Archiv der Kategorie: Vernetztes Denken

In diesem Bereich geht es um systemisches Denken, Chaos und Komplexität.

Das VSM bietet, was alle brauchen

Über sehr lange Zeit war die horizontale und vertikale Arbeitsteilung Grundlage für die Gliederung von wirtschaftlichen Unternehmungen. Die fehlende Verfügbarkeit und der langsame Fluss von Informationen erforderten viele Übergabepunkte, um die Absichten der Leitung zu verbreiten und Transparenz über das Geschäft zu erhalten. Gleichzeitig wurden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung so gestaltet, dass die eigentlichen Erzeuger der Wertschöpfung auch ohne das Verständnis des großen Ganzen ihre Aufgaben erfüllen konnten. Mit der Einführung von Computern und deren Vernetzung können heute alle Beteiligten, wo und wann auch immer, die relevanten Informationen erreichen, ohne dass dadurch ein zusätzlicher Koordinationsaufwand erforderlich ist. Da die Unternehmen mit ihren Einsparungen am Ende der Sackgasse angekommen sind, suchen sie nach neuen Ansätzen, z.B. Holocracy, Plattformen, Agilität, vernetztes Unternehmen usw. Und das, obwohl es seit Langem einen Ansatz gibt, der ideal zu den heutigen Anforderungen passt – das VSM.

Das Viable System Modell (VSM) beschreibt den Aufbau einer lebensfähigen (viablen) Verteilung der Aufgaben. Stafford Beer hat dieses Modell bereits 1959 in seinem Buch Kybernetik und Management vorgestellt. Das VSM ist Bestandteil einer neuen Sichtweise, die sich unter dem Begriff Systemdenken seit Jahrzehnten im Schatten der klassischen Organisationstheorie entwickelt hat. In diesem Beitrag beginnen wir mit der Betrachtung Modells im Allgemeinen. Zukünftig werden verstärkt Blogbeiträge zu diesen Themen erscheinen.

  • System 1 – Wertschöpfung (S1)
    In diesem Bereich erbringen Teilsysteme die Leistungen. Die Erzeugnisse werden gefertigt bzw. die Services durchgeführt. Es besteht ein direkter Kontakt zur Umgebung (Environment), beispielsweise zu den Kunden, den Lieferanten und den Partnern. Hier finden die wertschöpfenden Aktivitäten statt. Jede dieser Einheiten ist für sich wieder ein VSM mit den entsprechenden Bestandteilen. In den neuen Ansätzen wären das die Sub-Kreise, die Produzenten, die agilen Teams oder die Pods.
  • System 2 – Harmonisierung (S2)
    Die Wertschöpfung findet in einem kleinen „Unternehmen“ (S1a) statt, das sich autonom und selbstorganisiert verhält. Damit die einzelnen Teilsysteme zusammenwirken, ist es notwendig sich abzustimmen bzgl. der Reichweite, der Funktionalität und den Schnittstellen. Der vage Austausch von Informationen der neuen Ansätze wird im VSM klarer verdeutlicht.
  • System 3 – Koordination (S3)
    Auch wenn das alltägliche Zusammenspiel im S2 harmonisiert wird, besteht weiterhin das Bedürfnis im Hier und Jetzt sich auf das große Ganze auszurichten. Zu diesem Zweck werden hier die einzusetzenden Mittel, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungen getroffen sowie in den operativen Einheiten verbreitet. Neben S3 steht eine unabhängige Einheit (S3*) zur Verfügung, um Informationen zu sammeln, die möglichst unverfälscht den aktuellen Stand der Wertschöpfung abbilden. Die neuen Ansätze koordinieren beispielsweise mit Backlog Refinements und Daily Scrums, Interaktionsplattformen und Governance.
  • System 4 – Ausrichtung (S4)
    Das Unternehmen ist unentwegt in einer zu bestimmenden Richtung unterwegs. Beeinflusst wird diese Justierung durch die Möglichkeiten, die sich in der Umwelt eröffnen. Die Stoßrichtung des Unternehmens legt die Leitung fest auf der Basis von neuen technischen Lösungen, die in zukünftige Leistungen eingebaut werden sowie von Marktchancen, die entstehen. Die Erkenntnisse werden dann zu einer Strategie und der dazugehörigen Planung verarbeitet, die Einfluss auf alle Bereiche haben, inkl. Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. In den neuen Ansätzen wird die Ausrichtung den handelnden Personen überlassen.
  • System 5 – Letzte Instanz (S5)
    Die Spannungsfelder zwischen der Gegenwart (S3) und der Zukunft (S4) sowie zwischen dem Unternehmen und der Umwelt können nicht in den Systemen 1 – 4 aufgelöst werden. Die höchste Instanz für derartige Dilemmas trifft die Entscheidungen, die verhindern, dass das Unternehmen aufgrund der verschiedenen, internen Interessen keinen Schaden nimmt. Die neuen Ansätze hingegen bauen dabei auf eine natürliche Auflösung von Auseinandersetzungen durch Transparenz und offenen Austausch der Positionen.

