Wenn optimierte Prozesse trotz der Krise funktionieren müssen

„Wir müssen weiter. Jetzt heizt das Schiff mit dem Schiff ein!“ Am ersten Tag wurden die Aufbauten und das Zwischendeck verfeuert. Am zweiten Tag wanderten die Masten, Takellagen und Segeln in den Kessel. Am dritten Tag verschwanden die Reling und die Planken in der Maschine. Phileas Fogg verzichtete auf alles Unnötige, um sein Ziel zu erreichen, was er schließlich auch schaffte – in achtzig Tagen um die Erde. Wenn die Gegebenheiten es erfordern, dann bleibt einem nichts übrig als sprichwörtlich alles ins Feuer zu werfen, um das Ziel zu erreichen.

Im Moment passiert eine weltumspannende Krise in einer bisher nicht erlebten Geschwindigkeit. Und die Reaktion ist eine panikartige Schockstarre. Glücklicherweise laufen noch die Versorgung mit Lebensmitteln und anderen Gütern, die fundamentalen Infrastrukturen (Wasser, Elektrizität, Entsorgung) und die medizinische Versorgung – vor allem durch das Engagement der Belegschaft. Die wie geölt laufenden Abläufe im Business kommen weitgehend ins Stocken – Dinge werden nicht mehr hergestellt, verschickt, transportiert, angeliefert und verbaut sowie persönliche Dienstleistungen können nicht mehr erbracht werden. Unter völlig neuen Bedingungen laufen die noch aktiven und irgendwann auch wieder die stehengebliebenen Geschäftsprozesse. Was bedeutet das für die durchdachten, engmaschigen und im Korsett der IT steckenden Geschäftsprozesse? Welche Aspekte müssen bedacht werden?

