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Das Alpha und Omega der Agilität

Wenn die Personen und ihre Zusammenarbeit wichtiger werden und Ergebnisse mehr zählen und Kunden enger eingebunden werden und die flexible Reaktion auf Veränderungen die Arbeit bestimmen, dann sprechen wir von Agilität. Alles dreht sich um die Beteiligten und insbesondere um die Arbeitsgruppe, die sich selbstbestimmt um die Aufgaben kümmert, die sich weder aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapolieren, noch im Vorhinein pragmatisch vorhersagen lassen. Der Blick auf das Agilemma hat gezeigt, dass die neuen Rahmenbedingungen an den Nerven der Führungskräfte zerren – obwohl sie über den Schlüssel zu gelungenen Aktionen verfügen – dem Alpha und Omega der Agilität.

Alles dreht sich um die Aktivierung der Mitarbeiter. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte im agilen Umfeld, eigentlich nicht nur dort, die folgenden Punkte bedenken.

  • Mikromanagement
    Sobald der Chef der beste Mitarbeiter ist, wird es schwierig. Mikromanager sind damit beschäftigt, sich um kleinste Details zu kümmern und alle Ergebnisse der Mitarbeiter nachzuarbeiten. Führungskräfte, die nicht loslassen können, sind ein schwerwiegender Hemmschuh, sobald von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie selbstständig handeln.
    Die Selbstständigkeit der agilen Teams ist unantastbar.
  • Optionen
    Um viable Lösungen zu erhalten, brauchen die Arbeitsgruppen verschiedenartige Handlungsoptionen. Auf der einen Seite bestimmen die Anforderungen die Wahlmöglichkeiten. Auf der anderen Seite brauchen die Lösungen ausreichende Mittel für die Umsetzung. Die Bereitstellung der Ressourcen ist eine der ureigensten Aufgaben der Führungskraft.
    Die Verantwortung des Teams ist der beste Regler gegen Verschwendung.
  • Transparenz
    Im Interesse von wirksamen Aktivitäten brauchen die Handelnden möglichst viele Informationen bezüglich den Stakeholdern, dem Umfeld, den Fähigkeiten der Beteiligten und den Überzeugungen, die alle antreiben. Die Entscheider müssen die Zahlen, Daten und Fakten nicht liefern, aber ausreichend Möglichkeiten bereitstellen, um sich angemessen sachkundig zu machen.
    Der grenzenlose Datenfluss ist eine wichtige Voraussetzung für agiles Arbeiten.
  • Impetus
    Der innere Antrieb der Teammitglieder ist der Treibstoff, der in den Iterationen des Vorhabens den Schwung erhält. Alles was das Momentum behindert, gehört zu dem Alpha und Omega der Agilität. Die Führungskräfte haben die Aufgabe alles zu tun, damit stärkere Leistungen erbracht werden und das alle besser mit Misserfolgen umgehen.
    Fähige Chefs beherrschen die Kunst, intrinsische Motivation zu wecken.
  • Vielfalt
    Komplexe Aufgaben können nur mit noch komplexeren Mitteln umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist eine weitreichende Skala an Charakteren, Lösungsansätzen und Aktivitäten unverzichtbar. Damit die Diversität nicht gestört wird, sind alle Arten von Vetternwirtschaft zu vermeiden, da dadurch Neid und Missgunst erzeugt werden, was schließlich zu einer schlechteren Performanz führt.
    Alles, was die Vielfalt erhöht, ist unabdingbar.
  • Absicht
    In Ermangelung von klaren Zielen sind die grobe Richtung und der emotional aufgeladene Zielhorizont die wirksamste Beschreibung der Absicht der Entscheider. Orientieren sich die Vorhaben der Chefs an den verfügbaren Mitteln und bietet das Team einen lockeren Verbund von Personen, und wenn es dann noch möglich wird, aus den Zufällen und Fehlern Ideen zu ziehen und sich die Aufwände auf das beschränken, was man bereit ist zu verlieren, dann hat die Absicht gute Chancen Ergebnisse zu liefern.
    Die schlüssige Absicht ist die fuzzy Vision.
  • Team
    Für ein wirksames Team sind interne und externe Partnerschaften wesentlich, die interdisziplinär zusammengestellt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Herkunft der Beteiligten ist die Schaffung eines ermutigenden Zusammengehörigkeitsgefühls unerlässlich. Die Entscheider müssen sicherstellen, dass entsprechende Teambuildings durchgeführt werden.
    Hier gilt – Team-Einsatz Aktiviert Mehr
  • Individuen
    Das Team besteht hoffentlich aus unterschiedlichen Charakteren, die sich ergänzen. Jedes Teammitglied sollte über ein starkes Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen verfügen, um damit das Team in seiner Leistungsfähigkeit zu bereichern. Die Entscheider sollten dem Impuls widerstehen die Teams aus ihrer Seilschaft zu rekrutieren, da dies nur Unbehagen im Team auslöst.
    Das Team ist mehr als die Summer der Mitglieder.
  • Orientierung
    Unabhängig von der eingesetzten agilen Vorgehensweise haben die Entscheider vor allem sicherzustellen, dass klare Zielbilder vorhanden sind, an denen die Mitarbeiter die Stoßrichtung erkennen. In Ermangelung einer zuverlässigen Vorausschau geht es nicht um knallharte Vorgaben, sondern um das Wecken von Sehnsüchten.
    Das Team braucht die fuzzy Vision, um sich daran zu orientieren.
  • Nutzen
    Die Vorteile entstehen auf dem Weg zu dem Ziel, das sich erst im Laufe der Iterationen herausbildet. Im Gegensatz zu klassischen Vorhaben, die im Vorhinein einen aufwendigen Business Case erstellen, der großen Nutzen verspricht, um das Budget für den Start zu bekommen, erzeugen im agilen Umfeld kleine Schritte kleine Inkrements, die erst am Ende bewertet werden können.
    Wer den Pfennig nicht ehrt, ist des Talers nicht wert.

