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Agile Akteure – Menschen mit besonderen Eigenschaften

Im Rahmen von Agilität gibt es die Rollen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Das Team ist nicht weiter beschrieben, besteht aber aus Rollen wie Analysten, Entwicklern, Testern und Anwendern, die eng zusammenarbeiten. Die Wirksamkeit des Teams kommt daher, dass es aus weniger als 7plusminus2 Mitgliedern besteht. Die besonderen Eigenschaften dieser Akteure werden meistens nicht verdeutlicht. Und das, obwohl diese agilen Akteure die eigentliche Arbeit erledigen und Menschen mit besonderen Eigenschaften sein müssen.

Neben den Fachkenntnissen und Fertigkeiten benötigen die Mitarbeiter weitere Kompetenzen. Agilität zieht seine Vorteile aus der Beschränkung der Mittel auf das Wesentliche, der Fähigkeit flexibel handeln zu können, sich am Kunden und Ergebnissen zu orientieren sowie vor allem selbstbestimmt zu entscheiden. Damit sie wirken kann, brauchen die Akteure besondere Eigenschaften.

  • Auffassungsgabe
    Sodass die Mitarbeiter mithalten können, brauchen sie eine schnelle, intuitive Auffassungsgabe. Die kurzen Zyklen der Arbeitspakete erlauben keine langwierigen Untersuchungen. Es geht darum, die Sachverhalte und Zusammenhänge schnell zu verstehen und in Lösungen zu überführen. Dies betrifft nicht nur fachliche Aspekte, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Parteien und deren persönlichen Befindlichkeiten. Die Auffassungsgabe braucht Vertrauen in das Bauchgefühl.
  • Antizipation
    Ein Sprint ist der agile Entwicklungszyklus, der zwei bis vier Wochen dauert und funktionsfähige Teillösungen erschafft. Er erfordert nicht nur das Verständnis der aktuellen Situation, sondern auch die Vorwegnahme von möglichen, zukünftigen Umständen. Die entsprechenden Trendsignale können aus der Trendforschung oder aus der realistischen Einschätzung der Produktlebenszyklen abgeleitet werden. Je besser man sich auf zukünftige Schwierigkeiten einstellt, desto schneller wirkt eine Maßnahme. Möglich wird diese Vorwegnahme durch die Fähigkeit sich subjektiv die Zukunft vorstellen zu können, ohne an sachlichen Argumenten festzuhalten.
  • Reaktionsfähigkeit
    Im agilen Umfeld, dass von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) angetrieben wird, ändern sich die Rahmenbedingungen schnell. Damit die Mitglieder des Teams im richtigen Moment auf die Auslöser der Umwelt reagieren zu können, brauchen sie die die Fähigkeit sich schnell auf die veränderten Bedingungen einstellen zu können. Dies erfordert Selbstvertrauen und Mut, um in der jeweiligen Situation sich zu getrauen schnell zu handeln – ohne das Sicherungsnetz von formalen Regelungen, die ihnen die Verantwortung für ihr Tun abnehmen.
  • Anpassungsfähigkeit
    Sobald sich die Umstände verändern, sind die bisherigen Ansätze obsolet. Das Beharren an der aktuellen Vorgehensweise würde den neuen Bedingungen zuwiderlaufen. Die Fähigkeit sich anzupassen ermöglicht es den Akteuren die bisherigen Lösungsansätze zugunsten neuer, besser passenden loszulassen. Die Kunst besteht darin zu wissen, wann der richtige Moment erreicht ist, das Vorgehen zu ändern. Zur Überwindung des bisherigen Standpunktes hilft es sich bewusst zu machen, dass es immer mindestens drei Lösungen für eine Aufgabe gibt.
  • Eigenantrieb/ Disziplin
    Damit Agilität überhaupt klappt, brauchen die Akteure vor allem eine innere Triebfeder, die sie in Schwung hält. Rüstzeiten, Totzeiten und Wartezeiten werden von den einzelnen Mitarbeitern beeinflusst. Zentrale Überwachung kann dies nicht leisten. Aus diesem Grund braucht man Mitarbeiter, die Unternehmer im Unternehmen sind. Sie agieren, als wäre es ihre eigene Firma – 24/7. Wird dieser Schwung kontinuierlich gehalten, dann werden die richtigen Aktivitäten richtig und zuverlässig durchgeführt. Diesen Eigenantrieb kontrolliert jeder Mitarbeiter für sich. Im günstigsten Fall können diese Kräfte durch entsprechende Arbeitsbedingungen (z.B. flexible Arbeitszeiten, angenehmer Arbeitsplatz, keine störenden Einflüsse) freigesetzt werden.

Fazit: Manager konzentrieren sich auf die Product Owner und Scrum Master. Dabei wird die eigentliche Arbeit vom Entwicklungsteam geleistet. Der Umgang mit den verschiedenartigen Mitgliedern des Teams wird nicht weiter beschrieben und liegt in der Hand des Scrum Masters. Er hält das Team zusammen, erhält den Schwung und kümmert sich um auftretende Schwierigkeiten. Damit die Agilität jedoch tatsächlich funktioniert, brauchen die Teammitglieder zusätzlich eine schnelle Auffassungsgabe, frühzeitige Antizipation von sich ändernden Rahmenbedingungen, schnelle Reaktions- und Anpassungsfähigkeiten sowie einen disziplinierten Eigenantrieb. Die agile Organisation funktioniert langfristig nur, wenn die agilen Akteure Menschen sind mit besonderen Eigenschaften.

