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Was Grenzüberschreitungen ausmacht

Es gab eine Zeit, da war Berlin von einer Mauer umschlossen, die die Stadt zu einer Insel machte. In West-Berlin ist man in allen Richtungen irgendwann auf die Wand gestoßen, die nur wenige Schlupflöcher hatte. Noch heute ist die nächtliche Fahrt durch den ehemaligen Checkpoint Charlie auch ohne Kontrolle und Mauer eine wahrnehmbare Grenzüberschreitung. Man taucht aus dem weißen Licht der Westberliner Quecksilberdampflampen und Leuchtstoffröhren in das warme Licht der Ostberliner Natriumdampflampen. Auch der aufmerksame Fußgänger bemerkt, dass das Ampelmännchen plötzlich einen Hut trägt. Das ist es, was Grenzüberschreitungen ausmachen.

Alle Arten von Systemen leben von der Tatsache, dass etwas dazu gehört und vieles anderes nicht. Häufig sind diese Grenzen nicht so klar gekennzeichnet. Aus diesem Grund ist es wichtig aufmerksam zu sein, um eine Passage von einem System ins andere zu bemerken. Die folgenden Aspekte bieten ein einfaches Raster, um Grenzüberschreitungen so zu erleichtern, dass niemand Schaden nimmt.

  • Kontext
    Der Raum bietet viele erkennbare Grenzen – Flüsse, Berge, Straßen, Mauern usw. Nicht jede Begrenzung führt automatisch in einen Bereich mit neuen Regelungen. Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass sich etwas ändert, wenn man die Umgebung wechselt. Wer an einem Fluss wohnt, links- oder rechtsflussig, kennt diese Unterschiede. Auch die Zeit trennt unentwegt. Sei es die Vergangenheit von der Gegenwart oder die Gegenwart von der Zukunft oder das Vorher vom Nachher. Eine Grenzüberschreitung findet auch statt, wenn man nach einem Langstreckenflug über die Fluggastbrücke ein Land betritt – viele Passagiere kommen wieder nach Hause und andere werden zu Fremden.
    Bewusst macht man sich den Kontext durch diese Fragen: Wo bin ich? Zu welcher Zeit?
  • Tätigkeit
    Besonders vielfältige Systeme bilden Tätigkeiten oder Berufen. Jede Art von Beschäftigung schafft ein geschlossenes System mit bestimmten Voraussetzungen, in dem die sich verstehen, die dazu gehören. Die anderen sind ausgeschlossen. Dies kann man erkennen an der Kleidung, an den Werkzeugen oder an dem Fachjargon – Anstoß, Einwurf, Strafstoß, Kopfball, Abseits (wer das wohl ist?). Für Außenstehende handelt es sich um eine Art Fremdsprache, die man erlernen muss.
    Der schnelle Zugang zur Bedeutung könnte dadurch erfolgen, dass man fragt: Was wird getan? Wie heißt das?
  • Fähigkeiten
    Im Laufe der Zeit haben sich die Fähigkeiten immer weiter spezialisiert. Es lassen sich jedoch Wissensgebiete abstecken, die zusammen ein geschlossenes Fachgebiet bilden, das wiederum aus spezialisierten Teilsystemen besteht, die wiederum … usw. Das führt zu unterschiedlichen Fähigkeiten zwischen Elektro- und Thermodynamikern oder Quantenphysikern sowie zu Verständnishürden zwischen Branchen. Die dazugehörigen Sprachen bilden weitere Grenzen, die ab- bzw. ausgrenzen. Der Zugang zu einer anderen Kultur wird vor allem durch die entsprechende Sprachkompetenz möglich – sprechen Europäer von Denken, dann zeigen sie auf den Kopf, während Japaner eher aufs Herz zeigen.
    Die Überwindung dieser Grenze wird durch Fragen möglich – Wie macht man das? Was muss man dafür lernen?
  • Überzeugungen
    Die mentalen Modelle der Mitglieder eines Systems sind schwer ergründbar, da sie nur in den Köpfen der Leute wirken. Sichtbar werden sie im Kontext, den Handlungen und an den vorgeführten Fähigkeiten. Die Überzeugungen bilden den Mörtel, der alle Arten von Gruppen verbindet. Die Grenzüberschreitung wird an den Reaktionen der Leute erkennbar. Verstößt man gegen deren Glaubenssätze, z.B. bestimmte Rituale oder Verhaltensnormen, dann wird man ohne Verzug sanktioniert. Gleichzeitig ist man in seinen eigenen Denkgebäuden gefangen – wenn beispielsweise Gerechtigkeit einseitig festgelegt wird. Für den einen ist eine Gefängnisstrafe das Schlimmste, für den Anderen das Auspeitschen – obwohl die Notwendigkeit einer Bestrafung beiden gemeinsam ist.
    Die Grenze der Überzeugungen lässt sich durch vorsichtiges Nachfragen ermitteln: Wie sagt man dazu? Was muss man tun?
  • Rolle
    Eine besondere Form von Grenzen bestehen zwischen Rollen. Diese überschreitet man täglich immer wieder – einmal ist man Mitarbeiter, dann Chef, dann Kollege, dann Ehepartner, dann Vater, dann Freund, dann Vereinsmitglied usw. Im Geschäftsleben werden die Rollen manchmal schriftlich mit Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Die vorherigen Aspekte (siehe oben) unterscheiden sich auch je Rolle – z.B. die unterschiedlichen Sprachen des Chefs, des Ehepartners und des Vereinsmitglieds.
    Deshalb stellen sich hier alle bisherigen Fragen und zusätzlich: Welche Rolle ist das? Welche AKV gehören dazu?
  • Zugehörigkeit
    Die Zugehörigkeit ist die schwierigste Grenze, da sich hier grundsätzliche Aspekte verstecken. Hier finden der übergeordnete Sinnzusammenhang und grundsätzliche Fragen des Lebens tief verankerte Antworten. Fundamentale Grenzen, die sich nur schwer verschieben lassen, bilden Religionen sowie wirtschaftliche und politische Systeme. Sie basieren auf dem persönlichem Glauben und der Verbundenheit mit den eigenen Wurzeln.
    Um diese Grenzen überschreiten zu können, sind respektvolle Fragen erforderlich: Was bedeutet das? Worauf muss ich achten?

