Schlagwort-Archive: BPM

Die Geschäftsabläufe sind nur selten das Problem

Durch die Digitalisierung steigt der Anteil der maschinell hintereinander ablaufenden Arbeitsschritten, die Rechner in einer unvorstellbaren Geschwindigkeit abwickeln. Damit erfüllt sich der Traum von vielen Ablaufgestaltern – endlich lassen sich die Abläufe zuverlässig einführen. Dass sich nur einfache Abläufe festlegen lassen, übersehen sie bei der Menge der Unterlagen bzgl. Inputs, Outputs, KPIs und Ablaufschritten. Die VUCA-Wirklichkeit erfordert jedoch die Fähigkeit, auf kurzfristige Veränderungen zu reagieren. Und diese Fähigkeiten bieten weiterhin nur Menschen – wenn auch nicht so schnell wie die Rechner. Trotz fortschreitender Digitalisierung müssen weiterhin die Blockaden der vergangenen Jahre berücksichtigt werden.

Es ist ein überraschendes Phänomen, dass die Menschen, die am meisten mit den Geschäftsprozessen arbeiten, die größten Hindernisse für die Umsetzung darstellen. Schon Peter Drucker hat es auf den Punkt gebracht: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ Die nächsten Punkte illustrieren solche Mängel.

  • Prozesse sind kein Code
    Auch wenn Digitalisierung im Moment die Geschäftsabläufe wieder auf die Tagesordnung bringt, so bleiben weiter die Herausforderungen eben die Teile, die weiterhin von Menschen ausgeführt werden. Die Abläufe sind kein Programmcode, den man bei den Mitarbeitern „hochlädt“ und dann läuft alles wie geschmiert. Es ist eher so, dass alles läuft TROTZ der festgelegten Abläufe.
    Dies erfordert die Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der Beschreibung der Aktivitäten. Es muss nur soviel festgelegt werden, dass die fehlenden Feinheiten von den Mitarbeitern hinzugefügt werden können, sobald sie den Ablauf verstanden haben.
  • Beschrieben ist nur die halbe Miete
    Da wir alle getrieben sind von Vorgaben, müssen die Ergebnisse, die wir erzeugen, messbar sein. Es geht nicht darum, die Beschreibung abzuschaffen – Nur Druckbares ist Wahres. Wichtiger ist es, dass man nicht aufhört, wenn der Fluss beschrieben ist. Was nützen die besten Anweisungen, wenn keiner sie erfüllen kann. So mancher Verantwortlicher verschanzt sich hinter der von ihm kreierten Flut an Flussdiagrammen und vergisst, dass die eigentliche Arbeit jetzt erst beginnt.
    Die Betroffenen müssen in die Prozessdenke eingeführt werden, den geschäftlichen Ablauf verstehen und ihren Anteil an der Umsetzung erkennen – desto früher, desto gut
  • Prozesse sind Topmanagementaufgabe
    Die größten Hürden bei der Umsetzung sind die Entscheider. Natürlich sind sie am Anfang Feuer und Flamme und verkünden die notwendigen Leitgedanken – durchgängig vom Anfang bis zum Ende. Es dauert meistens nicht lange bis wieder andere Themen wichtiger werden – leider bevor die prozessualen Maßnahmen vollständig umgesetzt sind. Damit unterminieren die Führungskräfte ihre eigenen Absichten und stehen innerhalb kürzester Zeit vor dem Scherbenhaufen ihrer Wünsche – was sie nicht davon abhält, auf den Scherben bereits die übernächste Initiative zu starten. Über die Zeit führt das zu einem Multi-Projekt-Portfolio, zu endlosen Umpriorisierungen, frustrierten Mitarbeitern und dem Wunsch von oben: Das Eine tun, ohne das Andere zu lassen.Solange die Entscheider die Abläufe nicht bei allen ihren Aufgaben berücksichtigen und sicherstellen, dass sie am Ende nicht stecken bleiben, solange haben die Geschäftsabläufe keine Chance ihre Wirkung zu erzielen.
  • Was der Bauer nicht kennt
    Obwohl diese Aktionen den geschäftlichen Alltag durchdringen und eigentlich alle Mitarbeiter und Führungskräfte betroffen sind, unternehmen die Verantwortlichen große Anstrengungen, die Prozessbeschreibungen so zu schützen, dass nur Ausgewählte einen Einblick erhalten. Selbst nachdem die Abläufe für gut befunden und freigegeben sind für die Einführung, werden nur selten Anstrengungen unternommen, die Mitarbeiter umfassend zu informieren. Es gibt kein Big Picture, dass ihnen das grobe Zusammenspiel erklärt, oder die kritischen Herausforderungen, oder die neuen Fähigkeiten, die benötigt werden, oder den Workflow, der dann tatsächlich von den Mitarbeitern ausgeführt werden soll. Die Folge ist vorhersehbar – was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.
    Solange die Abläufe als Geheimwissen behandelt werden, indem die Notation nicht erklärt wird, die Beschreibungen nicht verfügbar gemacht werden und die Betroffenen sich nicht beteiligen können, werden die Mitarbeiter widerständig den Tsunami über sich hinwegziehen lassen, ohne etwas zu verändern – so wie üblich.

