Kooperative Metamorphose

Henry Ford hat das Fließband eingeführt. Beseelt vom Taylorismus bemühte er sich aber auch darum, alle Stufen der Wertschöpfung unter seine Kontrolle zu bringen. Zu diesem Zweck hatte sein Unternehmen für eine bestimmte Zeit einhundert Prozent Fertigungstiefe – Plantagen für Gummi, Glasfabriken, Stahlwerke und Kraftwerke für die erforderliche Energie. Durchschnittlich liegt die Fertigungstiefe in der Automobilindustrie heute bei ca. 20 Prozent. Tausende Zulieferer teilen sich drei Viertel des Wertes eines Autos, von einfachen Drehschaltern bis hin zu komplizierten Einspritz- oder Navigationssystemen.

Jetzt rächt sich zum ersten Mal diese Verringerung der Fertigungstiefe. Die kleinen Zulieferer haben Jahre gebraucht, aber jetzt scheinen sie auf Augenhöhe mit denen zu sein, die seit Jahren die Preise durch ihre Marktmacht bestimmen. Bei VW stehen die Bänder, weil sich der Einkauf offensichtlich verzockt hat. Stehen wir vor einer kooperativen Metamorphose zwischen Herstellern und Zulieferern?

Monopolist

Nachdem VW mit José Ignacio Lopéz die letzte Verwandlung eingeläutet und den Zulieferer eine neue Rolle gebracht hatte, wird VW nicht umhin kommen, ein Umdenken bezüglich der gegenseitigen Abhängigkeit von Herstellern und Lieferanten auf den Weg zu bringen. Der Stopp der Golf-Produktion in Wolfsburg, die voraussichtlich 20.000 Mitarbeiter Kurzarbeit bringt, ist der Weckruf für die gesamte Industrie. Die folgenden Mechanismen haben das harmonische Miteinander über die Jahre belastet.

  • Anpassung des Lieferantenportfolios
    Nachdem die internen Möglichkeiten zur Verbesserung schon alleine aufgrund der geringen Fertigungstiefe nur noch wenige Chancen für die Drosselung der Ausgaben boten, blieben den Herstellern nur noch die Senkung der Kosten, der nach außen delegierten 80 Prozent. In Ermangelung von monetären Anreizen konnte den Zulieferern nur noch das Privileg, im Kreis der Lieferanten aufgenommen zu sein, einen Vorteil bringen. Dies bedeutet, dass sie mitbieten können und manchmal den überkommenen Titel Haus- und Hoflieferant erhalten, als sogenannte strategische Lieferanten.
  • Neue Preismodelle
    Einen großen Stellhebel bieten nur noch die riesigen Mengen, die zu günstigen Konditionen und Preisen führen. Die großen Stückzahlen sind der Anreiz für die Lieferanten. Gleichzeitig erfordert die zeitnahe und variantenbezogene Anlieferung zusätzliche Ressourcen, die den Ertrag weiter schmälert.
  • Ausgereizte Zahlungsbedingungen
    Die Zahlungen sind nicht darauf ausgerichtet, dass die Zulieferer möglichst schnell ihr Geld erhalten, sondern sie orientieren sich an bilanziellen Berichtszeitpunkten. In der Folge trägt der Zulieferer den Aufwand der Finanzierung. Dabei reden wir bei der Beschaffung von Material unter Umständen von über sechs Monaten Vorfinanzierung. Bei Lieferung wird jedoch noch nicht bezahlt, sondern die Hersteller warten auch noch die vereinbarten Zahlungsziele von über drei Monaten ab, um schließlich ihre Schulden zu bezahlen. Die Überbrückung dieser Zeiträume muss der Lieferant vorhalten – neben den Rohstoffen, Löhne und Gehälter, die Lagerhaltung, den Betrieb der Infrastruktur usw.
  • Neue Verhandlungsformen
    Die persönlichen Verhandlungen unter vier Augen, die die Grundlage für vertrauensvolle Zusammenarbeit waren, sind abgelöst durch formale Ausschreibungen und elektronische Formen der Verhandlung. Der persönliche Kontakt wird aus den Geschäften entfernt. Dies führt ohne persönliche Eindrücke zu quasi-automatischen Entscheidungen auf Basis des Verhältnisses von Preis-Leistung und der allgemeinen Normen der Qualität.
  • Einseitige Kündigungen
    In vielen Einkaufsbereichen herrscht immer noch die Illusion am längeren Hebel zu sitzen, da es weltweit Unmengen an Lieferanten gibt, die bereit sind, zu geringeren Kosten zu liefern. Dies führt schnell dazu, dass ein Lieferant, der in Ungnade fällt, von jetzt auf nachher gekündigt wird.
  • Risikodelegierung an Zulieferer
    Die vorgelagerte Materialbeschaffung und die bereitgehaltenen Ressourcen erhöhen das Risiko einseitig zu Ungunsten der Zulieferer. Läuft ein Vertrag aus oder kündigt der Hersteller während der Laufzeit einseitig den Vertrag, kann das schnell in die Insolvenz führen.

