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Nagile Anhaltspunkte

Die Fitness der Mitwirkenden eines Unternehmens ist die Voraussetzung, um sich leichter an die Anforderungen der Märkte anzupassen und die neuen technischen Möglichkeiten nutzen zu können. In jedem Alter gibt es sone, die gelenkig sind, und solche, die es nicht sind. Das führt dazu, dass sich nicht alle auf die gleiche Weise verbiegen können. Gleichzeitig sollen alle Unternehmer im Unternehmen sein, was Vorbereitung braucht. Dies hängt auf der einen Seite von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter und auf der anderen Seite von den Führungsstilen ab. Solange alle über intrinsische Motivation und die Einsicht in die Notwendigkeit verfügen, könnte man sich die erforderliche Fitness erarbeiten. Das geht jedoch nur, wenn die Führungsmannschaft bereit ist loszulassen. Unternehmerschaft braucht ausreichenden Freiraum, damit es sich entwickeln kann. Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann man anfangen zu agilisieren. Die Hürden auf dem Weg lassen sich leichter in den beobachtbaren Bereichen eines Unternehmens erkennen, als die verborgen in den Einzelnen steckenden Einstellungen und Fähigkeiten. Aus diesem Grund schauen wir uns nagil (n-icht agil) näher an.

Nagile Unternehmen behindern sich durch eine Kultur, die agile Ansätze nicht zulässt. Die folgenden Hürden lassen sich ausmachen – und beheben, wenn man es ernst meint.