Fazit: Die Digitalisierung schreit mal wieder nach neuen Abläufen – für alle Regionen, Kulturen und Sprachen. Geschäftsprozessmanagement (GPM/BPM) ist eine altehrwürdige Disziplin, sodass es keine Unbekannten mehr gibt. Alle Elemente, die Vorgehensweisen, Methoden und Formate, liegen als Best-Practices vor. Und trotzdem laufen die Initiativen unbefriedigend. Das liegt unter anderem an

  • Falschem Verständnis: Prozesse sind kein Code
  • Fehlender Vermittlung: Beschrieben ist nur die halbe Miete
  • Mangelnder Unterstützung: Prozesse sind Topmanagementaufgabe
  • Echtem Widerstand der Betroffenen: Was der Bauer nicht kennt

Solange die Betroffenen vergessen werden und die Führungskräfte sich weiter das hausgemachte Durcheinander leistet, werden die Zyklen der unbefriedigenden BPM-Aktivitäten sich wiederholen. Die Geschäftsabläufe sind dabei nur selten das Problem.

Business processes are rarely the problem

Digitalization increases the proportion of mechanically consecutively executed steps that are performed by computers at an incredible speed. This fulfills the dream of many process designers – finally the flows can be introduced reliably. The fact that only simple operations can be determined is overseen with the amount of documents regarding inputs, outputs, KPIs and process steps. However, the VUCA reality requires the ability to react to short-term changes. And these skills are still provided by humans – albeit not as fast as computers. Despite advancing digitalization, the road blocks of recent years must still be taken into account.

It is a surprising phenomenon that the people, who work the most with business processes, are the biggest impediment to application. As Peter Drucker puts it: „Anyone who only has a hammer as a tool will see a nail in every problem“. The next few points illustrate such shortcomings.

