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Führungsstil von der Stange?

Die Flexibilisierung der Arbeit führt zu immer mehr Projektarbeit und Arbeitsgruppen. Sie arbeiten für eine bestimmte Zeit und in wechselnden Konstellationen zusammen. Unabhängig von der Größe dieser Arbeitsgruppen werden fast immer Rollen vergeben, die das Zusammenspiel bestimmen. Eine wichtige Rolle ist die des Team- oder Projektleiters. Dadurch müssen sich immer mehr MitarbeiterInnen mit Führung auseinandersetzen. In dem Bemühen einen guten Job zu machen, strengen sie sich an, die Führungsrolle so gut wie möglich auszufüllen. Dabei stellt sich die Frage nach dem angemessenen Führungsstil. Gibt es den von der Stange?

Leadership

Die Antwort beginnt mit der Frage nach den verschiedenen Führungsstilen, aus denen man sich bedienen könnte. Die folgenden Führungsstile zeigen mögliche Alternativen.

  • Zuckerbrot und Peitsche (MbCaS)
    Vermutlich ist der autoritäre Ansatz der älteste. In diesem Gehorsamsverhältnis wird mit Zuckerbrot und Peitsche geführt (Management by Carrot and Stick). Die Entscheidungen werden mit Lichtgeschwindigkeit getroffen – zumindest mit der maximalen Geschwindigkeit der jeweiligen Führungskraft. Beteiligung der MitarbeiterInnen ist eher selten. Bestimmt wird dieser Stil durch klare Vorgaben und die Angst vor Strafe (Peitsche). Um Aufstände oder eine hohe Fluktuation zu verhindern, werden gelegentliche Belohnungen notwendig (Zuckerbrot).
  • Geteilte Führung (MbP)
    Das Gegenteil von MbCaS ist der partizipative oder demokratische Führungsstil (Management by Participation). Dabei werden die Mitarbeiter in die Führung einbezogen. Dies kann soweit gehen, dass die Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Der Entscheidungsprozess verliert dadurch an Geschwindigkeit, da immer wieder Abstimmungsschleifen durchgeführt werden. Bestimmt ist dieser Stil durch eine offene Kommunikation und viele Sitzungen oder Treffen. Trotz der starken Beteiligung gibt es viele MitarbeiterInnen, die keinen Wert auf Beteiligung legen, sondern einfach die Arbeitszeit mit klaren Aufgaben hinter sich bringen wollen.
  • Übertragung von Aufgaben (MbD)
    Ein weit verbreiterter Ansatz zur Führung ist die Übertragung von Aufgaben (Management by Delegation). Am besten spiegelt sich dieser Führungsstil in der Gestaltung der Arbeit in Unternehmen wieder. Dabei werden Rollen mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung beschrieben. Diese Rollen werden über- und untereinander gestapelt (Aufbauorganisation) oder Abläufen zugeordnet (Ablauforganisation). Die Führungskräfte verteilen die Aufgaben. Auf dieser Grundlage gestalten die MitarbeiterInnen die Erledigung nach ihrem Gutdünken in Abhängigkeit der jeweiligen Umstände.
  • Führen durch Ziele (MbO)
    Die Steigerung von MbD ist die Führung durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives). Dabei werden die MitarbeiterInnen zu einer Art Vertragspartner, die sich mit dem Auftraggeber (dem Vorgesetzten) über eine zu erbringende Leistung vertraglich vereinbaren. Hierfür werden die Produkte und Dienstleistungen mit den gewünschten Qualitätskriterien in Form einer Anforderung mehr oder weniger detailliert beschrieben. Am Ende erfolgt die Beurteilung der Leistung bzw. der Ergebnisse. Für die Führungskräfte wird dadurch klar, was sie erwarten können. Die MitarbeiterInnen wissen, was sie zu erbringen haben.
  • Führen durch Vor-Ort-Präsenz (MbWA)
    Die Geschwindigkeit, in der sich das Geschäftsleben abspielt, erfordert neue Ansätze der Führung. Einerseits ändern sich Unternehmensstrukturen so schnell, dass die Entwicklung von detaillierten Aufbau- und Ablauforganisationen immer zeitkritischer wird oder sogar fehlt. Andererseits verkürzt sich die Dauer der Leistungserbringung so stark, dass auch die Zeit für die detaillierte Abstimmung der Ziele nicht mehr gegeben ist. Basierend auf einem allgemeinen Führungs- und Zusammenarbeitsmodell steuern die Führungskräfte die Belegschaft durch kontinuierliche Vor-Ort-Präsenz (in japanisch: Gemba 現場). Dabei erfolgt die Steuerung dort, wo die eigentliche Leistungserbringung und potenzielle Probleme sichtbar werden (Management by Walking Around). Dies sichert den MitarbeiterInnen individuelle Aufmerksamkeit der Führungskraft und kurzfristige Abstimmungen.
  • Ad-hoc-Führung (MbF)
    Manche Aufgaben erfordern eine minimale Reaktionszeit der Führungskraft (Management by Fire). Dies gilt für Aufgaben, in denen überraschende und bedrohliche Ereignisse stattfinden. Dabei sind Entscheidungen nötig, die eine schnelle Reaktion erfordern. Um die Qualität der Entscheidungen zu erhöhen, werden vorab Krisenpläne aufgestellt, die wahrscheinliche Szenarien mit Gegenmaßnahmen versehen. Von Zeit zu Zeit werden diese Pläne mit entsprechenden Vorannahmen durchgespielt. Die Führungskraft muss dabei in jedem Fall aus dem Moment heraus entscheiden. Welche Annahmen sind zu berücksichtigen? Welche Gegenmaßnahmen kommen zum Einsatz? Die Rollen der MitarbeiterInnen sind detailliert beschrieben, aber die tatsächliche Umsetzung wird situationsbedingt entschieden.

