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Bausteine einer wertschöpfenden Ganzheit

Aristoteles hatte bereits in seiner Metaphysik vor über zweitausend Jahren die richtige Eingebung – das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Allerdings hat die kartesianische Perspektive Jahrhunderte lang die Welt in ihre Bestandteile zerlegt und dadurch den Blick auf die ganzheitlichen Möglichkeiten verstellt. Trotz den ermutigenden Erfahrungen von Firmen wie 3M oder W. L. Gore & Associates GmbH tun sich große Unternehmen schwer, umzudenken. Die Zusammenarbeit an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden auszurichten und mit dem sich ergebenden Engagement ein fruchtbareres Ganzes zu erzeugen, ist der letztendliche Zweck. Die Unfähigkeit, diese Stärken zu nutzen, lässt sich nur durch das Beharrungsvermögen der verantwortlichen Führungskräfte erklären. Sie sind unsicher, wie es für sie weitergeht, nachdem bürokratische Ordnungspolitik, fortwährende Überwachung und ausschweifende Verbreitung von Nachrichten nicht mehr benötigt werden und sie damit obsolet werden. Die Mutigen versuchen sich bereits mit Agilität in verschiedenen Ausprägungen – agiles Unternehmen, agile Organisation, agile Mitarbeitende, agile Manager, agile Kultur, agiles Mindset, agiles Projektmanagement und agiler Produktentwicklung, einfach agilem Allerlei.

Die folgenden Bausteine fördern eine produktive Ganzheit.

  • Positive Vielfalt
    In einer VUKA-Welt beeinflussen sich wechselseitig die Bestandteile, die sich auf verschiedenen Ebenen Um angemessen reagieren zu können, d.h. an der richtigen Stelle und vor allem zeitnah zu agieren, stehen andere Fähigkeiten im Mittelpunkt. Das Ashbysche Gesetz der erforderlichen Varietät hat verdeutlicht, dass ein System, das andere steuert, umso besser Störungen ausgleichen kann, je größer seine Handlungsvarietät ist. Dies bedeutet, dass die beteiligten verbleibenden Führungskräfte und Mitarbeitende in ihren Eigenschaften, Verhalten und Mitteln vielfältiger sein müssen als die Aufgaben und der Wettbewerb. Der Unterschied entsteht durch
    – ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten (z.B. neben den fachlichen, auch soziale und systemische Fähigkeiten),
    – besonderes Engagement von allen,
    – erweiterte Perseveranz,
    – die Beschränkung auf Aufgaben, die gebraucht werden,
    – das Zusammenwirken im Team und
    -ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein.
    Die Verlierer sind alle, die weiterhin dem Gleichschritt huldigen und nur solche Fähigkeiten hinzugewinnen, die schon im Unternehmen vorhanden sind.
  • Führungsstil ohne Führung
    Der neue Stil ersetzt Führung durch Förderung. Die größte Belastung für eine Firma ist eine althergebrachte Struktur, deren Entscheidungs- und Berichtswege unnötig lang sind und Beschlüsse verwässern sowie die Geschwindigkeit ausbremsen. Überlässt man den Mitarbeitenden am Ort des Geschehens die Wahl, dann entsteht ein Momentum, das durch die gewohnte Führung nicht erreicht werden kann. Gleichzeitig bietet der offene Arbeitsstil den Mitarbeitenden eine gemeinsame Ausrichtung und Sicherheit. Einfluss entsteht dann nicht mehr durch eine formal begründete Position, sondern durch Vertrauen und ansteckender Begeisterung.
  • Unternehmende im Unternehmen
    Die Zeiten des wirtschaftlichen Beamtentums neigen sich dem Ende zu. Das neue Führungsverständnis wirkt durch unternehmerisches Handeln. Die Mitarbeitenden können sich nicht mehr darauf zurückziehen, eine vorgegebene Aufgabe zu lösen, sondern müssen sich verhalten, als würde ihnen das Unternehmen gehören. Sie haben dadurch mehr Risiken. Auf der einen Seite bietet ein großes Unternehmen die Gefahr von ungewollten Missgeschicken und Verlusten, die jedoch auf der anderen Seite durch überraschende Gewinne mehr als ausgeglichen werden. Auch wenn einzelne Einheiten ihre Aufgaben flexibler erfüllen können, bleibt das Ganze immer noch eine große Flotte, die durch ihre gemeinsame Ausrichtung zusammenwirkt.
  • Die Energie steckt in jeder Persönlichkeit
    Alles, was passiert, entsteht in den Köpfen von einzelnen Mitarbeitenden. Wird das Menschenbild der Theorie Y von den Führenden angenommen, können sie ihre Erfahrungen und Fähigkeiten zur Wirkung bringen. Gemeinsam erleben sie Abenteuer, die ihre mentalen Modelle durch neue Erkenntnisse erweitern. Mit einer gemeinsamen Vision entstehen Ideen, die nicht mehr vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet werden und das Unternehmen weiterbringen. Verbunden mit dem persönlichen Tatendrang, der durch den gemeinsamen Schwung befeuert wird, entsteht die Fitness, die das Geschäft sichert.

