Während bei den griechischen Philosophen sich alles um das Atom drehte, fordert heutzutage die Quantenphysik unseren gesunden Menschenverstand heraus. Dabei hatte Deep Thought die Frage nach dem Leben, dem Universum und Allem nach 7,5 Millionen Jahren mit „zweiundvierzig“ beantwortet. Die Antwort scheint bedeutungslos zu sein, weil die Lebewesen, die sie beauftragt haben, nie wirklich wussten, was die Frage war.* Dabei hätte ihnen klar sein können, dass ‚worüber man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen‘.**

In unserem Alltag lassen wir uns immer wieder von dieser kindlichen Hoffnung auf die EINE Lösung durch die folgenden Aspekte treiben.

  • Das Richtige
    Viele Konflikte entstehen dadurch, dass Leute sich nicht darauf einigen können, was zu tun ist – Was wollen die Kunden? Wohin entwickelt sich der Markt? Welche Strategie ist angemessen? Wie sieht das Angebotssortiment aus? Auch wenn viele Parameter betrachtet werden, führt das überraschenderweise nicht dazu, dass sich das Ideale herauskristallisiert. Im Gegenteil! Das Ergebnis wird diffuser – vielleicht weil es d a s Richtige gar nicht gibt. Im Extremfall gilt der Hinweis des weißen Hasen: Wenn du nicht weißt, wohin du gehst, wird dich jeder Weg dorthin bringen.***
    Da es keine Quelle gibt, die einem den Weg weist, bleibt einem nichts anderes übrig, als das Richtige selbst zu gestalten und einzuführen.
  • Richtig tun
    Häufig entsteht auch Streit darüber, wie man seine Absichten umsetzt – Welche Methode soll genutzt werden? Welche Ergebnisse sind erforderlich? Wie beschleunigt man den Ablauf? Wo kann man noch etwas einsparen? Das erzeugt immer mehr Beschränkungen, die eine unzureichende Grundlage für die Lösung bilden. Hemmnisse auf der einen Seite unterminieren gute Lösungen auf der anderen. Am Ende verhindern die Sparfüchse eine lebensfähige Lösung – und erzeugen viel größere Verluste, als sie je eingespart hätten.
    Damit etwas richtig getan ist, muss es mit dem gewünschten Ergebnis erfüllt werden. Dies machen die Personen, die an der Lösung erzeugen – und sie brauchen die erforderlichen Ressourcen, auch wenn sie manchmal das übersteigen, was ursprünglich vorgegeben wurde.
  • Beste Lösung
    Angestrebt wird immer das Beste – Das Kurzfristigste? Das Zuverlässigste? Das Herstellbarste? Das Billigste? Das Wartbarste? Das Schönste? Das Handhabbarste? Damit es die beste Lösung ergibt, wünschen sich viele, dass am Ende alle Kriterien erfüllt sind – obwohl Schnelligkeit zulasten der Zuverlässigkeit oder des Preises geht; oder Wartbarkeit verschlingt die Schönheit oder die Handhabbarkeit; und so weiter. Das Beste klingt sehr nach „42“ – es liegt im Auge des Betrachters, was damit gemeint ist.
    Das gemeinsame Verständnis der eigenen Qualität ermöglicht das Markenimage, dass die Kunden mit den Erzeugnissen und Services verbinden. Zumindest sollte klar definiert sein, ob man die Produkt- oder die Prozessführerschaft oder Kundennähe anstrebt.
  • EINE Bedeutung
    Der erste Schritt zu einer Theorie von Allem ist das Verständnis, dass ein Begriff beliebig ausgelegt werden kann. Ohne die Erarbeitung des gemeinsamen Verständnisses der Anforderungen, werden die Beteiligten es nicht hinbekommen, die Erwartungen zu erfüllen – z. B. Kunden aktiv einzubinden; Offenheit; Zusammenarbeit; Anpassungsfähigkeit; intrinsische Motivation. Wenn die Hierarchieebenen bestehen bleiben, werden die Anstrengungen nicht zusammenpassen.
    Worthülsen alleine reichen nicht aus, um ein gemeinsames Verständnis zu vermitteln. Man muss sich darum kümmern, dass der Spielraum für die Auslegung, durch entsprechende Erläuterungen und das praktisch vorgelebte Beispiel, möglichst klein bleibt.

