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Wenn optimierte Prozesse trotz der Krise funktionieren müssen

„Wir müssen weiter. Jetzt heizt das Schiff mit dem Schiff ein!“ Am ersten Tag wurden die Aufbauten und das Zwischendeck verfeuert. Am zweiten Tag wanderten die Masten, Takellagen und Segeln in den Kessel. Am dritten Tag verschwanden die Reling und die Planken in der Maschine. Phileas Fogg verzichtete auf alles Unnötige, um sein Ziel zu erreichen, was er schließlich auch schaffte – in achtzig Tagen um die Erde. Wenn die Gegebenheiten es erfordern, dann bleibt einem nichts übrig als sprichwörtlich alles ins Feuer zu werfen, um das Ziel zu erreichen.

Im Moment passiert eine weltumspannende Krise in einer bisher nicht erlebten Geschwindigkeit. Und die Reaktion ist eine panikartige Schockstarre. Glücklicherweise laufen noch die Versorgung mit Lebensmitteln und anderen Gütern, die fundamentalen Infrastrukturen (Wasser, Elektrizität, Entsorgung) und die medizinische Versorgung – vor allem durch das Engagement der Belegschaft. Die wie geölt laufenden Abläufe im Business kommen weitgehend ins Stocken – Dinge werden nicht mehr hergestellt, verschickt, transportiert, angeliefert und verbaut sowie persönliche Dienstleistungen können nicht mehr erbracht werden. Unter völlig neuen Bedingungen laufen die noch aktiven und irgendwann auch wieder die stehengebliebenen Geschäftsprozesse. Was bedeutet das für die durchdachten, engmaschigen und im Korsett der IT steckenden Geschäftsprozesse? Welche Aspekte müssen bedacht werden?