  • Nicht jeder Arbeitsschritt ist notwendig
    Über Jahre wurden die Prozesse zu einem dichten Netz geflochten – Eins nach dem anderen. Und die so geschaffene Maschine läuft mittels IT wie geschmiert. Mit Corona stottert diese Maschine oder bleibt sogar stehen. Dies ist für das Zusammenspiel der Abläufe fatal (s. unten). Ein Wiederanlauf dieser Art dürfte in keinem Risikoplan stehen. Damit das Geschäft wieder anlaufen kann, sollten Sie:
    1) Ihre Erwartungen anpassen, d.h. nicht erwarten, dass alles so geschmiert läuft, wie vorher;
    2) Die Bereiche undogmatisch schrittweise hochfahren, d.h. nicht alle Pflichten erfüllen, sondern sich erst mal auf die konzentrieren, die ergebnisrelevant sind;
    3) Sich stressfrei mit Zulieferern, Mitarbeitern und Kunden abstimmen, da alle im gleichen Boot sitzen;
    4) Auf Maßnahmen für noch weiter, noch höher und noch besser während einer bestimmte Zeit verzichten, d.h. nicht Gewinne maximieren, sondern Schäden minimieren;
    5) Weniger an bestehenden Vorgaben festhalten und dafür mehr Eigeninitiativen zulassen, da die vielen Augen der Mitarbeiter mehr sehen als die wenigen des Managements.
  • Jeder Übergabepunkt ist latent notwendig
    Die Schnittstellen zwischen den Abläufen, den Unternehmensbereichen und den Unternehmen sind über die Jahre so zusammengewachsen, dass sie von alleine laufen. Jeder wusste was, wann zu tun ist und was, bis wann, in welcher Qualität geliefert werden musste. Das hat so gut funktioniert, dass man sich beispielsweise auf rollende Lagerplätze im Rahmen von Just-in-time verlassen konnte. Jetzt sind alle Anknüpfungspunkte ins Stocken geraten – Rohstoffe und Material können nicht geliefert werden; Komponenten werden nicht mehr hergestellt und auf die Reise geschickt; Produkte können nicht mehr zusammengebaut werden; Kunden erhalten ihre Produkte nicht mehr; und die IT kommt durcheinander, da der gleichmäßige Datenfluss fehlt. Damit das Ganze wieder anlaufen kann, sollten Sie:
    1) Die stecken gebliebenen Lieferungen auf ihre Qualität prüfen, d.h. Erkennen und Trennen von nicht mehr nutzbaren Gütern;
    2) Die Beschaffungs- und Logistikprozesse aktiver betreiben, d.h. engere Abstimmung und Verfolgung der Lieferungen;
    3) Die Vollständigkeit der Lieferungen sicherstellen, damit Staus in der Folge vermieden werden;
    4) Vor allem die Interfaces der IT im Auge behalten, da die Abläufe hier so schnell laufen, dass man schnell weitere Desaster erzeugen könnte.
  • Das optimierte Zusammenspiel ist durcheinandergewürfelt
    Die ersten beiden Punkte zeigen bereits, dass das Zusammenwirken der verschiedenen Bausteine des Geschäfts durch diese Zwangsunterbrechung gestört ist. Auch wenn die Mauern noch stehen, passt eher das Bild einer Ruine. In diesen Trümmern können erst einmal keine optimierten Abläufe stattfinden, obwohl alle Bestandteile ja noch da sind. Kraftwerke und IT-Rechenzentren verfügen über Wiederanlaufpläne. Aber die zertifizierte Business Continuity deckt unter Umständen nicht die Prozesswelt ab. Aus diesem Grund sollten Sie jetzt:
    1) Störende Trümmer aus dem Weg schaffen, d.h. hemmende Bürokratie und unproduktive Schritte aussetzen;
    2) Krisenmanager einsetzen, die für die Zeit des Ausnahmezustands die Koordination der wichtigsten internen und externen Funktionen übernehmen;
    3) Verlorengegangene Schnittstellen sollten durch neue ersetzt werden, wenn beispielsweise Zulieferer aufgrund der Krise in die Insolvenz geraten und nicht mehr verfügbar sind;
    4) IT-Schnittstellen prüfen und ggfs. reparieren oder zumindest durch Notlösungen überbrücken.
  • Zuständigkeiten fehlt die Übersicht
    Vor der Krise lieferte das Geschäft einen Überblick des Geschehens mittels eines entsprechenden Berichtswesens. Ein ausgeklügeltes Ampelsystem zeigte den Verantwortlichen einen Überblick der kritischen Abweichungen. Jetzt stehen die meisten Ampeln auf Rot und es ist schwer zu entscheiden, wo man zuerst hinschauen soll. Auch wer bisher ohne derartige Berichte entschieden hat, wird von der Flut der Probleme überrollt. Aus diesem Grund sollten Sie jetzt aktiv:
    1) Schwerpunkte zur Schadensbegrenzung identifizieren und beobachten, damit die richtigen Entscheidungen getroffen werden;
    2) Zuständigkeiten bündeln, um ein Durcheinander von widersprüchlichen Entscheidungen zu vermeiden;
    3) Klare Entscheidungswege für die Zeit der Krise festlegen, d.h. wer ist für was verantwortlich;
    4) Notlösungen schaffen, d.h. Programme unbürokratisch bereitstellen, die Transparenz schaffen, ggfs. auf Papier, damit Blindflug vermieden wird.
  • Das Geld fehlt überall
    Die finanzielle Situation ist für kleine und mittelständische Unternehmen, die keine Finanzer und Rechtsanwälte beschäftigen, nur schwer zu meistern – keine Einnahmen, weiterlaufende Kosten, und fällige Zahlungen. Die Insolvenz vor Augen erzwingt, dass man alles selbst machen muss. Aus diesem Grund sollten Sie:
    1) Keine neuen Kosten erzeugen, d.h. Verschiebung von Neuanschaffungen und Beschränkung auf die Kosten, die kurzfristig Einnahmen versprechen;
    2) Initiativen mit Bordmitteln umsetzen, d.h. interne Fachleute übergreifend nutzen;
    3) Ausschöpfen der vorhandenen, häufig kostenfreien Möglichkeiten, auch wenn sie nicht dem gewohnten Standard entsprechen (z.B. Gratissoftware im Internet, auch wenn sie aus unzuverlässigen Regionen, wie den USA, stammt).