Fazit: Wir überschreiten permanent gedankenlos irgendwelche Grenzen. Dabei kann jede Grenzüberschreitung zu einem Konflikt führen. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich die Grenzen immer wieder bewusst zu machen. Dazu beobachtet man den Kontext, in dem man sich befindet, die Handlungen, die passieren, die Fähigkeiten, die sichtbar werden, die Überzeugungen, die erkennbar werden, die Rollen, die es gibt sowie die Zugehörigkeit, die die andere Seite der Grenze prägt. Grenzen führen zu Ab- und Ausgrenzungen, die manchmal gewollt und manchmal ungewollt stattfinden. Grenzüberschreitungen sind unumgänglich, können aber durch die entsprechende Aufmerksamkeit so stattfinden, dass niemand dabei Schaden nimmt. Dies sind ein paar Aspekte die Grenzüberschreitungen ausmachen.

Mehr als gesagt und gehört wird

Es ist schon verwunderlich, dass nachdem viele Jahre das Team auf der Agenda steht, tun sich die Unternehmen sich immer noch schwer, die zusätzlichen Schätze zu heben, die sich durch das Bündeln von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen ergeben. Die Förderung von individuellen Laufbahnen, das künstlich angeheizte Wetteifern um Leistungspunkte und das Fehlen von informellen Gelegenheiten sich auszutauschen, behindern ein partnerschaftliches Verhältnis. Im Fall der Fälle werden immer noch die individuellen Kriterien bemüht, um die Leistungen zu beurteilen. Die Einzelnen stehen im Mittelpunkt – obwohl das die vertrauensvolle Zusammenarbeit belastet.

Das Unternehmen oder besser seine Repräsentanten tun wenig dafür, dass dieser zusätzliche Vorteil entstehen kann. Auch wenn jetzt mal agiler Schwung aufkommt und alle sich von den Mitarbeitern den entsprechenden Einsatz wünschen, gibt es nicht

  • die dafür erforderlichen, offenen Strukturen,
  • agile Arbeitsplätze und Besprechungsräume, um sich spontan zu treffen,
  • neue Verteilungsmechanismen für die Ressourcen, oder
  • Führungskräfte, die jeglichem Mikromanagement

Kann es eigentlich auch nicht geben, solange die Entscheider selbst nur Mitarbeiter in einer vielschichtigen Rangordnung sind. Vielleicht hilft es sich bewusst zu machen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern mehr ist, als die Summe der einzelnen Erfahrungen – wenn mehr sagbar und hörbar ist.

