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Nur erreichbare Ziele werden angestrebt

Der Weltrekord beim Hochsprung liegt seit 1993 bei 2,45 m. Die Goldmedaille im Hochsprung bei der letzten Olympiade in London erhielt Iwan Uchow für 2,38 m. Ziele sind unentwegt in Bewegung. Dabei werden die Besten der Besten stets neu ermittelt. Die Gewinner springen einfach höher als die Konkurrenz. Im geschäftlichen Alltag müssen die Ziele auch den Gegebenheiten angepasst werden. Nur erreichbare Ziele werden angestrebt.

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Die Absichten sind immer mehr oder weniger herausfordernd. In jedem Fall gilt, dass sobald sie festgelegt sind, bilden sie den Rahmen für alle. Die Einen, die die Vorgaben machen, erwarten, dass die Aufgaben gemeistert werden und der Bereich dadurch entsprechende Vorteile hat. Die Anderen, die über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen, strengen sich derart an, dass sie mit möglichst wenig Aufwand die gestellten Aufgaben in der erwarteten Güte erfüllen. Natürlicherweise haben Auftraggeber größere Erwartungen, als die Durchführenden erbringen können. Und die Ausführenden haben einen geringeren Antrieb als diejenigen, die ihre übergreifenden Ziele verfolgen. Wie findet man die richtige Lattenhöhe für ein x-beliebiges Ziel?

  1. Man könnte es dem Auftraggeber überlassen, auf welcher Höhe das Ziel angelegt wird. Sie wissen, was sie damit erreichen wollen und was dafür erforderlich ist. Damit wäre das Ziel im Interesse des Unternehmens passend, aber die Umsetzbarkeit fraglich.
  2. Man könnte den Ausführenden die Lattenhöhe überlassen. Sie kennen am Besten ihre Fähigkeiten. Damit wäre ihr Ziel wahrscheinlich ein machbares, aber die angestrebte Wirkung wäre ungewiss.
  3. Die Ausführenden und Auftraggeber könnten verhandeln. Die Latte wäre dann nicht unrealistisch hoch, nicht unbrauchbar niedrig und im Idealfall einträglich für beide Parteien.

Schwierig wird es in der Praxis, da diese Abstimmungen von Aspekten beeinflusst werden, die nichts mit den eigentlichen Zielen zu tun haben.

  1. Die Auftraggeber verfolgen weitere Interessen neben den zu verhandelnden Zielen. Sie müssen beispielsweise die Viabilität des Unternehmens und dessen Zukunft sicherstellen. Dazu müssen Leistungen erbracht werden, die Einnahmen zur Deckung der laufenden Ausgaben und zum Ausbau des Angebots sicherstellen. Nicht zu vergessen ihre eigene Vergütung. Dies führt schnell zu überzogenen Erwartungen und Zielsetzungen.
  2. Auch die Ausführenden haben eine zusätzliche Agenda. Sie wollen das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben erhalten. Die Familie, der Freundeskreis und persönliche Interessen erfordern Zeit und Aufmerksamkeit, die dadurch der Arbeit fehlen. Dies gelingt nur, wenn sie die zu erbringenden Leistungen so optimieren, dass die eigenen vertraglichen Verpflichtungen nicht übererfüllt werden. Dies führt schnell zu einem bescheideneren persönlichen Einsatz, als es die Fähigkeiten zulassen würden.

Der goldene Mittelweg ist die Verhandlung der Leistungsvereinbarungen auf Augenhöhe. Dabei können die Auftraggeber ihren Standpunkt vermitteln, die Mitarbeiter durch entsprechende Aussichten begeistern und überzeugen. Gleichzeitig können die Ausführenden ihre Bedenken ansprechen und überzogene Anforderungen zurechtrücken. Beide Parteien haben dadurch die Chance, die andere besser zu verstehen und die eigenen Ansprüche daran anzupassen. Die Ergebnisse sind die realistischen Erwartungen der Auftraggeber und das echte Commitment der Mitarbeiter durch ihre Work-Life-Balance.

Um wirksam Ergebnisse zu erzielen, müssen beide Parteien sich von alten Mustern verabschieden. Es braucht auf der einen Seite Führungskräfte, die unternehmerisches Gespür, klare Ziele und Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Auf der anderen Seite müssen jedoch Mitarbeiter sitzen, die verstehen, dass ihre Leistung die Grundlage für den monatlichen Gehaltsfluss darstellt und Unternehmer im Unternehmen erfordert, die ihre Arbeitszeit nicht absitzen, sondern engagiert und committet ihre Aufmerksamkeit dem Unternehmen widmen. Sobald eine der beiden Seiten das Wohl des Unternehmens aus den Augen verliert, besteht die Gefahr, dass das Schiff sinkt, in dem alle unterwegs sind.

Fazit: Die richtige Lattenhöhe darf nicht zu niedrig und nicht zu hoch sein, da in beiden Fällen Nachteile für das Unternehmen entstehen. Die beiden Parteien haben selten den Überblick, deshalb ist es unabdinglich, die Lattenhöhe zu verhandeln. Dadurch wird sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse zustande kommen. Voraussetzung sind verständige, committete Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich gegenseitig vertrauen. Man sollte nie vergessen, dass nur erreichbare Ziele angestrebt werden.