Eine derartige Krise ist für global vernetzte Wirtschaftssysteme nicht zu handhaben. Zu viele gegenläufige Interessen und vor allem Stakeholder, die sich gegenseitig übervorteilen und sich an der Gesellschaft schadlos halten wollen. Und Politiker haben sich an die Spitze geschoben, um Entscheidungen zu treffen. Wenn sie sich als falsch herausstellen, sind, in Ermangelung eigener Expertise, die Experten Schuld. Es gibt für eine solch weitreichende Krise keinen Plan, mit dem man das Ganze zuverlässig managen könnte. Die Lösung liegt bei allen Beteiligten, die in einer Richtung an einem Strick ziehen – Mitarbeiter, Gewerkschaften, Manager, Anteilseigner, Lobbyisten, Politiker und vor allem die Öffentlichkeit. Gnadenlose Unterstützung ist erforderlich. Lieber ein positiver eigener Beitrag als eine Kritik an dem Engagement der Anderen. Unsere Chance liegt in der Nutzung jeder Initiative, egal wie groß oder klein sie ist, um den Wagen aus dem Graben zu ziehen – gemeinsam.

Fazit: Phileas Fogg hat es uns vorgemacht. Mit einem klaren Ziel vor Augen kann man alles ins Feuer werfen, um das Erforderliche zu erreichen. Die Aufgabe, die noch kommt, ist viel größer als die umfangreichsten Vorschläge zur Verbesserung. Ist die aktuelle Situation so dramatisch, wie oben beschrieben? Vielleicht (noch) nicht. Nichtsdestotrotz hoffe ich, dass der/die Eine oder Andere angeregt wird, die Abläufe frühzeitig zu durchdenken, um mit möglichst wenig Schaden die Krise zu überleben, vor allem jetzt, wenn optimierte Prozesse trotz der Krise funktionieren müssen.

When optimized processes have to function in the crisis

„We have to keep moving. Now heat the ship with the ship!“ On the first day the superstructure and the intermediate deck were burnt. On the second day, the masts, the rigging and sails were moved into the boiler. On the third day the railing and planks disappeared in the machine. Phileas Fogg renounced everything that was unnecessary in order to reach his destination, what he finally did – around the world in eighty days. When circumstances require, there is nothing left but to literally throw everything into the fire in order to accomplish the desired goal.

At the moment a global crisis is happening at an unprecedented speed. And the reaction is a panicky shock. Fortunately, the supply of food and other goods, fundamental infrastructures (water, electricity, waste disposal) and medical care are still running – especially through the personal engagement of the workforce. In Business the procedures, which are executed like a clockwork, are largely coming to a standstill – things are no longer produced, shipped, transported, delivered and installed as well as personal services can no longer be provided. Under completely new conditions, the still active business flows are operating and one day the stopped ones will also run again. What does this mean for the well prepared, closely knit business flows that are stuck in the IT corset? Which aspects must be considered?