  • Processes are not code
    Even if digitization is currently putting business flows back on the agenda, so those parts that are continuously executed by people remain the issues. The flows are not a program code that you „upload“ to employees and then everything runs smoothly. It is rather the case that everything runs DESPITE the determined operations.
    This requires the consideration of the employees when describing the activities. It only needs so much specification that the missing subtleties can be added by the employees as soon as they have understood the flow.
  • Described is only half the battle
    Since we are all driven by targets, the outcomes we produce have to be measurable. It is not a question of abolishing the description – only what is printable is valuable. It is more important that you do not stop, when the flow is documented. How useful are the best instructions, if nobody can fulfill them. Many a responsible person hides behind the flood of flowcharts, which he has created and forgets that the real work is only just beginning.
    Those affected must be introduced into process thinking, understand the business process and recognize their part in the realization – the sooner, the better.
  • Processes are a top management task
    The biggest hurdles in the realization are the decision-makers. Of course they are on fire at the beginning and announce the necessary guiding principles – from end to end. It usually does not take long for other topics to become more important – unfortunately, before the procedural measures are fully implemented. That way, managers undermine their own intentions and have to face the shambles of their wishes within a very short time – which does not prevent them from starting the next but one initiative on the shards. Over time, this leads to a multi-project portfolio, endless reprioritization, frustrated employees and a desire from above: Do the one thing, without let doing the other.
    As long as the decision-makers do not consider the flows in all their tasks and ensure that they do not get stuck in the end, business flows have no chance of create their impact.
  • People will not do, what they do not understand
    Although these actions permeate the day-to-day business and actually affect all employees and managers, the responsible people make great efforts to protect the flow descriptions in such a way that only selected people get a glimpse. Even after the sequences have been approved and released for realization, efforts are rarely made to inform employees comprehensively. There is no big picture to explain the rough interplay, or the critical issues, or the new skills that are needed, or the workflow that is actually to be executed by the employees.
    As long as the business processes are treated as secret knowledge, without explaining the notation, the documentation is not made available and the parties involved cannot join, the employees will resistively let the tsunami pass over them without changing anything – business as usual.

Bottom line: Digitization is once again crying out for new flows – for all regions, cultures and languages. Business Process Management (BPM) is an honorable discipline, so there are no more unknowns. All elements, procedures, methods and formats are available as best practices. And yet the initiatives are still unsatisfactory. This is partly due to

  • Wrong understanding: Processes are not code
  • Missing dissemination: Described is only half the battle
  • Lack of support: Processes are a top management task
  • Real resistance of those affected: People will not do, what they do not understand

As long as those affected are forgotten and leaders continue to afford this homemade chaos, the cycles of unsatisfactory BPM activities will repeat. Business processes are rarely the problem.

Unnötiger Reibungsverlust im Prozess

Geschäftliche Abläufe, wie die Entwicklung von neuen Leistungen, die Beschaffung von Material, die Herstellung von Waren oder der Vertrieb von Gütern, werden durch die aktive Steuerung von Prozessen im Business Process Management (BPM) verbessert. Hierfür werden die Abläufe beschrieben und Schwächen sichtbar gemacht, um die Abfolge der Aktivitäten so zu optimieren, dass das Richtige richtig gemacht wird, z.B.

  • die Kunden besser eingebunden sind,
  • die Auslieferung zuverlässiger abläuft,
  • die Durchlaufzeit verkürzt ist,
  • Aufgaben automatisiert sind,
  • Zeit und Kosten reduziert werden,
  • die Qualität steigt
  • und so weiter.

Die gewünschten Effekte lassen sich nicht erreichen, wenn bestehende Vorgehensweisen und Ansprüche dem echten Fortschritt im Weg stehen. Dies führt zu Reibungsverlusten, die nicht durch die Prozessgestaltung verschwinden.

Oft sind diese Hürden hausgemacht. Ein gutes Beispiel für behindernde Einstellungen ist der Umgang mit Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.

  • Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
    Die tatsächliche Arbeit wird in Form einer Aufgabe durchgeführt. Üblicherweise wird etwas erzeugt, bearbeitet, fertiggestellt oder ausgeführt – z.B. Prototyp bauen, Oberfläche polieren, Gerät zusammenbauen, Auto waschen. Um in der Lage zu sein die Aufgabe zu erfüllen benötigen die Ausführenden angemessene Kenntnisse und Fertigkeiten.
    Fehlen jedoch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Verantwortung für die Ergebnisse, dann wird die Erfüllung der Aufgabe bescheiden ausfallen.
  • Kompetenz ohne Aufgabe und Verantwortung
    Die Kompetenz beschreibt die Befugnisse, die man hat. Dazu gehören die Rechte etwas durchzuführen oder zu leiten – z.B. eine bestimmte Maschine zur Herstellung zu benutzen oder den Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Die entsprechenden Rechte müssen allen Beteiligten bekannt sein.
    Verfügt jemand über ausreichende Kompetenzen, hat aber keine Aufgabe oder Verantwortung, verpufft die Kompetenz wirkungslos.
  • Verantwortung ohne Aufgabe und Kompetenz
    Die Verantwortung beschreibt die Verpflichtungen, die man eingeht. Dabei kann es sich um Eigen- oder Mitverantwortung handeln – die Eigenverantwortung bezieht sich auf das eigene Tun und die Aktivitäten der direkt zugeordneten Mitarbeiter; die Mitverantwortung entsteht, wenn man mittelbaren Einfluss auf das Geschehen als Teil eines Teams hätte (im Sinne von mitgegangen mitgehangen).
    Einzelne schmücken sich gerne mit dem Schein von Verantwortung – vor allem, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben, weil keine Aufgaben damit verbunden sind oder besondere Befugnisse beschafft werden müssen.