Schwung entwickelt sich immer von innen

Die Bereitschaft sich für eine Sache einzusetzen kann man nicht vorschreiben. Bestenfalls kann man versuchen, die Erfüllung einer Leistung durch Sanktionen zu erpressen. Dies gelingt jedoch nur bei einfachen, eher unkreativen Ergebnissen. Sollen Einzelne Engagement entwickeln, so bleibt einem nichts übrig, als einen aktivierenden Rahmen bereitzustellen, der in den Leuten den Wunsch weckt sich einzubringen. Schwung entwickelt sich immer von innen.

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Trotz dieser Tatsache wünschen sich Führungskräfte Möglichkeiten, diesen Schwung in den Mitarbeitern zu wecken. Drei allgemeine Aufsetzpunkte stehen zur Verfügung: formale, inhaltliche und persönliche Schwungräder.

  • Formale Schwungräder
    Mit formalen Maßnahmen, die auf das Unternehmen zugeschnitten sind, können Mitarbeiter aktiviert werden. Indem Leitlinien der Zusammenarbeit, klare Rollen, Führungs- und Förderungswerkzeuge bereitgestellt werden, kann sich Akzeptanz entwickeln. Die Leitlinien der Zusammenarbeit, die im Zusammenhang der Governance vorliegen sollten, umfassen klare Berichtswege, das Zusammenspiel der Mitarbeiter, Teilhabe der Mitarbeiter und Ähnliches. Die Rollenklarheit wird erreicht durch eine Auflistung der wesentlichen Rollen mit ihren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Die Führungswerkzeuge sind charakterisiert durch gerechte Beurteilungssysteme, einen klaren Führungsstil, angemessene Zielvereinbarungen, wiederkehrende Feedback-Gespräche und ähnliche Werkzeuge. Die Förderungswerkzeuge dienen nicht nur der Verstärkung des Commitment, sondern auch der Zunahme der Zukunftsfähigkeit. Dazu gehören Trainings- und Skillmanagement, Karriereprogramme sowie eine leistungsorientierte Vergütung. In den täglichen Aktivitäten fällt es der Zielgruppe, durch entsprechende formale Verstärker, leichter sich zu committen.
  • Inhaltliche Schwungräder
    Die themenspezifischen Ansätze ergeben sich aus den Inhalten der Aufgaben. Sie umfassen vielfältige, spannende Aufgaben, die Konzentration auf einträgliche Elemente und sichtbare Ergebnisse sowie Aufträge, die Selbstständigkeit versprechen, einfallsreich sind und die Chance zu bemerkbarer Veränderung versprechen. Interessante Aufgaben sprechen die Interessen eines Mitarbeiters an. Die Angebotsvielfalt ergibt sich aus verschiedenen Vorhaben, die eine Erweiterung des Wissens ermöglichen. Verdienstvolle Elemente, wie interne Zertifizierungen oder Mitarbeitsdiplome, können in die Maßnahmen eingebaut werden. Sichtbare Ergebnisse werden durch einen offenen Umgang mit den Inhalten realisiert. Herausforderungen entstehen durch neue Themen, weitreichende Verantwortung und vor allem durch Eigenverantwortung. Die aufgesetzten Vorhaben sollten aus der Sicht der Arbeitsgruppen betrachtet werden und durch originelle Besonderheiten begehrenswert gemacht werden.
  • Persönliche Schwungräder
    Am heikelsten sind die persönlichen Ansätze zur Verstärkung, da sie auf die persönlichen Interessen der Einzelnen zugeschnitten sind. Sie werden durch internale Kontrollüberzeugungen ausgelöst. Dabei werden Gefühle von Selbstwirksamkeit, Gerechtigkeit, Zufriedenheit und Neugier ausgelöst. Interne Kontrollüberzeugung wird durch verschiedene Wahlmöglichkeiten, große Gestaltungsspielräume und Entscheidungs­freiräume vermittelt. Selbst wahrgenommene Kompetenz (Selbstwirksamkeit) ergibt sich aus Berücksichtigung der vorhandenen Fähigkeiten und persönlichen Angeboten. Gerechtigkeit wird vermittelt durch Offenheit, Fairness und Rechtssicherheit, die klar macht, dass alle gleichbehandelt werden. Zufriedenheit ergibt sich aus der angestrebten Einbeziehung der Zielgruppe ins Unternehmens­­geschehen und die Schaffung einer anstrebenswerten Identität. Neugier lässt sich durch entsprechenden Austausch von Informationen befriedigen. Die persönlichen Triebfedern müssen hierzu verstanden werden. Gleichzeitig sollte in den Initiativen ausreichend Gestaltungsraum bestehen, damit sich die einzelnen Personen einbringen können.

Fazit: Auch wenn man keinen direkten Einfluss auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter hat, stehen ausreichend Ansatzpunkte zur Gestaltung eines aktivierenden Rahmens zur Verfügung. Die formalen Schwungräder sollten dabei bereits selbstverständlich im Alltag eingesetzt sein. Die inhaltlichen Schwungräder ergeben sich aus dem Tatendrang des Auftraggebers, sofern dieser über das entsprechende Feuer verfügt. Die persönlichen Schwungräder sind am aufwendigsten, da man sich für die Menschen und ihre Bedürfnisse aktiv interessieren muss. Schwung entwickelt sich immer von innen – vor allem durch entsprechende Impulse von außen.