Fazit: Es ist keine Frage der Größe Ihres Unternehmens, ob Sie sich um eine neue Führung jenseits der Agilität kümmern müssen, sondern wann. Der Wandel findet in jedem Fall statt. Und wenn Sie schon unter dem Gefühl leiden, dass Sie sich eigentlich mehr um Ihre Mitarbeitenden kümmern müssten oder der Kostendruck Ihre Marge schmelzen lässt oder das wirtschaftliche Klima Sie bedroht, dann ist der richtige Moment erreicht, um aktiv zu werden. Hätten Sie das früher machen sollen? Diese Frage bringt nichts, da Sie die Zeit nicht zurückdrehen können. Die positive Vielfalt, der Führungsstil ohne Führung, die Unternehmenden im Unternehmen und die Nutzung der vorhandenen Persönlichkeiten sind Bausteine, die Sie bereits sehr weit bringen. Sie müssen nur Ihren stärksten Vorteil jetzt aktivieren – nämlich das Ganze, das gemeinsam mit allen erzeugt wird und mehr bringt als arbeitsteilige Verschwendung durch althergebrachte Bürokratie.

Das Alpha und Omega der Agilität

Wenn die Personen und ihre Zusammenarbeit wichtiger werden und Ergebnisse mehr zählen und Kunden enger eingebunden werden und die flexible Reaktion auf Veränderungen die Arbeit bestimmen, dann sprechen wir von Agilität. Alles dreht sich um die Beteiligten und insbesondere um die Arbeitsgruppe, die sich selbstbestimmt um die Aufgaben kümmert, die sich weder aus der Vergangenheit in die Zukunft extrapolieren, noch im Vorhinein pragmatisch vorhersagen lassen. Der Blick auf das Agilemma hat gezeigt, dass die neuen Rahmenbedingungen an den Nerven der Führungskräfte zerren – obwohl sie über den Schlüssel zu gelungenen Aktionen verfügen – dem Alpha und Omega der Agilität.

Alles dreht sich um die Aktivierung der Mitarbeiter. Aus diesem Grund müssen Führungskräfte im agilen Umfeld, eigentlich nicht nur dort, die folgenden Punkte bedenken.