Einfach gesagt sollten Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung im Interesse von angemessenen Ergebnissen IMMER in einer Hand liegen. Es macht keinen Sinn jemandem eine Aufgabe zuzuordnen ohne die notwendigen Rechte zur Erfüllung und ohne die Verantwortung für das Ergebnis. Ein gutes Beispiel sind die japanischen Bandarbeiter, die Teilaufgaben bei der Herstellung eines Autos erfüllen. Sie haben das Recht und die Pflicht, das Band sofort zu stoppen, wenn sie einen Fehler finden. Dies ermöglicht die frühestmögliche Behebung des Fehlers. Dadurch vermeiden sie die Anhäufung von unnötiger Nacharbeit. Gleichzeitig werden aufwendige Entscheidungswege vermieden, die den Ablauf belasten würden.

Fazit: Die Gestaltung von Prozessen beginnt oft mit dem Einsatz von IT, in der Hoffnung, dass sich dadurch der Ablauf verbessern lässt. Dabei werden jedoch oft alte Regeln und Rollen beibehalten. In der Folge bleiben die  Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in verschiedenen Händen. Auch wenn es schneller geht, wenn man nur einmal klicken muss, um seiner Verantwortung gerecht zu werden oder den Ausführenden zu erlauben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Den größten Effekt erzielt man, indem man Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung den Personen überträgt, die die Aufgabe erfüllen. Sie wissen, was zu tun ist, können entscheiden, wie sie vorgehen, und strengen sich an, damit sie die geforderte Güte des Ergebnisses verantworten können. Auf diese Weise sind die Reibungsverluste in einem Prozess minimiert.

Unnecessary loss of friction in the process

Business procedures, such as the development of new services, the procurement of material, the production of goods or the distribution of commodities, are improved through the active Business Process Management (BPM). For this purpose, the procedures are described and weaknesses are visualized in order to optimize the sequence of activities so that only the right thing is done right, e.g.

  • better involved customers,
  • more reliable delivery,
  • accelerated turnaround time,
  • automated tasks
  • minimized time and costs,
  • increased quality,
  • and so on.

The desired effects can not be accomplished, if existing approaches and demands get in the way of real progress. This leads to losses of friction that do not disappear with the designing of processes.

Often these hurdles are homemade. A good example of impeding attitudes is the way of dealing with tasks, authority and responsibility.

  • Tasks without authority and responsibility
    The actual work is performed as a task. Usually something is created, processed, finished or executed – e.g. building a prototype, polishing a surface, assembling a device, washing a car. In order to be able to perform the task, the performers need appropriate knowledge and skills.
    However, if they lack the appropriate authority and responsibility for the results, then the fulfillment will be poor.
  • Authority without tasks and responsibility
    The authority describes the rights that somebody has. This includes the permissions to perform or direct something – e.g. to use a certain machine for manufacturing or to give instructions to the employees. The corresponding permissions must be known by all involved people.
    If someone has sufficient authorities, but no task or responsibility, the competence loses its effect.
  • Responsibility without task and authority
    Responsibility describes the commitments that you make. This can be direct responsibility or shared responsibility – direct responsibility refers to one’s own actions and the activities of directly assigned employees; the shared responsibility arises, if one has indirect influence on occurrences as part of a team (in the sense of cling together, swing together).
    Individuals like to adorn themselves with the glow of responsibility – especially, if it does not result in any consequences, because there are no tasks associated or special permissions required.