Fazit: Es ist schwer zu verstehen, wie ahnungslos das Management ist, wenn es um die Tatsache geht, dass ihre Botschaften nichts weiter sind als ein einfaches „42“, und danach überrascht sind, dass ihre Absichten nicht Wirklichkeit werden. Der Glaube an die EINE Lösung verhindert das wirkungsvollere Ergebnis, das durch die Zusammenarbeit der Vielen möglich wäre. Ein erster Schritt ist es zu verstehen, dass das Richtige richtig zu tun, die beste Lösung und die  EINE Bedeutung eine Illusion ist. Die Rahmenbedingungen verschieben sich. Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Massenlösungen funktionieren nur noch in der Zusammenarbeit mit allen Beteiligten. Und die haben alle ihre eigene Vorstellung von „42“. Soll das Unternehmen weiterhin bestehen bleiben, gelingt das nur, wenn man sich von dem Glauben an EINE Lösung löst und und indem alle Ressourcen gebündelt werden, damit sie gemeinsam bestimmen, was „42“ ist.

*) Douglas Adams: Per Anhalter durch die Galaxis

**) Ludwig Wittgenstein Tractatus logico-philosophicus 7

***) Lewis Carroll: Alice im Wunderland

Bürokratie verhindert

Die Herrschaft der Verwaltung ist eine eigentlich veraltete Form, um ein Unternehmen zu lenken – mit sachlichen, formalen, geregelten, nachweisbaren und verteilten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV). Mit ausreichend Zeit, um die Routinen zu entwerfen, zuzuordnen und einzuführen, sprich schulen, verhalten sich Unternehmen wie Maschinen. Mit der Zeit werden Schwächen ausgemerzt sowie der Ablauf und die Güte des unternehmerischen Beamtentums verbessert, um immer zuverlässiger die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Mit der digitalen Transformation und der damit einhergehenden Beschleunigung werden auch die letzten Beamtenapparate feststellen, dass sie damit jeden wirtschaftlichen Wettbewerb verlieren, weil Bürokratie die Arbeitsstile verhindert, die künftig den Erfolg ausmachen.

Zu diesem Zweck schauen wir uns die ‚neuen‘ Anforderungen an.

