Archiv der Kategorie: Management

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Mehr Aufmerksamkeit auf den persönlichen Beitrag

Je größer eine Organisation, desto arbeitsteiliger ist sie. Die Verteilung der Aufgaben erfolgt nicht nur horizontal von einer Funktion zur anderen, sondern auch vertikal – Mitarbeitende, Team-, Abteilungs-, Bereichs-, Geschäftseinheits- und Unternehmensleitende. Wie bei einem Schneeballsystem sehen die übergeordneten Ebenen die Beiträge aller untergeordneten als ihren Anteil am Ganzen. Sie leiten daraus die Begründung ab, sich das bis zu 273-fache des durchschnittlichen Gehalts zu bezahlen. Jedoch ohne dabei zu bedenken, dass jede noch so kleine Rolle einen entscheidenden Anteil am Gesamtergebnis hat. Denken wir an die Geschichte mit dem verlorenen Nagel.

Ein Schmied vergaß beim Beschlagen eines Pferdes einen Nagel, wodurch ein Hufeisen abfiel, was dem Pferd ein Bein brach und den reitenden Boten abwarf, der dadurch die Botschaft nicht abliefern konnte, was dazu führte, dass die Armee eine Niederlage erlitt und am Ende der Krieg und damit das Königreich verloren ging.

Und nur, weil der Hufschmied einen Nagel vergaß. Es war der persönliche Beitrag des Schmieds, der unvorhergesehene Folgen hatte.

Menschen sind keine Maschinen. Das bewirkt, dass die einzelnen Beiträge verschieden ausfallen. Beeinflusst werden diese Leistungen durch ihre Biografie, Eigenschaften, Leidenschaften und die Tagesform. Weitere Unterschiede ergeben sich aus den jeweiligen Gegebenheiten, d.h. dem Zeitpunkt, der Geschwindigkeit, dem Schwerpunkt, Ergebnis, der Qualität, Folge, Sorgfalt, Ausführlichkeit und Ausdauer. Grundlage ist jedoch der persönliche Anteil, der auf der praktischen Erfahrung, den vorhandenen Kenntnissen, dem Commitment und der Wertschätzung durch die Vorgesetzten und Kollegen aufbaut.