  • Mikromanagement
    Sobald der Chef der beste Mitarbeiter ist, wird es schwierig. Mikromanager sind damit beschäftigt, sich um kleinste Details zu kümmern und alle Ergebnisse der Mitarbeiter nachzuarbeiten. Führungskräfte, die nicht loslassen können, sind ein schwerwiegender Hemmschuh, sobald von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie selbstständig handeln.
    Die Selbstständigkeit der agilen Teams ist unantastbar.
  • Optionen
    Um viable Lösungen zu erhalten, brauchen die Arbeitsgruppen verschiedenartige Handlungsoptionen. Auf der einen Seite bestimmen die Anforderungen die Wahlmöglichkeiten. Auf der anderen Seite brauchen die Lösungen ausreichende Mittel für die Umsetzung. Die Bereitstellung der Ressourcen ist eine der ureigensten Aufgaben der Führungskraft.
    Die Verantwortung des Teams ist der beste Regler gegen Verschwendung.
  • Transparenz
    Im Interesse von wirksamen Aktivitäten brauchen die Handelnden möglichst viele Informationen bezüglich den Stakeholdern, dem Umfeld, den Fähigkeiten der Beteiligten und den Überzeugungen, die alle antreiben. Die Entscheider müssen die Zahlen, Daten und Fakten nicht liefern, aber ausreichend Möglichkeiten bereitstellen, um sich angemessen sachkundig zu machen.
    Der grenzenlose Datenfluss ist eine wichtige Voraussetzung für agiles Arbeiten.
  • Impetus
    Der innere Antrieb der Teammitglieder ist der Treibstoff, der in den Iterationen des Vorhabens den Schwung erhält. Alles was das Momentum behindert, gehört zu dem Alpha und Omega der Agilität. Die Führungskräfte haben die Aufgabe alles zu tun, damit stärkere Leistungen erbracht werden und das alle besser mit Misserfolgen umgehen.
    Fähige Chefs beherrschen die Kunst, intrinsische Motivation zu wecken.
  • Vielfalt
    Komplexe Aufgaben können nur mit noch komplexeren Mitteln umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist eine weitreichende Skala an Charakteren, Lösungsansätzen und Aktivitäten unverzichtbar. Damit die Diversität nicht gestört wird, sind alle Arten von Vetternwirtschaft zu vermeiden, da dadurch Neid und Missgunst erzeugt werden, was schließlich zu einer schlechteren Performanz führt.
    Alles, was die Vielfalt erhöht, ist unabdingbar.
  • Absicht
    In Ermangelung von klaren Zielen sind die grobe Richtung und der emotional aufgeladene Zielhorizont die wirksamste Beschreibung der Absicht der Entscheider. Orientieren sich die Vorhaben der Chefs an den verfügbaren Mitteln und bietet das Team einen lockeren Verbund von Personen, und wenn es dann noch möglich wird, aus den Zufällen und Fehlern Ideen zu ziehen und sich die Aufwände auf das beschränken, was man bereit ist zu verlieren, dann hat die Absicht gute Chancen Ergebnisse zu liefern.
    Die schlüssige Absicht ist die fuzzy Vision.
  • Team
    Für ein wirksames Team sind interne und externe Partnerschaften wesentlich, die interdisziplinär zusammengestellt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Herkunft der Beteiligten ist die Schaffung eines ermutigenden Zusammengehörigkeitsgefühls unerlässlich. Die Entscheider müssen sicherstellen, dass entsprechende Teambuildings durchgeführt werden.
    Hier gilt – Team-Einsatz Aktiviert Mehr
  • Individuen
    Das Team besteht hoffentlich aus unterschiedlichen Charakteren, die sich ergänzen. Jedes Teammitglied sollte über ein starkes Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen verfügen, um damit das Team in seiner Leistungsfähigkeit zu bereichern. Die Entscheider sollten dem Impuls widerstehen die Teams aus ihrer Seilschaft zu rekrutieren, da dies nur Unbehagen im Team auslöst.
    Das Team ist mehr als die Summer der Mitglieder.
  • Orientierung
    Unabhängig von der eingesetzten agilen Vorgehensweise haben die Entscheider vor allem sicherzustellen, dass klare Zielbilder vorhanden sind, an denen die Mitarbeiter die Stoßrichtung erkennen. In Ermangelung einer zuverlässigen Vorausschau geht es nicht um knallharte Vorgaben, sondern um das Wecken von Sehnsüchten.
    Das Team braucht die fuzzy Vision, um sich daran zu orientieren.
  • Nutzen
    Die Vorteile entstehen auf dem Weg zu dem Ziel, das sich erst im Laufe der Iterationen herausbildet. Im Gegensatz zu klassischen Vorhaben, die im Vorhinein einen aufwendigen Business Case erstellen, der großen Nutzen verspricht, um das Budget für den Start zu bekommen, erzeugen im agilen Umfeld kleine Schritte kleine Inkrements, die erst am Ende bewertet werden können.
    Wer den Pfennig nicht ehrt, ist des Talers nicht wert.

Fazit: Über lange Zeit haben „klassische“ Organisationen mit Geschäftsprozessen und Projekten ihrem Geschäft den letzten Schliff gegeben. Nach Jahren hat das dazu geführt, dass heute zu wenig Kapazitäten für die nächste Runde der Umgestaltung, die Digitalisierung, verfügbar sind. Aus diesem Grund wollen sie agile Arbeitsformen einsetzen. Dabei entsteht für viele Führungskräfte das Agilemma. Neben dem benötigten Mindset ist es erforderlich das Alpha und Omega der Agilität zu meistern – die MOTIVATION der Mitarbeiter in den agilen Teams.

P.S.: Es kostet viel Zeit und Energie, um das Vertrauen der Betroffenen zu erringen, aber nur einen Wimpernschlag, um alles durch einen respektlosen, entwürdigenden und ungerechten Führungsstil wieder zu zerstören.