  • Engmaschige Informationsfilter
    Der alte Spruch „Wissen ist Macht“ ist in Zeiten der allseits verfügbaren Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) in Form von Statistiken, Berichten und Whitepapern nicht mehr zeitgemäß. Wenn die Führung Transparenz durch das Filtern von ZDF verhindert, wird Agilität durch Machtspielchen verunmöglicht. In einem agilen Umfeld wissen die Mitarbeiter in Summe mehr als ihre Chefs. Wissensverarbeitung ist zeitintensiv, aufwendig und wird leistungsfähiger, wenn es auf mehrere Schultern verteilt ist. Das gilt natürlich nicht für wettbewerbskritische Inhalte – was Steve Jobs am eigenen Leib erlebt hat, als Bill Gates seine Idee der grafischen Benutzeroberfläche aufnahm und schneller in die Öffentlichkeit brachte.
    Voraussetzung für Agilität ist der offene, wechselseitige Diskurs.
  • Überproportionale Hierarchieebenen
    Die Anzahl von Ebenen belastet schon immer das flexible Zusammenspiel – unabhängig von der Größe des Unternehmens. Dabei hat die Dunbar-Zahl gezeigt, dass Gruppen, die den Bereich von 150 bis 250 Mitgliedern übersteigen, zu Bürokratie tendieren und nur noch indirekt steuerbar sind. Gleichzeitig hat sich die Daumenregel entwickelt, dass die ideale Führungsspanne bei vier bis zehn liegt. Für zukünftige, agile Organisationen sollte diese Diskussion erst gar nicht geführt werden, da viele vernetzte, kleine Einheiten (bis zu neun Mitgliedern) selbst-organisiert Mehrwert für den Kunden erbringen.
    Voraussetzung für Agilität ist die Umwandlung der Pyramide in eine podulare Struktur – das Geschäft im Geschäft.
  • Ferngesteuerte Entscheidungen
    In der Linienorganisation finden Entscheidungen an der Spitze und die Umsetzung am Sockel der Pyramide statt. Wenn Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (AKV) nicht in einer Hand liegen, dann agieren die Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnis und Pflichtgefühl, das Führungsteam kann seine Vollmachten nicht zur Wirkung bringen und die Leiter der Teams erleiden das Schicksal haftbar zu sein, ohne handeln zu können oder irgendwelche Befugnisse zu haben. Die Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl kann man sich vorstellen – von der Hybris der Leitenden, über den Fatalismus der Teamleiter bis hin zu den ausgebremsten Machern.
    Voraussetzung für Agilität ist die Bündelung von AKV in einer Hand am Ort des Geschehens.
  • Verzögerte Handlung
    Zusätzlich führt verteilte AKV durch die ferngesteuerten Entscheidungen zu einem zu langen Verzug. Sobald eine Handlung erforderlich ist, müssen die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen die Erlaubnis holen, um handeln zu dürfen. Und das, obwohl sie am besten wissen, was benötigt wird, was sie jedoch nicht entscheiden dürfen. Besonders störend ist der demotivierende Effekt von aufgeschobenen Entscheidungen. Nicht genug damit, dass ihnen ihre Machtlosigkeit bewusst gemacht wird, laden die Kunden auch noch ihren Unmut bei ihnen ab.
    Voraussetzung für Agilität ist die umfassende Ermächtigung der Mitarbeiter zum Unternehmer im Unternehmen – inkl. Budget- und Ergebnisverantwortung sowie Entscheidungsfreiheit.
  • Extrinsischer Disstress
    Trotz vieler Schulungen schaffen es die Führungskräfte oft nicht aus ihrem Mikromanagement Verschärft wird die Situation durch fehlende soziale Kompetenz, die an persönlichen Angriffen und mangelnder Wertschätzung sichtbar wird. Dies erzeugt bei den Mitarbeitern negativen Stress, den sogenannten Disstress. Aus eigener Kraft kann diese schädliche Ladung nur schwer verarbeitet werden. Dies führt zu den heutigen Anzeichen von Krankheiten, z.B. Bluthochdruck, Herzrasen und Burn-out. In Japan gibt es für besonders drastische Konsequenzen einen eigenen Begriff: Karoshi (jap.: 過労死, Tod durch Überarbeiten).
    Voraussetzung für Agilität sind mitfühlende, fördernde und unterstützende Mentoren (AKA: Chefs).
  • Vereinzelte Leistungsträger
    Finden sich im Unternehmen einzelne Top-Performer, die als Beispiel vorgeführt werden, um den Rest anzuspornen, zeigt das, dass nicht das Team im Mittelpunkt steht, sondern Wettbewerb unter den Mitarbeitern. Dies führt zu einer Wettkampfsituation und am Ende zu wirtschaftlichen Reibungsverlusten. Die Komplexität der heutigen Aufgaben erfordern jedoch so viele Fähigkeiten, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass man diese in einer Person findet. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das (agile) Team ist die Einheit, die die Komplexität beherrscht und viable Lösungen erzeugt.
    Voraussetzung für Agilität ist die konsequente Teamorientierung und -förderung.

Fazit: Der Blick auf nagile Aspekte des eigenen Unternehmens mithilfe der obigen Aspekte ist ein schneller Weg, um seine Readiness für Agilität zu ermitteln. Nagile Unternehmen schaffen es nicht die aktiven Informationsfilter, die vielen Hierarchieebenen, ferngesteuerten Entscheidungen, verzögerten Handlungen,den  von Führungskräften erzeugten extrinsischem Distress und die einsamen Helden der Arbeit abzuschaffen. Der Weg hin zu mehr Agilität wird erst möglich, wenn man diese nagilen Faktoren auflöst. Die Mitarbeiter gewinnen in diesem Prozess. Die Führungskräfte werden in ihrem Selbstwertgefühl erschüttert und brauchen ein neues Raison d’être. Alles beginnt mit der Suche nach nagilen Anhaltspunkten.

Nagile clues

The fitness of a company’s contributors is a prerequisite to adapt more easily to the market requirements and to take advantage of the new technical possibilities. At any age there are these, who are agile, and those, who are not. The result is that not everyone can bend in the same way. At the same time, everybody should be entrepreneur in the enterprise, what needs preparation. This depends on the one hand on the readiness and ability of the employees and on the other hand on the leadership styles. As long as everyone has intrinsic motivation and insight into the necessity, the needed fitness could be acquired. However, this is only possible, if the management team is prepared to let go. Entrepreneurship needs sufficient freedom to develop. With the right conditions you can start to agilize. The obstacles along the way are easier to recognize in the observable business areas than the attitudes and capabilities hidden in individuals. For this reason we take a closer look at nagil (n-ot agile).