  • Praktische Erfahrung
    Mit Abstand am wichtigsten ist die Praxiserfahrung, d.h. die durch beständige Routine (die regelmäßige Anwendung von erworbenen Erkenntnissen, Denkweisen und Erfahrungen durch Learning-by-doing) erworben wird. Wenn wir etwas Neues sehen, merken wir uns nur 20% – beim Hören 30%, Sehen und Hören 50%, Sehen und Hören und Reden 70% und beim Machen 90%. Praktische Übungen in aktiven Schulungen oder Learning-on-the-Job, das informelle Lernen im beruflichen Alltag, schaffen langfristig agile Fähigkeiten. Im Gegensatz zu theoretischen Ausbildungen werden die Fähigkeiten durch die persönliche Anwendung langfristig abrufbar verankert. Allerdings sind Unternehmen nicht in der Lage, diese Erfahrungen einzuschätzen, da deren Wirksamkeit sich erst später im Tun zeigt.
  • Zertifizierte Kenntnisse
    Ursprünglich hatten Kloster- und Domschulen und später die frühen Universitäten wie Bologna, Oxford, Heidelberg und Harvard eine ganzheitliche Herangehensweise, ähnlich der beruflichen Lehre – junge Leute studierten, d.h. beobachteten, untersuchten und beschäftigten sich eingehend mit der Welt. Nach sechs Jahren des Forschens und Lernens erreichten sie den niedrigsten Grad, das Bakkalaureat. Nach weiteren zwölf Jahren erwarben sie das Magistrat oder Doktorat – und das bei einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 32 Jahren. Dies erforderte verschiedene Eide sowie ein privates und ein öffentliches Examen. Heute ähnelt ein Studium mehr der Fortsetzung der Schulzeit und ist überwiegend beschränkt auf kleine Wissensbereiche – auch wenn übergreifende Studiengänge, wie beispielsweise Kognitionswissenschaft, Systemtheorie oder Psycholinguistik, die Grenzen zwischen den Fakultäten durchlässiger machen. Die Absicht ist vor allem die Bestätigung von temporärem Wissen, d.h. ein bestimmtes Wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt möglichst vollständig abrufen zu können. Zusätzlich hat die Geschwindigkeit, mit der neue Erkenntnisse und Standards entstehen, zu Institutionen geführt, die Ausbildungen anbieten und Zertifizierungen vergeben. Im Gegensatz zu praktischen Erfahrungen liefert eine theoretische Ausbildung die Inhalte eines Wissensbereichs und bestätigt durch passende Prüfungen, dass die Studierenden einen bestimmten Stoff auswendig gelernt haben. Für Unternehmen ist das praktisch, da sie mit den Abschlusszeugnissen einen „sachlichen“ Nachweis der Fähigkeiten erhalten, um neue Mitarbeitende auszuwählen.
  • Entschiedenes Commitment
    Unabhängig von den verfügbaren Erfahrungen und Kenntnissen wird der persönliche Beitrag durch das Commitment der Personen bestimmt. Die Einstellung zum Unternehmen fördert den Einsatz und setzt sich aus der emotionalen Bindung, der Billigung der unternehmerischen Governance und den wahrgenommenen Vorteilen zusammen. Selbst mit den besten Voraussetzungen liefern gleichgültige Persönlichkeiten schlechtere Ergebnisse als committete, aber weniger qualifizierte. Das erklärt die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Beteiligten mit wenig Commitment durch Coaching, Teambuilding und Beteiligung an Entscheidungen enger an das Unternehmen zu binden. Für eine Firma bedeutet das vor allem, Führungskräfte für das Theorie-Y-Menschenbild zu gewinnen oder sogar mit völlig neuen Arbeitsmodellen zu experimentieren, damit die Belegschaft sich leichter committen und damit bessere Ergebnisse liefern kann.
  • Wertgeschätzte Leistungen
    Das Wohlbefinden der Mitglieder einer Unternehmung ergibt sich aus dem respektvollen Umgang miteinander. Dagegen schaden negatives Feedback, Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen der Zufriedenheit und dem Selbstwertgefühl ALLER Beteiligten. Vor allem Mikromanager, die die Mitarbeitenden entmündigen, indem sie sich in kleinste Details einmischen, Ergebnisse verändern und nicht in der Lage sind, Wertschätzung zu entwickeln, unterminieren die Einsatzbereitschaft. In der Folge überlassen die eigentlich Ausführenden die Erfüllung der Aufgaben diesen Vorgesetzten, die sich durch die wachsende Zahl an Fehlern bestärkt fühlen, alles selbst machen zu müssen – ein Teufelskreis (siehe auch Theorie X). Für Unternehmen erfordert dies die Entwicklung eines entsprechenden Mindsets (z.B. Theorie Y) entwickeln zu müssen. In Zukunft werden die Vorgänge, die einen strikten Ablauf folgen, in die IT verschoben. Für die Führungskräfte bleiben die „menschlichen“ Aufgaben im Dienste der engagierten Mitarbeiter (Servant Leadership).

Fazit: Der persönliche Beitrag der Mitarbeitenden ergibt sich aus deren Tun, d.h. den Ideen, Aktionen und Ergebnissen. Dies wird gefördert durch entsprechende Erfahrungen, erworbene Kenntnisse und dem Wunsch, sich maximal einzubringen. Wenn die Ausführenden auch noch erwarten können, dass ihr Anteil am Ganzen wertgeschätzt wird, verfügen Sie über die besten Bedingungen, um Top-Ergebnisse liefern zu können. Da Menschen keine programmierbaren Einheiten sind, die, wenn sie einmal mit Geschäftsabläufen, Regeln und Aufträgen versorgt sind, immer gleich funktionieren, müssen wir mehr Aufmerksamkeit auf deren tatsächliche Beiträge legen. Dies erfordert Führende, die die Aktivitäten aufmerksam verfolgen. Je kleiner das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Zeit fehlt, sich um Führungsfähigkeiten zu kümmern. Deshalb müssen diese Betriebe anfangen, sich ein zeitgemäßes Mindset zu entwickeln. Jedes Mitglied der Firma muss zu einem Unternehmer im Unternehmen gemacht werden, indem beispielsweise Anhänger der Theorie Y gefördert und die der Theorie X eliminiert werden. Der persönliche Beitrag von ALLEN ist der Unterschied, der den Unterschied macht.

