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Einsatzgruppe in die Dunkelheit

Kurz nach Mitternacht führte ein Mann seinen Hund Gassi. Am Ende seiner Straße sah er eine Gruppe von jungen Leuten, die neben einer Straßenlaterne auf dem Boden herumrutschten. Neugierig näherte er sich.
„Was machen Sie denn?“
„Wir wohnen da hinten in einer Pension und haben den Schlüssel verloren.“
Die Blicke des Mannes suchten ebenfalls den Boden ab: „Haben sie ihn hier verloren?“
„Keine Ahnung. Einer hat hier angefangen zu suchen und wir haben einen Kreis gebildet.“
„Warum suchen sie denn dann hier?“
Der Jugendliche schaute ihn verdutzt an: „Das ist doch der einzige beleuchtete Bereich.“
Diese leicht angepasste Geschichte von Paul Watzlawick schafft den Rahmen für die Einsatzgruppe in die Dunkelheit.

Für etablierte Unternehmen erzeugt die Gruppendynamik eine ungewollte Beschränkung, die besondere Maßnahmen erfordert, um ungenutzte Potenziale zu eröffnen. Einen Ansatz bietet Red. Teaming für Mutige.

  • Die Idee
    Wenn wir nach neuen Möglichkeiten suchen, folgen wir nicht nur dem Weg des geringsten Widerstands. Es gibt sogenannte kognitive Verzerrungen (Biases), die verhindern, dass wir das Naheliegende in Betracht ziehen: Gruppen neigen dazu an die erste gefundene Evidenz anzuknüpfen (Ankereffekt), der Meinung der Mehrheit zu folgen (Mitläufereffekt) oder im Nachhinein eine logische Erklärung zu finden, die zukünftige Handlungen bestimmt (Rückschaufehler). Zur Überwindung von derartigen Trugschlüssen muss man gewohnte Wege verlassen. Das Red Team liefert nicht zwingend einen Ausweg, aber es erzeugt den kreativen Druck, der neue Perspektiven liefert.
  • Das Vorgehen
    Es geht hierbei weniger um eine detaillierte Planung, sondern um die entschlossene Umsetzung der Schritte. Es beginnt vorab mit der Klärung der Aufgabe, d.h. die erwarteten Ziele und Ergebnisse. Darüber hinaus braucht man die vorbehaltlose Billigung und Unterstützung der Führung.
    Im ersten Schritt untersucht man die Gegebenheiten, um Schwierigkeiten, falsche Schlüsse und mentale Modelle aufzudecken. Im zweiten Schritt werden die sich ergebenden inneren und äußeren Ursachen betrachtet und die eigentliche Initiative vorbereitet. Im dritten Schritt wirkt das Red Team in Sitzungen, Workshops und sonstigen Veranstaltungen mit Beiträgen, die den normalen Rahmen der Entscheidungsfindung sprengen – z.B. mit überraschenden Annahmen, ungewohnten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und radikalen Vorschlägen.
    Die Dauer der Maßnahmen hängt von dem jeweiligen Umfang und den Erwartungen des Führungsteams ab – z.B. von ein paar Tagen, bis zu einem halben Jahr. Das abschließende After-Action-Review bietet eine Zusammenfassung der feststellbaren Ergebnisse.
  • Das Toolset
    Im eigentlichen Sinne handelt es sich bei Red Teaming um vorbereitetes Querdenken – intuitiv, volatil, unbefangen, herausfordernd und ertragreich. Dabei werden Werkzeuge wie Checklisten, Punktebewertungen, Mindmaps, Brainstorming, Storyboarding, 1-2-4-Alle, Modeling-Canvasses und ansonsten verfügbaren Gruppeninteraktionen genutzt. Entscheidend ist das Mindset, das nichts als gegeben hinnimmt, für alles offen ist und denkt wie der listigste Gegner – wie unrealistisch, unpassend oder unfair es auch scheinen mag. Die Werkzeuge sind meistens verfügbar und müssen nur von dem Gruppenzwang der Selbstbeschränkung befreit werden. Es gelten die Regeln des Brainstormings – alles, was denkbar ist und ausgedrückt wird, ist möglich; Kritik ist verboten; die Menge ist entscheidend, nicht die Güte; Ideen gehören allen; fantasieren wird begrüßt.
  • Das Ergebnis
    Um die Maßnahme nachvollziehen zu können, erzeugt das Red Team einen Bericht mit dem Auftrag, den ermittelten Schwächen, Logiken und Überzeugungen, der Auswertung der internen und externen Einflüssen, dem Vorgehen und der Liste der Maßnahmen sowie den beobachteten Auswirkungen. Allen sollte klar sein, dass das Red Team mit seinen Annahmen und Ergebnissen nicht automatisch recht hat. Die wesentliche Absicht ist die Erzeugung von stimulierendem Stress durch kritische und unkonventionelle Hinweise, Vorschläge und Lösungen.