Fazit: Über lange Zeit haben „klassische“ Organisationen mit Geschäftsprozessen und Projekten ihrem Geschäft den letzten Schliff gegeben. Nach Jahren hat das dazu geführt, dass heute zu wenig Kapazitäten für die nächste Runde der Umgestaltung, die Digitalisierung, verfügbar sind. Aus diesem Grund wollen sie agile Arbeitsformen einsetzen. Dabei entsteht für viele Führungskräfte das Agilemma. Neben dem benötigten Mindset ist es erforderlich das Alpha und Omega der Agilität zu meistern – die MOTIVATION der Mitarbeiter in den agilen Teams.

P.S.: Es kostet viel Zeit und Energie, um das Vertrauen der Betroffenen zu erringen, aber nur einen Wimpernschlag, um alles durch einen respektlosen, entwürdigenden und ungerechten Führungsstil wieder zu zerstören.

The Alpha and Omega of Agility

When people and their collaboration become more important and results count increasingly and customers are tighter involved and the flexible reaction to changes determines the work, then we speak of agility. Everything is about the involved parties and, above all, the working group who takes self-determined care of tasks, which can neither be extrapolated from the past into the future nor pragmatically predicted in advance. A look at the Agilemma has shown that the new conditions are pulling the nerves of the managers – although they have the key to successful actions – the alpha and omega of agility.

It’s all about activating employees. For this reason, managers in an agile environment, actually not just there, need to consider the following points.

  • Micro management
    Once the boss is the best employee, it will be difficult. Micromanagers are busy taking care of the smallest details and reworking all the results of the employees. Managers who cannot let go are a serious obstacle as soon as employees are expected to act independently.
    The autonomy of the agile teams is unimpeachable.
  • Options
    In order to obtain viable solutions, the working groups need various options for action. On the one hand, the requirements determine the choices. On the other hand, the solutions need sufficient means for implementation. The provision of resources is one of the most fundamental tasks of a manager.
    The responsibility of the team is the best regulator against extravagance.
  • Transparency
    To be effective, actors need as much information as possible about stakeholders, the environment, the capabilities of participants and the beliefs that drive all. The decision-makers do not have to provide the figures, data and facts, but do have to provide sufficient opportunities to become adequately informed.
    Borderless data flow is an important prerequisite for agile work.
  • Impetus
    The inner drive of the team members is the fuel, which keeps the zest in the iterations of the project. Everything that hinders the momentum belongs to the alpha and omega of agility. The managers have the task to do everything they can to ensure that stronger performance is achieved and that everybody deals better with failures
    Capable bosses master the art of awakening intrinsic motivation.
  • Variety
    Complex tasks can only be implemented with even more complex means. For this reason, a wide range of characters, solutions and activities is indispensable. To ensure that diversity is not disturbed, all forms of nepotism must be avoided, since this generates envy and resentment, which ultimately results in poorer performance.
    Anything that increases diversity is indispensable.
  • Aim
    In the absence of clear objectives, the rough direction and the emotionally charged target horizon are the most efficacious description of the intention of the decision makers. If the undertakings of the bosses are based on the available resources and offers the team a loose network of people, and if additionally it becomes possible to draw ideas from coincidences and mistakes, and the efforts are limited to what one is prepared to lose, than the intention has good chances to deliver results.
    The coherent aim is the fuzzy vision.
  • Team
    Internal and external interdisciplinary partnerships are essential for an effective team. Given the different origins of those involved, it is essential to create an encouraging sense of belonging. Decision-makers must ensure that appropriate team-building activities are carried out.
    Here applies – Together Everyone Achieves More
  • Individuals
    The team hopefully consists of various characters that complement each other. Each team member should have a strong self-confidence and assertiveness in order to enrich the team in its capacity. The decision makers should resist the impulse to recruit teams from their old boy network, as this only causes discomfort in the team.
    The team is more than the sum of the members.
  • Orientation
    Independent of the agile approach applied, the decision-makers must in particular ensure that there are clear target visions by which the employees recognize the direction. In the absence of reliable foresight, it is not a matter of tough specifications, but of awakening yearnings.
    The team needs the fuzzy vision in order to have orientation.
  • Need
    The advantages arise on the way to the goal, which develops only in the course of the iterations. In contrast to classic projects, which create in advance an elaborate business case that promises great benefits in order to get the budget to start, in an agile environment small steps create small increments that can only be evaluated at the end.
    Take care of the pence and the pounds will take care of themselves.

Bottom line: For a long time, “classical” organizations with business processes and projects have given their business the finishing touches. After years, this has led today to insufficient capacities being available for the next round of transformation, the Digitization. Therefore they want to use agile work styles. For many managers, this creates the Agilemma. Besides the required mindset it is necessary to master the alpha and omega of agility – the MOTIVATION of the employees in the agile teams.

P.S .: It takes a lot of time and energy to gain the trust of the parties concerned, but only a blink of an eye to destroy everything with a disrespectful, degrading and unfair leadership style.