  • Die Sender verfügen über mehr Gedanken, als sie ausdrücken können
    Die Zusammenarbeit lebt von Ideen, die im Team ausgetauscht werden. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Großteil der Gedanken, die sich ein Mitglied des Teams macht, nicht vollständig mitgeteilt werden können. Bei der Umsetzung in Sprache und Bilder gehen viele Aspekte verloren. Durch Verallgemeinerungen, die Nutzung von Klassifizierungen, unausgesprochenen Vorannahmen und dem Einsatz von mehrdeutigen Begriffen werden wichtige Inhalte herausgefiltert.
    Beispiel: Alle Vertriebler folgen dem Salesprozess mit der Überzeugung, dass alles möglich ist. Ihr Credo ist AIDAS. Warum lässt sich das nicht durch intensive Zusammenarbeit verbessern? Wir brauchen agile Vorgehensweisen.
    In dem Beispiel bleiben viele Sachverhalte unausgesprochen: Vertriebler? Salesprozess? Was ist möglich? AIDAS? Was macht Zusammenarbeit intensiv? Agil? Der Sender weiß zwar mehr, aber drückt es nicht ausführlicher aus.
  • Die Empfänger bestimmen den Gehalt des Wahrgenommenen
    Der Austausch der Ideen erfordert, dass alle die Gedanken der Anderen auch mitbekommen. Da alle Menschen über verschiedene Kanäle wahrnehmen, wirkt manchmal das gesprochene und ein anderes Mal das geschriebene Wort und manchmal ein Bild oder eine Zahlenreihe mehr als Tausend Worte – solange man die Botschaft nicht verpasst In jedem Fall übernimmt die Zielgruppe die Auslegung der Aussagen. Der Weg ins Bewusstsein nutzt die bereits vorhandenen Gedanken und Denkmuster der Zielpersonen, um die Inhalte mit nützlichem Wissen im Kopf anzureichern.
    Beispiel: Jim und John arbeiten schon lange im Vertrieb und setzen Clickfunnels ein, um seit Wochen jeden Tag 1500 neue Kontakte, sogenannte Leads, zu sammeln, die sie mit ihrem Softwaremodul priorisieren, um die interessantesten Kontakte in nur einer Woche zu interessierten Kunden zu machen, die bereit sind, sich mit unseren Verkäufern zu treffen.
    Das Beispiel zeigt, das beim Empfänger das Wahrgenommene sofort an seine Vorstellungen angepasst wird: Jim und John sind Vertriebler; Clickfunnels scheint etwas mit dem Salesprozess zu tun zu haben; möglich sind 1500 Leads pro Tag; der Rest, z.B. das Agile, ist verschwunden. Der Empfänger hat einige Botschaften angereichert und gleichzeitig andere ausgeblendet.
  • Wechselseitiger Diskurs erweitert das Verständnis
    Eigentlich läuft alles wie gewünscht. Der Sender teilt sich mit und der Empfänger versteht, was er kann. Tatsächlich hat der Empfänger sich das Ganze bisher nur gedacht. Damit die Erfahrungen ausgetauscht werden, muss jeder im Team zum Sender werden und seine Rückmeldungen teilen. Die Zielpersonen nehmen die Beiträge wieder wahr und verbinden die Inhalte mit ihrem Erfahrungshorizont. Durch wechselseitiges Nachfragen werden die Ideen zu einem immer umfassenderen gemeinsamen Ergebnis weiterverarbeitet. Je intensiver der Gedankenaustausch, umso umfassender entwickelt sich das Gesamtverständnis.
    Beispiel: Wie erreichen wir Jim und John? Wer sollte dazu kommen? Was genau macht Clickfunnels? Wie können wir die Ergebnisse für Bedarfsanalysen nutzen? Wie erhöhen wir unsere Flexibilität?
    Im Beispiel geht es nicht um rhetorisches Fragen, sondern um das Füllen von Verständnislücken und dem Erzeugen eines gemeinsamen Bildes. Sobald der Sättigungsgrad erreicht ist, arbeitet das Team auf Basis dieses Konsenses wirkungsvoller und leistungsfähiger zusammen.

Die Magie der Gruppenarbeit entsteht, wenn die Mitarbeiter sich frei von Konventionen und Zwängen austauschen können – wenn sie keine Angst haben müssen, dass ihre aktive Beteiligung ihnen Nachteile bringt. Damit die gewünschte Wirkung erzielt werden kann, brauchen sie den entsprechenden Freiraum, psychisch und physisch. Nicht alles klappt. Aber es gibt ein gutes Beispiel, das das Leistungsvermögen verdeutlicht. Erinnern wir uns an die Post-It-Geschichte. Spencer Silver hatte in den Sechzigern einen Kleber erfunden, der nicht dauerhaft festklebte. Erst als Arthur Fry in der Kirche die Idee hatte, sein Gesangbuch mit anhaftenden Lesezeichen zu markieren, war die Idee von Post-It geboren – heute werden jährlich 50 Milliarden Klebezettel verkauft. Im Schnitt nutzt jeder bei der Arbeit elf Klebezettel pro Tag.

Fazit: Ohne die Unternehmenskultur der Minnesota Mining and Manufacturing Company (heute kurz 3M) gäbe es dieses kulturelle Artefakt wahrscheinlich nicht. Es ist seit Jahrzehnten das Vorzeigebeispiel, dass man der Entwicklung neuer Ideen einen freien Lauf gewähren muss. Gleichzeitig zeigt es, dass sich Personen außergewöhnlich ergänzen können. Alles, was Unternehmen tun müssen, ist die Bereitstellung eines entsprechenden Rahmens. Die Mitarbeiter brauchen den Raum, die Zeit und wechselseitigen Diskurs, um Ergebnisse zu erzeugen, die Einzelne einfach nicht zustande bringen. Es ist immer mehr vorhanden, als gesagt und gehört wird.