SVC – Kapazitätskiller von oben

Arbeitsteilung wird bestimmt von der horizontalen und vertikalen Verteilung von Aufgaben. Der Feind dieser Gliederung ist der Mikromanager, der in die Aufgaben der MitarbeiterInnen hineinregiert. Eine typische Ausprägung ist der Supervisor Call (SVC) – der Kapazitätskiller von oben.

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Ursprünglich hatte der Supervisor Call die Funktion ein laufendes Programm auf einem Großrechner zu beenden. Durch Fehler im Programmcode kamen Programme nicht zu einem Ende. Um nicht den gesamten Rechner neu starten zu müssen, konnte ein SVC dieses Programm unterbrechen. Dabei musste stets entschieden werden, ob die Prozedur in einer unendlichen Schleife hängt oder einfach nur viele Daten verarbeitete. Erstaunlicherweise gibt es Führungskräfte, die nach einem ähnlichen Schema in ihren Organisationen vorgehen. Sie unterbrechen laufende Tätigkeiten ohne Rücksicht auf Verluste. Woran erkennt man sie?

  • Da niemand aus seiner Haut kann, müssen wir alle mit unserer selektiven Wahrnehmung leben. Wir beachten das, was uns im jeweiligen Moment am meisten fesselt. Diesem Bias entkommen auch nicht die Entscheider. Sobald man mit seinen Aktivitäten positives oder negatives Aufsehen erregt, kann es passieren, dass eine übergeordnete Instanz trotz aller Delegation sich zu einer direkten Einflussnahme hinreißen lässt.
  • Ähnlich verhält es sich mit dem blinden Fleck, der einem den Blick auf Besonderheiten verunmöglicht. Für Führungskräfte sind dies meistens die Beschränkungen, die ihnen ein Geld- oder Zeitbudget auferlegen und die sie nicht akzeptieren wollen. In den USA haben die Chefs hierfür „Stretched Goals“ erfunden. Mittlerweile kennen wir jedoch die negativen Effekte, wenn der Bogen überspannt wird.
  • Gute Führung ist gekennzeichnet durch einen Überblick über die vorhandenen und die bereits genutzten Ressourcen. Sobald diese Gesamtschau fehlt, summieren sich die Anforderungen weit über die vorhandenen Möglichkeiten. Fatalerweise bezahlen die Mitarbeiter dieses Defizit doppelt, da ihnen auch noch unterstellt wird, dass sie nicht bereit sind, sich ausreichend anzustrengen. Dies erzeugt eine kontinuierliche Unzufriedenheit, die die normale Leistungsfähigkeit senkt.
  • Ein wichtiges Instrument der Führung ist das Setzen von Zielen mit einer bestimmten Gewichtung. Die langfristige Planung bietet hierfür den übergreifenden Rahmen. Der Schaden, der durch wiederholte Umpriorisierungen angerichtet wird, ist immens. Nichts wird beendet. Angestrebte Veränderungen finden nicht statt. Persönliche Ziele werden nicht erreicht.
  • Ein gängiger Ansatz ist das temporäre Außerkraftsetzen von Prozessen, Hierarchien und Terminplänen. Und das, nachdem mit viel Aufwand die Strukturen entwickelt, abgestimmt und verabschiedet wurden. Aber wozu ist man vorgesetzt, wenn man nicht die Macht hat, diese Ordnung außer Kraft zu setzen, wann immer man will.
  • Beliebt ist die spontane Vergabe von Sonderaufgaben – vorbei an den installierten Dienstwegen. Dieses Umgehen der errichteten Rangordnung mit einer Übersteuerung von oben nach unten multipliziert sich durch die Frustration der übergangenen Ebenen. Am Ende sinkt in Erwartung dieser direkten Einflussnahme das Engagement der Beteiligten, da sie sich sowieso nicht durchsetzen können.
  • Besonders schwierig sind die Führungskräfte, die den Druck auf dem Kanal halten, in dem sie immer neue Ideen ausdenken. Sie unterminieren damit die Anstrengungen der Mitarbeiter die Ideen umzusetzen, die gerade erst auf den Weg gebracht worden waren. Von außen scheint es sich um kreative und aktive Chefs zu handeln, die Neues fördern. Dass sie am Ende nichts zu Ende bringen, merkt man meist erst, wenn sie auf der nächsten Stufe ihrer Unfähigkeit angekommen sind.
  • Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, sind dazu verdammt nur das zu schaffen, was sie selbst leisten können. Dabei würde die entschlossene Übertragung von Aufgaben die Wirksamkeit des eigenen Zuständigkeitsbereichs dramatisch erhöhen.
  • Bemerkenswert sind auch die Menschen, die trotz fehlender Argumente und aus völliger Selbstüberschätzung die eigenen Ideen zum Maß aller Dinge zu machen. Sie leben ihr Weil-ich-es-so-will-Syndrom aus und machen sich noch nicht einmal die Mühe sich mit den Argumenten der Anderen zu beschäftigen. Es ist jedoch nur eine Frage der Zeit, bis die Organisation sie durchschaut.