Entscheiden reloaded

Es ist unglaublich, dass wir pro Tag 20.000 Entscheidungen treffen. Bei sechzehn Stunden, die wir täglich wach verbringen, sind das etwa 20 Entscheidungen pro Minute. In der letzten Minute haben Sie vielleicht entschieden:

  • Ihr IT-Gerät zu öffnen,
  • zwischen E-Mail und sozialen Medien auszuwählen,
  • beim Überfliegen einen Link einem anderen vorzuziehen,
  • in der Themenübersicht den Titel Entscheidung reloaded einer Forbes-Liste 2021 vorzuziehen,
  • diesen Beitrag zu öffnen,
  • den ersten Absatz zu überspringen,
  • das Bild zu betrachten,
  • zum Anfang des Beitrags zurückzugehen,
  • zu glauben oder nicht, dass wir 20.000 Entscheidungen pro Tag treffen,
  • mit dieser Annahme weiterzulesen,
  • zu glauben, dass das 20 Entscheidungen pro Minute sind,
  • auf dieser Grundlage erstmal weiterzulesen,
  • das klingelnde Telefon zu ignorieren,
  • einen Blick auf den Rest des Artikels zu werfen,
  • aufgrund der auffälligen Schlagworte weiterzulesen,
  • ihre vorherige Tätigkeit zu verzögern,
  • trotz dieser Liste weiterzulesen,
  • zu verstehen, dass Entscheidungen für Sie ein wichtiger Bestandteil sind, wenn auch nicht 20-mal pro Minute,
  • das Thema für sich zu nutzen,
  • anzuerkennen, dass in der vergangenen Minute tatsächlich 20 Entscheidungen stattgefunden haben.

Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihnen ähnliche Abwägungen in der vergangenen Minute durch den Kopf gegangen sind – überwiegend unbewusst. Bei einer so häufigen Tätigkeit macht es Sinn, unser Verständnis bezüglich dem Entscheiden aufzufrischen.

Das Hauptgewicht dieses Posts liegt jedoch nicht bei den kleinen Entschlüssen, die wir fortwährend unbewusst treffen, sondern wir wenden uns den großen zu, die weitreichende Auswirkungen haben und bewusst getroffen werden. Hierfür betrachten wir den Zeitraum und die Bestandteile einer Entscheidung, die Alternativen, die Wirkungsdauer und die Verantwortenden.