Fazit: Unternehmen kommen nicht umhin sich in einer Weise aufzustellen, um ihren Zweck zu erfüllen. Die arbeitsteilige Verteilung, die am Ende einen Handlanger hat, der einfache Tätigkeiten durchführt, löst sich auf. Diese immer gleichen Abläufe können heute von Maschinen und Robotern durchgeführt werden. Die Kaskade zur Verteilung von Informationen erübrigt sich ebenfalls durch die allgemeine Verfügbarkeit. Damit stellt sich mit der fortschreitenden Digitalisierung die Notwendigkeit, das eigene Unternehmen wieder neu aufzustellen. Das VSM bietet, was alle brauchen, da sich hiermit die Bündelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung in einer Hand am Ort des Geschehens sowie die Agilisierung von schwerfälligen Unternehmen umsetzen lassen.

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Der Blick auf die Welt ist bestimmt durch die Werkzeuge und unseren Standort, die wir nutzen, um die Wirklichkeit zu betrachten. Das Teleskop ermöglicht den Blick in die Ferne. Die kleinen Dinge werden durch das Mikroskop sichtbar gemacht. Wir haben gelernt mit unterschiedlichen Ebenen der Detaillierung umzugehen, indem wir stets die Reichweite und die Auflösung unseres Betrachtungsraums festlegen. Den gesamten Bereich nennen wir das Ganze. Die darin enthaltenen, vernetzten Teile sind für sich genommen wiederum Systeme, die aus Teilen bestehen, und so fort. Jede Ebene hat gesonderte Eigenschaften zuzüglich der Eigenschaften, die sich aus dem Zusammenspiel für das Ganze ergeben. Darum sprechen wir von: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

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Ein System ist ein abstrakter Begriff für eine Ganzheit, die Teile und Beziehungen zu einem „Objekt“ bündelt, das abgegrenzt von der Umwelt funktioniert. Um ein System bewusst zu nutzen, ist es erforderlich, es zu beschreiben und seine Muster zu erkennen. Manche Systeme haben sich aus natürlichen Gegebenheiten entwickelt. Beispiele sind das Sonnensystem, Tiere und Menschen, ein Wald oder ein See, das Gehirn, das Immunsystem, usw. Andere Systeme haben die Menschen geschaffen. Beispiele sind hier Maschinen, Fahrzeuge, Thermostate, Software, Hardware, Wirtschaftssysteme, Rechtssysteme, Religionen, Politik, Produkte, Dienstleistungen, usw. Diese Listen lassen sich beliebig erweitern.

Betrachten wir die beiden folgenden Beispiele: die Welt und das Unternehmen.