In simple words: Tasks, authority and responsibility should ALWAYS be in one hand for the sake of adequate results. It makes no sense to assign someone to a task without the necessary authorities for the fulfillment and without the responsibility for the result. Good examples are the Japanese line workers, who perform subtasks in making a car.  They have the right and duty to immediately stop the line, if they find a mistake. This allows the earliest possible correction of the flaw. That way they avoid the accumulation of unnecessary rework. At the same time, costly decision-making processes are avoided, which would burden the process.

Bottom line: The design of processes often begins with the application of IT, in the hope that this can improve the process. However, often old rules and roles are retained. As a result, for example, task, authority and responsibility remain in different hands. Even, if it is faster and you only have to click once to fulfill your responsibilities or to allow the performers to do their job. The largest effect is achieved by transferring the task, authority and responsibility to the people, who fulfill the task. They know what to do, can decide how to do it, and strive for the required quality of the result. That way, the losses of friction in a process are minimized.

Der eigentliche Grund für BPM

Die Zeit vergeht und die Belegschaft arbeitet Schritt für Schritt, bis sie fertig sind. Fertig sein heißt, dass Kunden, die bereit sind, Geld für das Ergebnis auszugeben, die Leistung erhalten. Die wenigsten, die daran mitarbeiten, haben das Glück, direkt mit dem zahlenden Endkunden in Kontakt zu stehen. Meistens haben sie interne „Kunden“, die der Leistung ihren Teil der Wertkette beisteuern. Der gesamte Ablauf wird bestimmt durch die einzelnen Personen, die sich daran beteiligen. In den vergangenen Jahrzehnten haben wir gelernt, dass die bewusste Gestaltung dieser Abläufe, der Geschäftsprozesse, viele Vorteile für alle haben: die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist und die Verantwortlichen können den Prozess steuern. In manchen Fällen nehmen sich Unternehmen die Abläufe zum ersten Mal vor. In anderen Fällen erfolgt die Gestaltung zum x-ten Male. Warum betreiben sie diesen Aufwand für Business Process Management (BPM)?

Für die Ausarbeitung der Geschäftsprozesse gibt es viele Begründungen.

  • Silos in Tunnel umkippen
    Die Überwindung der Silogrenzen ist ein Hauptgrund für BPM – Doppelarbeit verschwindet, Verzögerungen beim Grenzübertritt entfallen, Siloegoismen werden aufgelöst. Auch der Tunnel hat seine Begrenzungen, die sich jedoch an den Ergebnissen und den Kunden ausrichten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Daten fließen lassen
    Die Flut an Informationen wird zukünftig weiter steigen, da immer mehr Abläufe digital transformiert werden müssen – Automatisierung der Abläufe; Digitalisierung der Leistungen; netzbasierter Zugriff auf alles, jederzeit und überall. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Neutrale Einstufung zu erhalten
    Es ist schwer einzuschätzen, wie stark sich einzelne Personen anstrengen. Noch schwieriger wird es, wenn es sich um alle Mitarbeiter eines großen Unternehmen dreht. Die Lösung der vergangenen Jahre ist die Zertifizierung durch einen neutralen Dritten. Die Abläufe sind dabei für alle Beteiligten ein günstiges Ziel – sobald die Abläufe beschrieben sind, werden sie ja auch gelebt – oder nicht. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • IT-Lösungen zu ermöglichen
    Eine konkrete Manifestation der Abläufe findet sich in den IT-Systemen. Da die Vorgehen in ablauffähigen Programmcode verschlüsselt werden, müssen spätestens hier eindeutige Abläufe Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Ressourcen neu zu verteilen
    Die Aufbauorganisation wird weiterhin das wichtigste Werkzeug zur Verteilung von Hilfsmitteln und Rohstoffen bleiben. Die Nähe zur Wertschöpfung spricht jedoch dafür, die Mitarbeiter und Mittel für die Erbringung der Leistungen, eher einem Prozess zuzuordnen, da sie so besser mit den Ergebnissen abgeglichen werden können. Solange beide Ansätze verfolgt werden, müssen sich die Entscheider damit abfinden, dass sie keine konsistenten Zahlen für ihre Entscheidungen erhalten. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.
  • Abläufe zu beschreiben
    Ohne die Beschreibung der Prozesse fehlt allen Protagonisten im Geschäft die sachliche Grundlage, um die Abläufe zu besprechen, bewerten oder zu ändern, klare Zuordnungen der Ressourcen und Daten zu ermöglichen, zertifiziert zu werden und die IT zu realisieren. Nur Druckbares ist Wahres. Das ist jedoch nicht der wesentliche Grund für BPM.