Bei all den Führungsmöglichkeiten wird übersehen, dass Führung eine Frage stark von der eigenen Persönlichkeit abhängt. Eine autokratische oder autoritäre oder demokratische oder egalitäre oder freiheitliche Einstellung führt letztendlich auch zu einem entsprechenden Führungsstil. Und das, obwohl die Person sich rational für einen anderen Führungsstil entscheidet. Leider ist es schwierig, aus seiner Haut zu können und sich einen Führungsstil von der Stange aneignen zu können. Die eigentliche Persönlichkeit wird sich meistens durchsetzen. Akzeptieren Sie es und optimieren Sie Ihren persönlichen Stil.

Fazit: Der Führungsstil ist bei allen Möglichkeiten der Ausbildung eine Frage der Persönlichkeit. Die erste Frage einer Führungskraft sollte deshalb sein, wer bin ich. Darauf aufbauend kann dann ein persönlicher Führungsstil entwickelt und verbessert werden. Von der Stange gibt es den nicht – auch wenn die Trainingsangebote das einem glauben machen wollen.

Leadership style off the shelf?

Making work more flexible leads too more and more project work and teams. They collaborate for a certain time and in changing constellations. Regardless the size of these working groups, roles are assigned that determine the interplay. An important role is the one of a team or project manager. Thus, more and more employees have to care about leadership. By trying to make a good job, they make an effort to fulfill the leadership role as good as possible. In this case the question appears about the appropriate leadership style. Can you get it off the shelf?

Leadership

The answer starts with the question about the various styles of leadership that are available. The following leadership styles provide potential alternatives.

  • Carrot and stick (MbCaS)
    The authoritarian approach is probably the oldest one. In this relationship of obedience you lead with carrot and stick (Management by Carrot and stick). The decisions are made with light speed – at least with the maximum speed of the respective leader. Participation of the employees rarely happens. This style is determined by clear requirements and the fear of punishment (stick). In order to prevent rebellions or a high fluctuation, occasional rewards are needed (carrot).
  • Shared guidance (MbP)
    The opposite of MbCaS is the partizipative or democratic leadership style (Management by Participation). The employees are involved in the leadership. This can go as far as to make decisions together. The decision-making process loses thereby speed since alignment loops are needed again and again. This style is defined by open communication and many meetings. Despite the strong participation there are many employees, who do not need involvement. They simply want to get the work time over and done with clear requests.
  • Assignment of tasks (MbD)
    A popular approach of leadership is the delegation of tasks (Management by Delegation). At best this leadership style is visible in the corporate organization of work. Roles are described with tasks, authority and responsibility. These roles are defined hierarchically (structural organization) or as processes or process steps (process organization). Executives assign the tasks. The employees manage the fulfillment based on their discretion depending on the conditions.
  • Leading with goals (MbO)
    The improved MbD is the leadership with target agreements (Management by Objectives). The employees become a kind of contracting parties, which agree contractually upon deliverables with the client (the superior). For this purpose the products and services are described formally with the desired quality criteria as a requirement specification with more or less detail. In the end the deliverables and/or the results will be evaluated. For the executives it becomes thereby clear what they can expect. The employees know what they have to fulfill.
  • Leading with on-site presence (MbWA)
    The speed of today’s business requires new approaches for leadership. On the one hand corporate structures are changing rapidly in such a way that it becomes more time critical or even impossible to develop detailed hierarchical and sequential organization structures. On the other hand the fulfillment duration shortens so strongly that also the time for the detailed alignment of the goals is no longer given. Based on a general leadership and collaboration model the executives steer the staff with continuous on-site presence (in Japanese: Gemba 現場). The control takes place, where the actual fulfillment and potential problems are visible (Management by Walking Around). This ensures individual executive attention for the employees and short-term alignments.
  • Ad-hoc leadership (MbF)
    Some tasks require a minimum response time of the manager (Management by Fire). This is valid for tasks, in which surprising and threatening events take place. Decisions are necessary that require a quick response. In order to increase the quality of the decisions, crisis plans are set up in advance that provide probable scenarios with counter measures. Occasionally, these plans are exercised based on respective presuppositions. The executive must decide each case just in time. What are the assumptions to be considered? What are counter measures to be initiated? The roles of the employees are defined in detail, but the actual application depends on the situation.

With all these leadership alternatives it is forgotten that leadership depends on the own personality. An autocratic or authoritarian or democratic or egalitarian or liberal attitude leads eventually also to a respective leadership style. And this happens although the person decides rationally to use another leadership style. Unfortunately it is difficult to slip out of your own skin and to appropriate a desired style of leadership off the shelf. The actual personality will mainly succeed. Accept it and improve your personal style.

Bottom line: The style of leadership is even with all possible trainings a question of personality. The first question of an executive should be, who am I. Thereupon the personal leadership style can be developed and improved. It is not available off the shelf – even if the training offers would have us believe.