Diese beispielhaften Symptome von Kapazitätskillern können Unternehmen überwinden, indem sie sich um ihre Unternehmenskultur kümmern. Das wichtigste Werkzeug ist dabei die regelmäßige Reflexion der Art und Weise, wie sich Führungskräfte verhalten und wie sie zu Entscheidungen kommen. Dies geschieht durch einen offenen Austausch von Meinungen innerhalb des Top-Teams und durch Befragung der Belegschaft. Auf dieser Basis sollten dann Wege gefunden werden, um diese ungeschickten Verhaltensweisen, wie dem SVC, zu vermeiden.

Fazit: Führung braucht klare Ziele, Rollen und eine konsequente Umsetzung. Die Vorgesetzten sind dabei Vorbilder, die durch alle Ebenen weitergegeben werden. Im positiven Fall geschieht das zum Vorteil der gesamten Belegschaft. Schädliches Verhalten hingegen kann lebensbedrohliche Auswirkungen für das Unternehmen haben. Ein guter Anfang ist die hartnäckige Vermeidung von SVCs – dem Kapazitätskiller von oben.

SVC – Capacity killers from the top

Division of labor is determined by horizontal and vertical distribution of tasks. The enemy of this arrangement is the micro manager, who interferes with the tasks of the employees. A typical form is the supervisor call – the capacity killer from the top.

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Originally the supervisor call had to terminate the function of a running program on a host computer. Programs did not come to an end due to errors in the program code. In order not to restart the entire computer, a SVC could interrupt this program. It always had to be decided, whether the procedure is frozen in an infinite loop or it simply had to process many data. Surprisingly there are executives, who proceed according to a similar pattern in their organizations. They interrupt ongoing tasks regardless of the consequences. How can you recognize them?

  • Like the leopard cannot change its spots, we all have to live with our selective perception. We only consider what attracts our attention in the respective moment the most. Also decision makers cannot escape from this bias. As soon as people draw positive or negative attention with their activities, it can happen that a superordinate instance is motivated to a direct interference despite all delegation.
  • Similarly the blind spot works, which makes the look at specialties impossible. For executives these are mostly the restrictions that are imposed by money or time budgets, which they are not willing to accept. In the US, bosses invented for this purpose “stretched goals”. In the mean time we know the negative effects, if the bow is overdrawn.
  • Good leadership is characterized by an overview of existing and already used resources. As soon as this overall picture is missing, the requirements add up much higher than the possibilities that are available. Fatally the employees are double-charged for this deficit, since they are additionally accused of not being ready to make enough efforts. This produces a continuous discontent, which lowers the usual performance.
  • An important instrument of the leadership is setting goals with a certain prioritization. Long-term planning offers for this the general framework. The damage that is caused by the repetitive change of priorities is immense. Nothing is accomplished. Desired changes do not take place. Personal goals are not achieved.
  • A common approach is the temporary overriding of processes, hierarchies and schedules. And this happens, after the structures were developed, coordinated and decided. But why are you superior, if you do not have power to set this order off whenever you want.
  • It is also popular to assign special tasks spontaneously – past all the installed chain of command. This going around the established rankings with an overriding from top to the bottom is multiplied by the frustration of the ignored levels. Eventually the commitment of the involved people sinks because of their expectation of the direct interference, since they cannot assert themselves in any case.
  • The executives, who want to hold the pressure on the pipe by always coming up with new ideas, are particularly difficult. They undermine thereby the efforts of the employees to convert the ideas that they had just brought on the way. From the outside they seem to be creative and active bosses, who promote new things. That they bring nothing to an end, you usually see after they rose to their level of incompetence.
  • Superior people, who do not trust their employees, are condemned to the fact producing only what they can deliver by themselves. Even though the decisive delegation of tasks would increase dramatically the effectiveness of the own area of responsibility.
  • Those people are also remarkable who make their own ideas the measure of all things, despite missing arguments and out of complete hubris. They live out their Because-I-Want-It syndrome and do not even make an effort to consider the arguments of the others. It is only a matter of time, before the organization will uncover them.

Enterprises can overcome these exemplary symptoms of capacity killers, by taking care of their corporate culture. The most important tool is thereby the regular reflection of the way how executives behave and get to a decision. This is done with an open exchange of opinions within the top team and through employee surveys. Based on this, new ways should be found, in order to avoid awkward behaviors like SVC.

Bottom line: Leadership needs clear goals, roles and a consistent implementation. Superiors have to be thereby role models, who are passed on through all levels. In the positive case this happens for the advantage of the entire staff. Harmful behavior, on the contrary, can have life-threatening effects for the company. A good start is the persistent avoidance of the SVC – the capacity killer from the top.