Von nichts kommt halt nichts

Es ist natürlich, dass sich alles an das anpasst, was bereits da ist. Aus einer Kugel kommen Kugeln hervor, nicht Würfel. In geschlossenen Systemen ist es unwahrscheinlich, dass sich von alleine etwas Neues ergibt. Außer: Energie wird von außen hinzugefügt. Ähnlich verhält es sich in menschlichen Gemeinschaften – Arbeitsgruppen, Abteilungen, Firmen. Soll etwas verändert werden, braucht es einen Anstoß, um Schwung zu holen. Von nichts kommt halt nichts.

Die folgenden Aspekte umreißen einige Impulse, die die Führungskräfte geben können, im Sinne einer Energiezufuhr.

  • Anpassungsfähigkeit
    Das Beharrungsvermögen im Bestehenden von einzelnen Personen braucht einen Rahmen, der dem Neuen den erforderlichen Platz bietet. In einer angemessenen Atmosphäre, die den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Dinge flexibel, auf eigene Faust zu machen, über Grenzen hinweg zu kooperieren und Neues ohne Aufwand anwenden zu können, finden Veränderungen statt. Dabei richtet man sich geschickterweise an den Bedürfnissen der Kunden aus. Wenn dann noch durch stressfreie, fehlertolerante Einstellungen und Offenheit, die Bereitschaft Neues auszuprobieren gefördert wird, findet gemeinsames Lernen statt. Damit sind alle anpassungsfähig.
  • Beteiligung
    Sobald man verstanden hat, dass die Gruppe wesentlich mehr Möglichkeiten schaffen, als einzelne Genies, muss man sich darum kümmern, das Team in die Lage zu versetzen Entscheidungen am Ort des Geschehens treffen zu können. Dies erfordert, dass die relevante Information verfügbar ist und gleichzeitig alle wissen, dass sie einen positiven Beitrag leisten können und dürfen sowie Planungen gemeinsam ausgestaltet werden. Damit rückt das Team in den Mittelpunkt – mit all seinen Zielsetzungen, verteilten Machtverhältnissen und Gruppenprozessen. Entscheidend ist der Aufbau von entsprechenden Fähigkeiten bei den Mitarbeitern, aber auch bei den Führungskräften, die einen Teil ihres Egos aufgeben müssen. Die Beiträge durch die Beteiligung aller Mitglieder kumulieren zu einer größeren Summe als die Summe der einzelnen Ergebnisse.
  • Stimmigkeit
    Das Zusammenwirken vieler Interessen führt natürlich zu einem breiten Spektrum an Lösungen, die sich im schlimmsten Fall sogar widersprechen. Aus diesem Grund müssen Bedingungen geschaffen werden, die das Auseinanderlaufen der Beteiligten auf ein gesundes Maß beschränkt. Der bekannte Fisch, der vom Kopf stinkt, hat dabei eine wichtige Vorbildfunktion. Vor allem anderen müssen die gewünschten Umgangsformen zu Papier gebracht werden. Dies gilt für die Kultur mit ihren Überzeugungen, Werten und dem Zusammenarbeitsstil sowie für die etablierten Entscheidungs- und Vereinbarungswege. Damit das beschriebene Verhalten auch gelebt wird, haben die Führungskräfte die Verantwortung sich die Erwartungen zu eigen zu machen und jederzeit entsprechend stimmig zu handeln. Darüber hinaus wirken sie persönlich auf die Mitarbeiter ein, indem sie die gemeinsame Sicht stets konsistent ausdrücken und entsprechend die Beteiligten integrierend koordinieren. Die Stimmigkeit von Aussagen, Verhalten und Entscheidungen verhindert Widerstände.
  • Mission
    Die Auftragsklärung ist schließlich das formale Element, um die Tür zu Neuem durchschreiten zu können. Der ausformulierte Schnappschuss der Zukunft, der die anvisierten Endstationen beschreibt, zeigt die Raison d’être der Unternehmung. Jeder wird dann seine Vorstellung vom Weg zum Bestimmungsort entwickeln. Im Interesse des Zusammenwirkens aller Kräfte schaffen konkrete Meilensteine Orientierungspunkte, die die Kräfte immer wieder neu auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Umso mehr die Vision, Mission und Strategie an der Zielgruppe ausgerichtet sind, umso klarer leiteten sie die Mitarbeiter. Der ausformulierte und allen zugängliche Auftrag reduziert die Auslegungsfreiräume auf ein Minimum.

Fazit: Auch wenn die Welt sich scheinbar so oder so wandelt, brauchen Veränderungen, die schneller oder grundsätzlicher erfolgen sollen, Anstrengungen im Vorhinein. Alle Betroffenen müssen in die Lage versetzt werden, sich anpassen zu können und dürfen. Es müssen Plattformen für die Beteiligung geschaffen werden. Alle Aspekte des Geschäfts müssen stimmig gemacht werden, damit Unsicherheiten bezüglich des richtigen Vorgehens vermieden werden. Und vor allem muss eine klare Richtung vorgegeben werden. Damit ist jedoch noch nichts verändert. Aber ohne diese Aspekte bleiben Veränderungen fast unmöglich. Verantwortlich für die Schaffung der Rahmenbedingungen, die erst mal nur Aufwand bedeuten, ist die Führungsmannschaft. Danach folgt die eigentliche Veränderung. Von nichts kommt halt nichts.