  • Nicht jeder Arbeitsschritt ist notwendig
    Über Jahre wurden die Prozesse zu einem dichten Netz geflochten – Eins nach dem anderen. Und die so geschaffene Maschine läuft mittels IT wie geschmiert. Mit Corona stottert diese Maschine oder bleibt sogar stehen. Dies ist für das Zusammenspiel der Abläufe fatal (s. unten). Ein Wiederanlauf dieser Art dürfte in keinem Risikoplan stehen. Damit das Geschäft wieder anlaufen kann, sollten Sie:
    1) Ihre Erwartungen anpassen, d.h. nicht erwarten, dass alles so geschmiert läuft, wie vorher;
    2) Die Bereiche undogmatisch schrittweise hochfahren, d.h. nicht alle Pflichten erfüllen, sondern sich erst mal auf die konzentrieren, die ergebnisrelevant sind;
    3) Sich stressfrei mit Zulieferern, Mitarbeitern und Kunden abstimmen, da alle im gleichen Boot sitzen;
    4) Auf Maßnahmen für noch weiter, noch höher und noch besser während einer bestimmte Zeit verzichten, d.h. nicht Gewinne maximieren, sondern Schäden minimieren;
    5) Weniger an bestehenden Vorgaben festhalten und dafür mehr Eigeninitiativen zulassen, da die vielen Augen der Mitarbeiter mehr sehen als die wenigen des Managements.
  • Jeder Übergabepunkt ist latent notwendig
    Die Schnittstellen zwischen den Abläufen, den Unternehmensbereichen und den Unternehmen sind über die Jahre so zusammengewachsen, dass sie von alleine laufen. Jeder wusste was, wann zu tun ist und was, bis wann, in welcher Qualität geliefert werden musste. Das hat so gut funktioniert, dass man sich beispielsweise auf rollende Lagerplätze im Rahmen von Just-in-time verlassen konnte. Jetzt sind alle Anknüpfungspunkte ins Stocken geraten – Rohstoffe und Material können nicht geliefert werden; Komponenten werden nicht mehr hergestellt und auf die Reise geschickt; Produkte können nicht mehr zusammengebaut werden; Kunden erhalten ihre Produkte nicht mehr; und die IT kommt durcheinander, da der gleichmäßige Datenfluss fehlt. Damit das Ganze wieder anlaufen kann, sollten Sie:
    1) Die stecken gebliebenen Lieferungen auf ihre Qualität prüfen, d.h. Erkennen und Trennen von nicht mehr nutzbaren Gütern;
    2) Die Beschaffungs- und Logistikprozesse aktiver betreiben, d.h. engere Abstimmung und Verfolgung der Lieferungen;
    3) Die Vollständigkeit der Lieferungen sicherstellen, damit Staus in der Folge vermieden werden;
    4) Vor allem die Interfaces der IT im Auge behalten, da die Abläufe hier so schnell laufen, dass man schnell weitere Desaster erzeugen könnte.
  • Das optimierte Zusammenspiel ist durcheinandergewürfelt
    Die ersten beiden Punkte zeigen bereits, dass das Zusammenwirken der verschiedenen Bausteine des Geschäfts durch diese Zwangsunterbrechung gestört ist. Auch wenn die Mauern noch stehen, passt eher das Bild einer Ruine. In diesen Trümmern können erst einmal keine optimierten Abläufe stattfinden, obwohl alle Bestandteile ja noch da sind. Kraftwerke und IT-Rechenzentren verfügen über Wiederanlaufpläne. Aber die zertifizierte Business Continuity deckt unter Umständen nicht die Prozesswelt ab. Aus diesem Grund sollten Sie jetzt:
    1) Störende Trümmer aus dem Weg schaffen, d.h. hemmende Bürokratie und unproduktive Schritte aussetzen;
    2) Krisenmanager einsetzen, die für die Zeit des Ausnahmezustands die Koordination der wichtigsten internen und externen Funktionen übernehmen;
    3) Verlorengegangene Schnittstellen sollten durch neue ersetzt werden, wenn beispielsweise Zulieferer aufgrund der Krise in die Insolvenz geraten und nicht mehr verfügbar sind;
    4) IT-Schnittstellen prüfen und ggfs. reparieren oder zumindest durch Notlösungen überbrücken.
  • Zuständigkeiten fehlt die Übersicht
    Vor der Krise lieferte das Geschäft einen Überblick des Geschehens mittels eines entsprechenden Berichtswesens. Ein ausgeklügeltes Ampelsystem zeigte den Verantwortlichen einen Überblick der kritischen Abweichungen. Jetzt stehen die meisten Ampeln auf Rot und es ist schwer zu entscheiden, wo man zuerst hinschauen soll. Auch wer bisher ohne derartige Berichte entschieden hat, wird von der Flut der Probleme überrollt. Aus diesem Grund sollten Sie jetzt aktiv:
    1) Schwerpunkte zur Schadensbegrenzung identifizieren und beobachten, damit die richtigen Entscheidungen getroffen werden;
    2) Zuständigkeiten bündeln, um ein Durcheinander von widersprüchlichen Entscheidungen zu vermeiden;
    3) Klare Entscheidungswege für die Zeit der Krise festlegen, d.h. wer ist für was verantwortlich;
    4) Notlösungen schaffen, d.h. Programme unbürokratisch bereitstellen, die Transparenz schaffen, ggfs. auf Papier, damit Blindflug vermieden wird.
  • Das Geld fehlt überall
    Die finanzielle Situation ist für kleine und mittelständische Unternehmen, die keine Finanzer und Rechtsanwälte beschäftigen, nur schwer zu meistern – keine Einnahmen, weiterlaufende Kosten, und fällige Zahlungen. Die Insolvenz vor Augen erzwingt, dass man alles selbst machen muss. Aus diesem Grund sollten Sie:
    1) Keine neuen Kosten erzeugen, d.h. Verschiebung von Neuanschaffungen und Beschränkung auf die Kosten, die kurzfristig Einnahmen versprechen;
    2) Initiativen mit Bordmitteln umsetzen, d.h. interne Fachleute übergreifend nutzen;
    3) Ausschöpfen der vorhandenen, häufig kostenfreien Möglichkeiten, auch wenn sie nicht dem gewohnten Standard entsprechen (z.B. Gratissoftware im Internet, auch wenn sie aus unzuverlässigen Regionen, wie den USA, stammt).