  • Entscheiden – ein Akt oder doch eher ein Ablauf?
    Der Schlag mit dem Hammer eines Richters oder Auktionators ist der Moment, indem eine Entscheidung abgeschlossen wird. Durch diesen offiziellen Akt eines Bevollmächtigten tritt eine Entscheidung in Kraft oder wird eine abschließende Wahl getroffen. Der Entscheidungsprozess braucht Zeit, um die Bestandteile zu erarbeiten, gegeneinander abzuwiegen, mit einem verbindlichen Akt festzulegen und im Nachgang die Auswirkungen zu bewerten.
    Abhängig vom Führungsstil, (de)zentralisiert Top-Down vs. Bottom-Up befriedigen die Führenden ihr persönliches Mindset. Die ablauforientierten Entscheidungen, die die Betroffenen zu Beteiligten und die Umsetzung dadurch wahrscheinlicher machen sollen, sind die viableren.
  • Der Moment der Entscheidung
    Der „richtige“ Moment ist eine Glaubensfrage. Es gibt die Reaktiven, die Entscheidungen so spät wie möglich, wenn überhaupt, treffen – Es bleibt uns nichts mehr übrig, als die Situation zu bereinigen. Dann gibt es die Aktiven, die die Ärmel hochkrempeln und eine Schwierigkeit unmittelbar lösen – Wo ist das Problem? Was können wir tun? Wir machen es so. Dann gibt es noch die Pro-Aktiven, die mit einem weitreichenden Radar versuchen, Schwierigkeiten vorherzusehen und vorbeugend zu entscheiden – Wir untersuchen diese Entwicklungen und stellen sicher, dass nichts Unvorhergesehenes passiert. Und abschließend die passiven Entscheider (was für ein Oxymoron), die der Illusion folgen, dass indem sie eine Entscheidung vermeiden, sie nicht entscheiden würden – Wir haben uns nach langen Verhandlungen geeinigt, dass wir unbedingt darüber nachdenken sollten, wann wir uns treffen könnten, um zu besprechen, wie wir weitermachen. Den einen richtigen Moment gibt es nicht, um zu entscheidenden, was beschlossen werden muss/soll/kann. Die späte Entscheidung verfügt über mehr Informationen, aber es treten bereits Folgeprobleme auf. Der zeitnahe Entscheid ist die letzte Chance, um die Folgen zu verhindern. Den Pro-Aktiven fehlen Informationen und sie beschäftigen sich unter Umständen mit Hemmnissen, die nie eintreten. Wichtig ist, dass überhaupt entschieden wird.
  • Bestandteile einer Entscheidung
    Eine Entscheidung auf eine Handlung zu reduzieren wird ihrer Komplexität nicht gerecht. Es ist das Zusammenspiel von mehreren Aspekten, die zusammen eine Entscheidung ausmachen. Es beginnt bei den Auslösern, die den Entscheidungsdruck bestimmen – z.B. Termine, Gefahr im Verzug, Forderungen der Stakeholder. Häufig ergeben sich mehrere Ziele, die miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Erschwert wird die Lösungssuche durch fehlende Information über die Vergangenheit, Gegenwart und vor allem die Zukunft. Da es immer viele Möglichkeiten gibt, aus denen ausgewählt werden muss, sollten mindestens drei ausgearbeitet werden. Um Überraschungen und unbeabsichtigte Folgen zu vermeiden, müssen mögliche Auswirkungen vorweggenommen werden, z.B. durch entsprechende Szenarien, in denen die Alternativen „getestet“ werden. Um die Rolle der Entscheidenden zu klären, brauchen sie beschriebene Aufgaben, Kompetenzen im Sinne von Befugnissen und eine fest umrissene Verantwortung, die die Konsequenzen für die Entscheidenden festlegt. Diese Bestandteile erfordern Zeit, d.h. den Entscheidungsprozess.
  • Entscheidungsalternativen
    Die Anzahl und die Spanne der Möglichkeiten sind ein wesentlicher Aspekt bei der Entscheidungsfindung. Denken wir an unausweichliche Entscheidungen, bei denen wir glauben, keine Wahl zu haben, obwohl immer die Wahl zwischen einer oder keiner Aktion bleibt. Dies bedeutet, dass wir immer mindestens zwei Wahlmöglichkeiten haben – auch wenn nichts tun immer die schlechtere Alternative ist.
    Erfahrene Führungskräfte wissen, dass es immer mindestens drei Optionen gibt, die den vorhandenen Raum der Möglichkeiten voll ausschöpfen müssen.
  • Halbwertszeit von Entscheidungen
    Stellen wir uns vor, wir ständen auf einem Balkon. In der Wohnung neben uns lodert eine Feuersbrunst. Wir können aus Angst vor dem Sprung auf dem Balkon ausharren – und verbrennen. Oder wir springen aus dem zweiten Stock nach unten – im schlimmsten Fall brechen wir uns den Hals. Weniger Entscheidungsfreudige werden sagen, es ist egal, wofür sie sich entscheiden. Allerdings besteht bei dem Sprung eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass man überlebt. Die NOTWENDIGE Entscheidung hat in jedem Fall eine unendliche Halbwertszeit. Entweder landen Sie sofort in der ewigen Ruhe oder Sie leben weiter, als wäre nichts geschehen. Bei allen anderen Entscheidungen, die keine endgültigen Konsequenzen haben, können Sie jederzeit Ihre Entscheidung nachträglich wieder revidieren.
    Der Handlungsbedarf steigt entsprechend der Wichtigkeit und der Dringlichkeit. Je mehr Betroffene, je größer die Reichweite, je beständiger die Folgen und je größer die Kosten, umso besser müssen Sie die Entscheidungen vorbereiten und abwägen.
  • Wer entscheidet?
    Einer Entscheidung ist bereits eine andere Wesentliche vorausgegangen – Wer entscheidet? Die Wahl der Entscheidenden obliegt den Auftraggebenden – z.B. ein Steuerkreis oder die Abnehmenden. Und davor stellt sich die Frage, wer diesen Kreis wählt. Und so weiter. Zuständige, die sich nicht mit der Verantwortung belasten wollen, fordern eine öffentliche Entscheidungsfindung und delegieren damit die Zuständigkeit und die Folgen an die Mehrheit. Nach dem Highlander-Prinzip (Es kann nur einen geben) sollte jedoch eine konkrete Person entscheiden, da ansonsten die klare Verantwortlichkeit fehlt. Niemand entscheidet, wenn mehrere entscheiden. Die kollektive Schuld trifft in diesem Fall alle und damit niemand.
    Die klare Beauftragung einer Person erhöht die Güte einer Entscheidung.

Fazit: Bisher hing vom Entscheiden auch das persönliche Einkommen ab, weil Entscheidungsträger bisher auf Führungsebenen angesiedelt waren. Im Zuge von Theorie Y, Agilität und Servant Leadership werden die abgehobenen Führenden obsolet. Sie werden durch die Mitarbeiter vor Ort ersetzt. Allerdings ändert das nichts an dem Entscheidungsprozess, der Wahl des Moments, den Bausteinen, dem Bedarf an Alternativen, der Halbwertszeit und trotz Entscheidenden auf allen Ebenen, der klaren Beauftragung. Neben der Handlung ist das Entscheiden das wichtigste Element des Geschäftslebens und die letzte Zuflucht für die Führungskräfte, die mit den heutigen Zusammenarbeitsmodellen obsolet werden.