Die Möglichkeiten die Beschaffungskosten zulasten der Zulieferer zu senken haben ihre Grenzen erreicht. Auch Zulieferer nutzen das Outsourcing in Billiglohnländer. In Anbetracht der engen Margen und der gegenseitigen Abhängigkeit müssen jetzt jedoch neue Modelle für die Zusammenarbeit gefunden werden. Der dafür notwendige Austausch von Informationen hat wechselseitig zu erfolgen und wieder auf Win-Win setzen. Dafür wird es in Zukunft unerlässlich, dass die Einkäufer mit den Zulieferern persönlich in Kontakt treten, sich Vor-Ort einen Eindruck verschaffen und so zu realistischen Einschätzungen kommen. Die hartnäckige Compliance, die vor allem im Interesse der Anteilseigner eingeführt wurde, hat den Missbrauch durch Einzelne nicht verhindert und schadet der Zusammenarbeit.

Fazit: Das Zusammenspiel zwischen Herstellern und Zulieferern muss auf eine neue Stufe des Vertrauens und des gemeinsamen Nutzens gehoben werden. Die Verteilung der Wertschöpfung benötigt eine Neuausrichtung in der Wirtschaft und sogar bei den Politikern, die sich jetzt für VW starkmachen, obwohl sie die prekäre Situation der Zulieferer seit Jahren stillschweigend aussitzen. Am Ende dieser Phase wird die Industrie gestärkt hervorgehen, da die aktuelle Schieflage ausgeglichen wird. Diese kooperative Metamorphose wird Hersteller und Zulieferer wieder stärker zusammenschweißen, da die Einen nicht ohne die Anderen können.

Cooperative Metamorphosis

Henry Ford introduced that assembly-line. He was inspired by Taylorism and also made efforts, to get all levels of value creation under his control. For this purpose his enterprise had temporarily one hundred percent depth of production – plantations for rubber, glass factories, steel plants and power stations for the required energy. The automotive depth of production is on average approx. 20 percent. Thousands of suppliers share three quarters of the value of a car, from simple rotary switch to complicated injection or navigation systems.

Now, for the first time, this decrease of production depth has to be paid for. It took the small supplier’s years, but now they seem to be on eye level with those, who ruled the prices for years with their market power. At VW the production lines stopped, because obviously purchasing gambled away. Are we standing in front of a cooperative metamorphosis between manufacturers and suppliers?

Monopolist

After VW sound the bell for the last transformation, when they hired José Ignacio Lopéz and brought suppliers a new role, VW can not do other than delivering a reorientation concerning the interdependence between manufacturers and suppliers. The stop of Golf production in Wolfsburg that presumably creates for 20,000 employees short-time work is the wake-up call for the entire industry. The following mechanisms burdened the harmonious cooperation over the years.

  • Adjustment of the supplier portfolio
    After the internal improvement efforts and due to the low depth of production, there are not so many opportunities for reducing the expenses. All that remains is reducing the costs for the externally delegated 80 percent. In the absence of monetary incentives, the outside vendors could only be provided a benefit with the privilege of being part of the supplier circle. This means sometimes that they can participate to bid and to receive the traditional title purveyor to the court, as so-called strategic suppliers.
  • New pricing models
    Only the enormous quantities offer a large lever that result in favorable conditions and prices. The huge numbers of items are the incentive for the suppliers. Simultaneously the timely and variant-oriented deliveries require further resources that additionally diminish the yield.
  • Exhausted terms of payment
    The payments are not aligned to the need that the suppliers receive their money quickly, but they are based on the financial reporting dates. Consequently, the supplier carries the expenditure of the financing. This means that we talk about six months of prefinancing in the case of the procurement of material. However, there is no payment after delivery, but manufacturers wait, based on agreed payment targets for over three additional months to eventually pay their dues. The bridging of these time spans has to reproach the supplier – beside the raw materials, the wages and salaries, the storekeeping, the operation of the infrastructure etc.
  • New forms of negotiation
    The personal negotiations in private that were the basis for trusting cooperation, are replaced by formal tender procedures and electronic forms of negotiation. The personal contact is removed from the businesses. This leads to quasi-automatic decisions based on good value for the money and general quality standards without personal impressions.
  • One-sided contract terminations
    In many purchase departments still prevails the illusion to sit at the longer lever, since there are world-wide enormous amounts at suppliers, who seem to be ready to deliver at lower costs. This results quickly in the fact that a supplier, who falls in disgrace, will be eliminated in the blink of an eye.
  • Risk delegation to the suppliers
    The upstream procurement of material and the stand-by resources increase the risk unilaterally to the disadvantage of the suppliers. If a contract expires or the manufacturer terminates a running contract, this can quickly lead to insolvency.

The possibilities to reduce the costs at the expense of the suppliers reached their limits. Also suppliers use outsourcing into country with low-wages. However, considering the narrow margins and the interdependence, new models for cooperation have to be found. The required exchange of information must take place mutually and count on Win-Win. In the future it will be essential that the buyers will be in personal contact with the suppliers, in order to get a local impression and to get in such a way to realistic estimates. The persistent compliance that was introduced particularly in the interest of the shareholders did not prevent abuse by particular people and harms cooperation.

Bottom line: Interaction between manufacturers and suppliers must be brought to a new level of confidence and joint benefit. The distribution of the value creation needs a reorientation in the economy and even for the politicians, who nowadays stand up for VW although they silently sat out the precarious situation of the suppliers for years. At the end of this phase the industry will be empowered, since the current inclination will be balanced out. This metamorphosis will again weld together manufacturers and suppliers, since the one cannot without the others.