Eine derartige Krise ist für global vernetzte Wirtschaftssysteme nicht zu handhaben. Zu viele gegenläufige Interessen und vor allem Stakeholder, die sich gegenseitig übervorteilen und sich an der Gesellschaft schadlos halten wollen. Und Politiker haben sich an die Spitze geschoben, um Entscheidungen zu treffen. Wenn sie sich als falsch herausstellen, sind, in Ermangelung eigener Expertise, die Experten Schuld. Es gibt für eine solch weitreichende Krise keinen Plan, mit dem man das Ganze zuverlässig managen könnte. Die Lösung liegt bei allen Beteiligten, die in einer Richtung an einem Strick ziehen – Mitarbeiter, Gewerkschaften, Manager, Anteilseigner, Lobbyisten, Politiker und vor allem die Öffentlichkeit. Gnadenlose Unterstützung ist erforderlich. Lieber ein positiver eigener Beitrag als eine Kritik an dem Engagement der Anderen. Unsere Chance liegt in der Nutzung jeder Initiative, egal wie groß oder klein sie ist, um den Wagen aus dem Graben zu ziehen – gemeinsam.

Fazit: Phileas Fogg hat es uns vorgemacht. Mit einem klaren Ziel vor Augen kann man alles ins Feuer werfen, um das Erforderliche zu erreichen. Die Aufgabe, die noch kommt, ist viel größer als die umfangreichsten Vorschläge zur Verbesserung. Ist die aktuelle Situation so dramatisch, wie oben beschrieben? Vielleicht (noch) nicht. Nichtsdestotrotz hoffe ich, dass der/die Eine oder Andere angeregt wird, die Abläufe frühzeitig zu durchdenken, um mit möglichst wenig Schaden die Krise zu überleben, vor allem jetzt, wenn optimierte Prozesse trotz der Krise funktionieren müssen.

BMX – die ideale Metapher für Agilität

Fahrräder sind ein gutes Beispiel dafür, wie sich alles immer weiter fragmentiert. Hier eine kleine Änderung und dort ein neues Prinzip und schon habe ich ein Liegerad, das eine entspannte Sitzposition mit therapeutischen Effekten verbindet, die Sicherheit erhöht und Unfallfolgen verringert. Das sogenannte Bahnrad ist darauf ausgelegt schnelle Runden zu drehen – ohne Bremse und Schaltung. Aufgrund der Unterstützung eines Elektroantriebs haben immer mehr Leute das Fahrrad wiederentdeckt, das E-Bike. Die technischen Möglichkeiten sind ausgereizt beim BMX-Rad – besondere Materialien und alles, was die Stabilität der Achse, Gabel, Kurbel und der Pedale erhöht.
Das BMX-Rad zeigt seine Stärken in jedem Gelände, in der Stadt und der Halle. Die Fahrer beherrschen ihre Räder in allen erdenklichen Situationen – Halfpipes, Treppen, Berggipfel und im Wald. Das macht BMX (Bicycle Motocross) zur idealen Metapher für Agilität.

Die Vorteile des BMX-Rades machen es jedoch nicht automatisch zum besten Rad für alle Anwendungen. Das Gleiche gilt für Agilität im Unternehmen. Agilität ist schwer in den folgenden Fällen einzuführen.