Nagile companies impede themselves with a culture that does not allow agile approaches. The following hurdles can be identified – and removed, if one takes it seriously.

  • Tight information filters
    The facts and figures that are available everywhere as statistics, reports and white papers are no longer in keeping with the times of the old saying „Knowledge is power“. If management prevents transparency by filtering facts and figures, agility is made impossible through power games. In an agile environment, employees as a whole know more than their bosses. Knowledge processing is time-consuming, costly and becomes more powerful, when it is spread across several shoulders. That doesn’t apply to competition-critical content, of course – what Steve Jobs experienced firsthand, when Bill Gates took up his idea of a graphical user interface and brought it earlier to the public.
    The prerequisite for agility is the open, mutual discourse.
  • Disproportionate hierarchy levels
    The number of levels has always burdened the flexible interaction – regardless of the size of the company. The Dunbar number has shown that groups with more than 150 – 250 members tend to be bureaucratic and are only indirectly controllable. At the same time, the rule of thumb arose that the ideal Span of control is four to ten. For future, agile organizations this discussion should no longer be conducted, since many interconnected, small units (with up to nine members) generate added value for the customer in a self-organized way.
    The prerequisite for agility is the transformation of the pyramid into a podular structure – the business in the business.
  • Remote-controlled decisions
    In the line organization, decisions take place at the top and the implementation at the base of the pyramid. If task, authority and responsibility (TAR) are not in one hand, then the employees act without sufficient right and duteousness, the management team cannot bring its powers to bear and the team leaders suffer the fate of being liable without the ability to act or having any authority. The effects on self-esteem are clear – from the hubris of the leaders to the fatalism of the team leaders to the thwarted doers.
    A prerequisite for agility is the bundling of TAR under one roof at the place of action.
  • Delayed action
    Additionally, distributed TAR leads to a too long delay due to the remote-controlled decisions. As soon as an action is required, the employees have to obtain permission across several levels in order to be allowed to act. And this even though they know best what is needed, yet they are not allowed to decide. Especially disturbing is the demotivating effect of postponed decisions. Not enough to make them aware their powerlessness, the customers also unload their displeasure on them.
    The prerequisite for agility is the comprehensive empowerment of employees for entrepreneurship – including budget and result responsibility as well as decision freedom.
  • Extrinsic distress
    Despite many training courses, managers are often unable to get out of their micro-management. The situation is aggravated by a lack of social competency, which appears in personal criticism and a lack of appreciation. This creates negative stress for the employees, the so-called distress. It is difficult to fight this harmful burden on its own. This leads to today’s disease symptoms, such as high blood pressure, tachycardia and burn-out. In Japan there is even a special term for drastic consequences: Karoshi (Japanese: 過労死, Overwork death).
    The prerequisite for agility are empathic, supportive and assisting mentors (AKA: Bosses).
  • Individual high performers
    Finding individual top performers in the company, who are presented as examples to spur on the rest, shows that the focus is not on the team, but on competition between the employees. This leads to a battle situation and ultimately to a loss of friction. However, the complexity of today’s tasks requires so many skills that it is very unlikely to be found in one person. The whole is more than the sum of its parts. The (agile) team is the unit that masters complexity and creates viable solutions.
    The prerequisite for agility is consistent team orientation and promotion.

Bottom line: Looking at nagile aspects of your business with the help of the previous aspects is a quick way to determine your readiness for agility. Nagile companies cannot remove the active information filters, the many hierarchical levels, the remote decision making, the delayed action, the executive-induced extrinsic distress and the lonely heroes of work. The path to more agility is only possible, when these nagile factors are resolved. The employees win in this process. The leaders are shaken in their self-esteem and need a new Raison d’être. Everything begins with the search for nagile clues.