  • Digitalisierung
    Die stimmige Anpassung aller Teile des Geschäfts an die Virtualität ist der Kern der Digitalisierung. Die Abläufe der Zukunft finden in der IT statt. Die Daten werden von einer leistungsfähigen Software (manchmal Künstliche Intelligenz genannt) selbstständig verarbeitet. Maschinen produzieren nicht nur Erzeugnisse, sondern auch Dienstleistungen. Selbst persönliche Aufgaben sind automatisierbar (z. B. automatisiertes Beschwerdemanagement).
    Die durch die Computer entstehende Beschleunigung wird dann möglich, wenn die bürokratischen Prüf- und Entscheidungspunkte schnell und ohne gestufte Befehlsketten sofort am Ort des Geschehens stattfinden.
  • Kundenorientierung
    Der heutige Kunde ist oft besser informiert als die Ansprechpartner eines Unternehmens. Damit sind sie besser vorbereitet und haben immer spezifischere Wünsche, die im Rahmen einer ‚bürokratischen‘ Produktentwicklung nicht berücksichtigt wurden. Wenn das Top-Management es ernst meint mit ihrer Kundenorientierung, dann steht alles andere hintenan, wenn der Kunde einen Wunsch äußert. Ist die Schnittstelle zum Kunden bereits digitalisiert, dann müssen es die Programme schaffen, den Kunden trotz seiner besonderen Anforderungen zufriedenzustellen.
    Bereits vor der digitalen Transformation haben es Unternehmen verstanden, den Kunden mit seinen Wünschen in den Mittelpunkt zu stellen – jeder Angestellte mit Kundenkontakt im Ritz-Carlton darf ohne Absprache mit einem Vorgesetzten bis zu 2.000 $ ausgeben, um Kundenwünsche zu befriedigen.
  • Produkt- und Dienstleistungsinnovation
    Viele Neuerungen wurden zufällig gefunden – z. B. Penicillin, Post-Its oder Teflon. Nicht der vorbereitete Ablauf schafft die Idee, sondern ein Impuls, der unerwartet aus dem Nichts das Heureka bei jemand auslöst. Stellen wir uns den alltäglichen Ärger, dass einem die Zettel aus dem Gesangbuch fallen, sowie einen Kollegen vor, der einen Kleber entwickelt, der einfach nicht dauerhaft klebt – und schon haben wir Klebezettel in beliebiger Größe und Form.
    Diesen Gedankenblitz kann man nicht verordnen oder entsprechend eines Zeitplans erwarten. Wenn dann noch die Idee einer bestimmten Regel folgend beschrieben, eingereicht und verabschiedet werden muss, erstickt jegliche Fantasie.
  • Selbstorganisation
    Der Ersatz der Befehlskette ist die Selbstorganisation. Jeder Mitarbeiter soll intrinsisch motiviert als Unternehmer im Unternehmen agieren und mehr Wert erzeugen als vorher. Die Grenzen entscheiden die Mitarbeitenden für sich obwohl erwartet wird, dass diese Grenzen großzügiger ausgelegt werden, als sie jemals von einem Vorgesetzten vorgegeben werden könnten. Nicht zu vergessen die eingesparten Führungskräfte, die man ja nicht mehr benötigt, wenn alle sich selbst führen.
    Vergessen wird, dass neue Entlohnungs-, Berichts- und Führungssysteme erforderlich werden, damit jenseits der Bürokratie, die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich selbst zu steuern – durch die Bereitstellung von unbürokratischer Unterstützung, wie z. B. einer anpassungsfähigen IT, schnell verfügbaren Mitteln und einer offenen Unternehmenskultur.
  • Globalisierung
    Die Welt ist das Spielfeld, in dem sich die Geschäfte heute durchsetzen müssen. Dies erfordert ein Mindset, dass sich an die jeweilige Region oder das jeweilige Land anpasst. Ein wie auch immer gearteter Beamtenstamm wird nicht in der Lage sein, eine Bürokratie zu entwickeln, die überall passt.
    Unterschiedliche Sprachen, Rituale und Verhaltensweisen lassen sich nicht in ein konsistentes System zusammenfassen, weil eine sinnhafte Übersetzung in alle Sprachen nicht möglich ist; die Rituale sich an der lokalen Gesellschaft und den Religionen orientieren; das angemessene Verhalten oft widersprüchlich ist.
  • Qualität
    Sobald eine Bürokratie die Führung übernimmt, fühlen sich die Mitarbeiter nicht mehr verantwortlich ihr Bestes zu geben, sondern nur noch die Vorgaben zu erfüllen. Mitdenken würde immer wieder die Regeln infrage stellen. Dadurch können die Mitarbeitenden einen Ablauf nicht beschleunigen, obwohl es möglich wäre. Es geht jedoch nicht, weil der vorgegebene Ablauf bestimmte Umwege fordert. Ein Kundenwunsch lässt sich nicht umsetzen, weil die Vorgaben klar regeln, was die Kunden zu kaufen haben. Die Mängel am Produkt entstehen, wenn der Vollzug einer Aufgabe wichtiger wird, als die entsprechende Güte.
    Die Vorgaben bestimmen, was genau zu tun ist, welche Güteklassen erreicht werden müssen, und wie lange man sich damit beschäftigen soll. Wenn dann noch die erforderliche Arbeitszeit passt, hat man seine Pflicht erfüllt – obwohl noch Ideen für mehr da wären.

Fazit: Ein klarer Indikator für die Fähigkeit neue Arbeitsformen und Strukturen zu nutzen, ist der Status der eigenen Bürokratie. Solange ein Ergebnis auf Basis von Formalismen und Formaten geprüft wird und neue Ideen dabei ignoriert werden, wird man in absehbarer Zeit Schwierigkeiten bekommen – man wird nicht mit der Geschwindigkeit der Digitalisierung mithalten können; wirkliche Kundenorientierung wird ein Traum bleiben; Neuerungen werden nur mit viel Aufwand und externer Unterstützung möglich; selbstorganisierte Teams werden sich nach kurzer Zeit auflösen; im globalen Wettbewerb wird man nicht mehr mithalten können; die Qualität wird unbemerkt immer schlechter. Natürlich nur, wenn man es nicht schafft, sich von seiner Bürokratie und deren Vertretern zu lösen. Denn: Bürokratie verhindert