So sinnig, wie alle diese Begründungen sind, so sind sie doch immer nur Mittel zum Zweck. Am Ende geht es nicht um die Beschreibung des Ablaufs, sondern um das tatsächliche Geschäft. Der wesentliche Grund für BPM ist:

Kunden
zuverlässig angemessene Leistungen
auf Basis angewandter Best-Practice
zu liefern.

Dies geht nur, wenn die Kundenwünsche entlang der Wertschöpfung allen bekannt sind und die jeweils besten Abläufe durchgängig angewendet werden, um den Kunden die Leistung zu liefern, die sie bereit sind zu bezahlen. Die folgenden Aspekte unterstützen den wesentlichen Grund für BPM.

  • Nur das machen, was gefordert ist – nicht weniger
    Jeder Prozess hat Kunden: intern die Nachbarabteilung, die von fehlerfreien Inputs profitiert, obwohl sie nichts dafür bezahlt; externe Institutionen, die Anspruch auf Berichterstattung haben; und vor allem die Kunden, die das Ganze mit ihrer Bezahlung finanzieren.
  • Mit minimalem Aufwand, die Anforderungen erfüllen
    In allen Fällen gilt es nur das zu tun, was die Abnehmer einer Leistung tatsächlich benötigen: alle Mitarbeiter müssen ihren Beitrag zur Vermeidung von Fehlern leisten, damit nicht andauernd nachgearbeitet werden muss; das Finanzamt und die Aktionäre haben einen Anspruch auf korrekte Berichterstattung; die Kunden bestimmen die erforderliche Qualität durch ihre Bezahlung und anhaltende Loyalität.
  • Carpe diem
    Abläufe sind vor allem geprägt durch ihre Geschwindigkeit. Es geht nicht um maximale Beschleunigung, da dies zu schwer beherrschbaren Situationen führen würde. Auch die sich auflösende Strömung ist nicht wünschenswert, da dadurch die zeitgerechten Ergebnisse unmöglich werden. Ziel ist es das Gefälle so einzustellen, damit schnell und pünktlich möglichst viele Ergebnisse geliefert werden.
  • Das Sehenswerte erkennen zu können
    So früh wie möglich auf einen hinderlichen Vorfall reagieren zu können, erfordert Sichtbarkeit der aktuellen Situation. Selbst der solistische Handwerksmeister hat gleichzeitig mehrere Werkstücke in Arbeit. In Unternehmen ist es eine unbeschreiblich große Anzahl von Vorgängen, die gleichzeitig ablaufen. Die einzige Chance für einen Überblick bietet der gestaltete Ablauf – gepaart mit einer zeitgemäßen Herangehensweise an die sich ergebende Flut von Daten.
  • Wieder und wieder und wieder
    Nicht die Anzahl der Abläufe ist entscheidend, sondern die Tatsache, dass diese Prozesse wiederholt ablaufen – möglichst immer gleich. Auf der einen Seite rechnet sich dadurch der Aufwand der Gestaltung der Abläufe. Auf der anderen Seite erzeugt die Wiederholung des immer gleichen Ablaufs bei den Mitarbeitern Routine und Sicherheit, was der Güte der Ergebnisse zugutekommt.