Fazit: Der Weg aus der Box ist eine zentrale Aufgabe für Unternehmen, vor allem, wenn sie in gemeinsamen, erfolgreichen Gewohnheiten gefangen sind. Dabei befinden wir uns in schnelllebigen Zeiten, die jedes noch so blühende Geschäft bedrohen. Damit man auf einschneidende Veränderungen der Umwelt vorbereitet ist, braucht es mehr als in den gewohnten Fischgründen seine Netze auszuwerfen. Der Schlüssel liegt nicht im Schein der Laterne, sondern vor allem im Unbekannten. Red Teaming ist ein wirkungsvoller Ansatz, seine Denkbahnen, den kognitiven Verzerrungen und etablierten Schlussfolgerungen, zu verlassen. Sobald die Führungsmannschaft sich entschließt, die dunklen Bereiche zu erforschen und zu nutzen, eröffnen sich neue Möglichkeiten für das Unternehmen. Es ist Zeit Einsatztruppen in die Dunkelheit zu schicken.

Swat team into the dark

Shortly after midnight a man was walking his dog. At the end of his street he saw a group of young people next to a streetlight go along on their knees. He approached curiously.
“What are you doing?”
“We live in a guesthouse over there and we lost the key.”
The man’s eyes also scanned the ground: “Did you lose it here?”
“No idea. One started looking here and we formed a circle. ”
“Then why are you looking here?”
The youngster looked bewildered at him: “But this is the only illuminated area.”
The slightly adapted story by Paul Watzlawick creates the framework for the swat team into the dark.

For established companies, group dynamics create an unwanted limitation that requires special measures to open up unused potential. Red Teaming offers an approach for the courageous ones.

  • The idea
    When we are looking for new possibilities, we do not just follow the path of least resistance. There are so-called cognitive distortions (biases) that prevent us from considering the obvious: Groups tend to tie in with the first evidence found (Anchor effect), follow the opinion of the majority (Bandwagon effect) or believe in the aftermath in a logical explanation that determines future actions (Hindsight bias). In order to overcome such fallacies, one must leave usual paths. The Red Team does not necessarily provide a way out, but it rather generates the creative pressure that offers new perspectives.
  • The procedure
    This relates not so much to detailed planning but to the determined implementation of the steps. It begins in advance with the task clarification, i.e. the expected objectives and results. In addition, you need the unconditional management endorsement and support.
    The first step is to examine the circumstances in order to uncover difficulties, wrong conclusions and mental models. In the second step, the resulting internal and external causes are considered, and the actual initiative is prepared. In the third step, the Red Team affects meetings, workshops and other events with contributions that go beyond the normal scope of decision making – e.g. with surprising assumptions, unusual cause-effect relationships and radical proposals.
    The duration of the measures depends on the respective scope and expectations of the management team – e.g. from a few days up to half a year. The concluding After-Action-Review provides a summary of the ascertainable results.
  • The Toolset
    In a literal sense, Red Teaming is prepared lateral thinking – intuitive, volatile, unbiased, challenging and productive. It uses tools such as checklists, dot voting, mind maps, brainstorming, storyboarding,
    1-2-4-all, modeling canvasses and other available team interactions. The decisive factor is the open mind set, which accepts nothing as given, that is open to everything and thinks like the wiliest opponent – however unrealistic, inappropriate or unfair it may seem. The tools are mostly available and just need to be freed from the group pressure of self-restraint. The rules of brainstorming apply – everything that is conceivable and expressed is possible; criticism is forbidden; quantity not quality is decisive; ideas belong to everyone; fantasizing is welcomed.
  • The result
    In order to be able to comprehend the initiative, the Red Team generates a report with the mission, the identified weaknesses, logics and convictions, the evaluation of internal and external influences, the procedure and list of activities as well as the observed effects. It should be clear to everyone that the Red Team is not automatically right with its assumptions and results. The main intention is to create stimulating stress with critical and unorthodox hints, suggestions and solutions.

Bottom line: Getting out of the box is a central task for companies, especially, if they are trapped in joint, successful habits. We are in fast-moving times that threaten every business, no matter how flourishing. To be prepared for drastic changes in the surroundings, it takes more than to letting down your nets in the usual fishing grounds. The key is not lying in the light of the lantern, but in the unknown. Red Teaming is an effective approach to abandoning the own thinking processes, the cognitive distortions and established conclusions. As soon as the management team decides to explore and exploit the dark areas, new opportunities open up for the company. It’s time for sending swat teams into the dark.