  • Not every step is necessary
    Over the years, the processes were woven into a dense net – one after the other. And the machine thus created runs like a clockwork thanks to IT. With Corona this machine sputters or even stops. This is fatal for the interaction of the processes (see below). A restart of this kind might not be part of any risk plan. In order to restart business, you should
    1) Adjust your expectations, i.e. do not expect everything to run as smoothly as before;
    2) Undogmatically ramp up the areas step by step, i.e. do not fulfil all duties, but concentrate initially on those that are relevant to the results;
    3) Coordinate with suppliers, employees and customers without stress, as all are all in the same boat;
    4) Refrain from measures for the even further, the even higher and the even better during a certain period of time, i.e. do not maximize profits but minimize damages;
    5) Adhere less to existing guidelines and instead allow more personal initiatives, since the many eyes of the employees see more than the few of the management.
  • Each handover point is latently necessary
    Over the years, the interfaces between the processes, the divisions and the companies have converged in such a way that they run by themselves. Everyone knew what, when to do and what had to be delivered, by when, and in what quality. This worked well that, for example, one could rely on rolling storage bins within the framework of just-in-time. Now all the connecting factors have come to a standstill – raw materials and supplies cannot be delivered; components are no longer manufactured and sent on their way; products can no longer be assembled; customers no longer receive their products; and IT gets confused, because there is no constant flow of data. To get the whole thing up and running again, you should:
    1) Check the quality of stuck deliveries, i.e. identify and separate goods that are no longer usable;
    2) Operate the procurement and logistics processes more actively, i.e. coordinate and track deliveries more closely;
    3) Ensure the completeness of deliveries to avoid congestions;
    4) Above all, keep an eye on the IT interfaces, as the processes run in virtuality so fast that faster disasters could be generated.
  • The optimized interaction is jumbled up
    The first two points already show that the interdependencies of the various business components are disturbed by this forced interruption. Even if the walls are still standing, the image of a ruin fits more likely. In this debris, no optimized sequences can take place for the moment, although all the components are still there. Power plants and IT data centers have recovery plans. But the certified business continuity may not cover the process world. For this reason you should now:
    1) Remove disruptive debris, i.e. suspend inhibiting bureaucracy and unproductive steps;
    2) Crisis managers should be deployed, who coordinate the most important internal and external functions for the time of the state of emergency;
    3) Lost interfaces should be replaced by new ones, e.g. when suppliers go bankrupt and are no longer available due to the crisis;
    4) IT interfaces should be checked and repaired, if necessary, or at least bypass with emergency solutions.
  • Responsibilities lack the overview
    Before the crisis, the business provided an overview of incidents by means of a corresponding reporting system. An ingenious traffic light system showed those responsible an overview of the critical deviations. Now most traffic lights are red, and it is hard to decide where to look first. Even those, who have made up to now decisions without such reports, will be overwhelmed by the flood of problems. For this reason you should now take action:
    1) Identify and monitor focal points of damage limitation so that the right decisions are made;
    2) Bundle responsibilities to avoid a confusion of contradictory decisions;
    3) Define clear decision paths for the time of the crisis, i.e. who is responsible for what;
    4) Create emergency solutions, i.e. provide programs in an unbureaucratic manner that create transparency, if necessary on paper, so that blind flight is avoided.
  • The money is missing everywhere
    The financial situation is difficult to master for small and medium-sized companies which do not employ financiers and lawyers – no income, still running costs, and due payments. Faced with insolvency, you are forced to do everything by yourself. For this reason you should:
    1) Do not generate new costs, i.e. postpone new purchases and limit to those costs that promise short-term revenue;
    2) Implement initiatives with on-board resources, i.e. use internal experts cross-functionally;
    3) Exploit available, often free, opportunities, even if they do not meet the usual standard (e.g. free software on the Internet, even if it comes from unreliable regions such as the USA).

Such a crisis is unmanageable for globally interconnected economies. There are too many conflicting interests and, above all, stakeholders that want to take advantage of each other and hold themselves harmless by the society. And politicians have pushed themselves to the top to make decisions. When they turn out to be wrong, in the absence of their own expertise, the experts are to blame. There is no plan for such a far-reaching crisis that could reliably manage the whole thing. The solution lies with all those involved, who pull together in the same direction – employees, unions, managers, shareholders, lobbyists, politicians and, above all, the public. Merciless support is required. It is better to make a positive contribution of one’s own than to criticize the engagement of others. Our chance lies in using every initiative, no matter how big or small, to pull the car out of the ditch – together.

Bottom line, Phileas Fogg showed it to us. With a clear goal in mind, you can throw anything into the fire to accomplish the necessary. The task that still lies ahead is much greater than the most extensive proposals for improvement. Is the current situation as dramatic as described above? Maybe not (yet). Nevertheless, I hope that some people will be encouraged to think about their processes early on, in order to survive the crisis with as little damage as possible, especially now, when optimized processes have to function despite the crisis.