  • Governance ist verbindlich
    Das Korsett der Regeln und Standards nimmt mittlerweile den Unternehmen die Luft zum Atmen. Für Agilität gibt es keinen Spielraum, da unzählige externe und interne Regelungen zu beachten sind. Die agilen Mitarbeiter laufen Gefahr aus Unwissenheit das eine oder andere Gesetz zu brechen – was dann natürlich ein Fehlverhalten des Mitarbeiters darstellt. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der sich Gedanken über Compliance macht – und schon ist die Agilität im Keim erstickt.
  • Prozesse setzen einen stabilen Rahmen
    Die Abläufe sind die entschiedenen Schritte für das wirksamste Handeln. Das Richtige richtig tun ist das dazugehörige Mantra. Nach vielen Jahren sind diese Prozesse tief im Unternehmen eingegraben. Immer gleiche Vorgänge lassen sich darüber in kürzester Zeit mit dem geringsten Aufwand abwickeln. Spezialfälle prallen an den Leitplanken ab und werden dadurch verunmöglicht. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer auf einer Autobahn vor – und schon ist seine Bereitschaft sich agil einzubringen verpufft.
  • Hierarchen lassen nicht los
    Große Unternehmen haben die natürliche Tendenz eine Hierarchie auszubilden. Die Funktionsträger erhalten besondere Privilegien – besondere Vergütung und Insignien der Macht (z.B. Geschäftswagen, Assistenten, Bonus). Dafür sollen sie Entscheidungen treffen, Andere führen und für die Ergebnisse geradestehen. Überlässt man den Mitarbeitern die Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung führt das zu Verlustängsten der Chefs, da sie nicht erkennen, was ihren Status dann noch rechtfertigt. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der sich die Erlaubnis für eine Richtungsänderung einholen muss – und schon verschwinden alle Ausprägungen von Agilität.
  • Mikromanager streben nach totaler Kontrolle
    Ein verschärfter Sonderfall sind die Mikromanager, die ihre Aufgabe so interpretieren, dass sie alles bis ins Kleinste selbst beeinflussen müssen (siehe auch hier). Lange Rede kurzer Sinn: Stellen wir uns den BMX-Fahrer vor, dem jemand unentwegt ins Steuer greift – und schon liegt die Agilität am Boden.
  • Wer nichts tut, macht nichts falsch
    Es ist klar, dass die großen Unternehmen dem Bild des Wirtschaftsbeamten entgegenwirken. Der Weg des geringsten Widerstandes ist die Folge unserer natürlichen Angststarre, die tief in unserem Stammhirn verankert ist. Viele Argumente finden sich, um nicht aktiv zu werden und dadurch keine Fehler zu machen – außer vielleicht dem Fehler Nichts zu tun. Wird man dann von Vorgesetzten gefordert in einer bestimmten Weise zu handeln, haben sie die Verantwortung. Stellen wir uns einen BMX-Fahrer vor, der Angst hat hinzufallen – und schon erstarrt jegliches Potenzial für Agilität.

Fazit: Natürlich wollen alle den eigenverantwortlichen, selbstständigen, risikofreudigen Mitarbeiter, der einem BMX-Fahrer nicht unähnlich wäre. Gleichzeitig hat man die Bahn, in der die Fahrer sich bewegen sollen, zubetoniert mit Regelungen. Auf der Fahne steht Agilität. Allerdings sprechen die Rahmenbedingungen gegen diesen Ansatz. Strikte Governance begrenzt die Spielräume. Prozesse und deren IT-Umsetzungen bestimmen jeden Schritt. Die Führungskräfte sind nicht bereit loszulassen und mischen sich auf allen Ebenen ein. Die Mitarbeiter haben ihren Workaround gefunden – um die Arbeit herum. Mit diesen Rahmenbedingungen kann Agilität nicht funktionieren. Genauso wenig, wie ein BMX-Fahrer in einer Zwangsjacke angemessen agieren kann. Da BMX die Grenzen des unternehmerischen Handelns einzelner Mitarbeiter verdeutlicht, ist BMX die ideale Metapher für Agilität.