  • Welt
    • Unser Weltbild hat sich immer weiter konkretisiert – von der ersten Karte, über den Globus bis hin zu Google Street View.
    • Wahrscheinlich sitzen Sie irgendwo draußen oder in einem Zimmer (z.B. einem Büro, einem Café, einem Zugabteil). Eigenschaften sind dabei das Inventar, die Infrastruktur, die Größe usw.
    • Das Zimmer befindet sich in einem Komplex (z.B. einem Haus, einem Bürogebäude, einem Zug). Eigenschaften sind die Anzahl Etagen, die Anzahl Gebäude und die Zugänge.
    • Die Wohnung befindet sich in einer Stadt (z.B. einer Megacity, einer Kleinstadt oder einem Dorf). Eigenschaften sind die Anzahl Bewohner, die Anbindung an den öffentlichen Verkehr und die Wirtschaftskraft.
    • Die Stadt befindet sich in einem Land (z.B. Deutschland, USA, Brasilien, Japan). Eigenschaften sind das Bruttonationaleinkommen, das Bruttonationalglück und die politische Stabilität.
    • Das Land befindet sich auf einem Kontinent (z.B. Amerika, Europa, Asien). Eigenschaften sind die Wirtschaftszonen, die Klimazonen und die Bevölkerungsdichte.
  • Unternehmen
    • Im Unternehmen werden jeder Ebene Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) zugeordnet, die möglichst überschneidungsfrei sein sollen.
    • Die Stelle, die ein Mitarbeiter ausfüllt, ist unternehmerisch die feinste Ebene (z.B. der Pförtner, die Reinigungskraft, die Sachbearbeiter, die Führungskräfte, der Vorstand). Eigenschaften sind neben den AKV das Commitment, die Erfahrung und die Fähigkeiten.
    • Die Stellen werden in Teams gebündelt, die sich an Funktionen oder Abläufen orientieren (z.B. die Entwicklung von Außenspiegeln, der Rechnungseingang). Eigenschaften sind neben der AKV die Gruppendynamik, der Zusammenhalt und die Produktivität.
    • Abteilungen bestehen aus Teams (z.B. das computergestützte Design, die Buchhaltung, die Logistik Übersee). Eigenschaften sind neben der AKV die Machtstrukturen, der interne Wettbewerb und die Altlasten.
    • Die Abteilungen sind Funktionen zugeordnet (z.B. Forschung & Entwicklung, Finanzen & Controlling, Logistik). Eigenschaften sind neben der AKV der Einfluss, die Innovationsfähigkeit und die Eigenständigkeit.
    • Die Funktionsbereiche gehören zu Unternehmen (z.B. Flugzeugherstellern, Softwarehäusern, Speditionen). Eigenschaften sind neben der AKV die Branche, die Unternehmensform und der Umsatz.

Die einzelnen Ebenen ergeben eine Summe von Eigenschaften für das Gesamtsystem, die größer ist als die Summe der einzelnen Ebenen.

Im klassischen Silodenken gibt es diesen Blickwinkel nicht. Die synergetischen Eigenschaften der übergeordneten Ebenen sehen die unteren Ebenen nicht. Gleichzeitig wird in den Silos viel Energie durch internen Wettbewerb verschwendet, der keinen Mehrwert für das Ganze erbringt.

Aus dem systemischen Blickwinkel liegt der Fokus auf dem Ganzen – auf den Vorteilen, die sich aus dem Zusammenspiel aller Elemente ergeben. Folgende Aspekte helfen dabei, diese Ertragsquellen zu erschließen.

  • Beschreiben Sie Ihr System. Welche Elemente gibt es und in welcher Beziehung stehen sie zueinander? Dadurch schaffen Sie Klarheit für echte Verbesserungen für das Ganze.
  • Ordnen Sie die Aufgaben, die Kompetenzen und die Verantwortung entsprechend zu. Dadurch schaffen Sie autarke Teilsysteme, die eigenständig agieren und dadurch Doppelarbeit und Reibungsverluste vermeiden.
  • Beobachten Sie kontinuierlich Ihr System bezüglich sich ergebender Muster. Das ermöglicht bei Anomalien frühzeitig, mit relativ geringem Aufwand, gegenzusteuern.
  • Die ganzheitliche Betrachtung stellt sicher, dass Sie Ihre Abläufe so ausgestalten, dass die einzelnen Aktivitäten einen Mehrwert für das Ganze Sie regeln derart, dass die einzelnen Teile sich ergänzen und nicht gegenseitig Aufwände und Kosten hin und her schieben.
  • Der entscheidende Faktor des Systems ist die Bedeutung, die die Daten und die Informationen vermitteln. Damit bieten Sie den Beteiligten die Möglichkeit, das Richtige richtig zu tun.

Fazit: Die Festlegung des Systems verbessert dessen Steuerung. Jedes System besteht aus Teilen, die ebenfalls als System beschrieben werden können. Gleichzeitig ist jedes System ein Bestandteil eines übergeordneten Systems. Mit dem Blick auf das jeweilige Ganze können die Elemente und Beziehungen festgelegt werden. Das Geschehen jenseits der Grenzen des Ganzen wird erst dann interessant, wenn es auf das eigene Ganze trifft. Damit lassen sich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten abstecken und der Gewinn für das Ganze absichern. Aktivitäten, die außerhalb dieser Grenzen liegen, verantworten und wickeln Andere ab.