Fazit: Während in der Vergangenheit die Wertkette überwiegend innerhalb des Werkzauns stattgefunden hat, so haben wir heute eine hochgradige, weltweite Vernetzung von Unternehmen aller Größen. Das verbindende Element ist der Geschäftsprozess, der beim Kunden beginnt und endet. Der Ablauf wird nicht durch die druckbare Beschreibung wichtig, sondern durch die gelebte Umsetzung, die sich Mensch und Maschine teilen. Der Mensch ist dabei der entscheidende Faktor, da selbst die Maschinen den menschlichen Bediener brauchen. Ohne die Mitarbeiter einzubinden, werden nur die Büros mit A0-Plots tapeziert und die Gestaltung der Prozesse findet fernab des Geschäfts im Elfenbeinturm statt. Sie sollten nicht den wesentlichen Grund für BPM mit dem falschen Schwerpunkt unterminieren: Kunden zuverlässig angemessene Leistungen auf Basis gelebter Best-Practice zu liefern.

The essential reason for BPM

Time flies and the employees are working step by step until they are finished. Being finished means that the customers, who are willing to spend money for the result, receive the deliverable. Very few, who collaborate on it, are lucky enough to be in direct contact with the paying customer. Mostly they have internal „customers“ who contribute their part of the value chain to the deliverable. The entire process is determined by the involved people. Over the past decades, we have learned that deliberately designing these procedures, the business processes, has many benefits for everybody: the employees know what to do and the people in charge can control the process. In some cases, companies are taking care of the processes for the first time. In other cases, the design is done for the umpteenth time. Why do they make this effort for Business Process Management (BPM)?

There are many justifications for the development of business processes.

  • Toppling silos into tunnels
    Overcoming the silo boundaries is a major reason for BPM – double work disappears, delays in crossing the border are eliminated, silo-egoisms will be dissolved. The tunnel also has its boundaries, but they are aligned to the results and the customer. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Letting the data flow
    In the future the floods of information will continuously rising, since more and more processes will be digitally transformed – automation of processes; digitization of deliverables; network-based access to everything, anytime, anywhere. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Getting a neutral rating
    It is hard to estimate how strongly individuals engage into their work. It gets even more difficult when it comes to all employees of a large company. The solution of the past years is the certification by a neutral third-party. The processes are a favorable goal for all people concerned – and as soon as the processes are described, they are also practiced – or not. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Enabling IT solutions
    A specific manifestation of the processes can be found in the IT systems. Since the procedures are encrypted in executable program code, at this point in time clear procedures must be available at latest. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Redistributing resources
    The organizational structure will continue to be the most important tool for distributing means and raw materials. However, the proximity to the value creation suggests assigning employees and resources of the production more likely to the business processes, because they can be better aligned with the results. As long as both approaches are pursued, decision makers have to accept that they will not get consistent figures for their decisions. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.
  • Describing processes
    Without the description of the processes, all business players lack an objective basis for discussion, evaluation or changing the processes, to make clear allocations of resources and data, to be certified and to realize the IT. Only something printable is valuable. Nevertheless that’s not the main reason for BPM.

As apt as all these reasons are, they are always only means to an end. Eventually it’s not about the process description, it’s about actual business. The essential reason for BPM is:

Deliver
customers reliably
adequate deliverables
based on applied best practice.

This only works, if the wishes of the customer are known along the value chain and the best practices are consistently applied to deliver the service that customers are willing to pay for. The following aspects support the essential reason for BPM.

  • Only do what is required – not less
    Every process has customers: internally the neighboring department, which benefits from flawless inputs even if it does not pay for it; external institutions that are eligible for reporting; and above all the customers, who finance the whole thing with their payment.
  • Meet the requirements with minimal effort
    In all cases, it is only necessary to do what the recipient of a deliverable actually needs: all employees must do their part to avoid errors, so that there is no need to constantly rework; the tax office and the shareholders are entitled to accurate reporting; Customers determine the required quality with their payment and sustained loyalty.
  • Carpe diem
    Above all, processes are characterized by their speed. It is not about maximum acceleration, as this would lead to situations which would be hard to control. Also, the vanishing flow is not desirable because it makes timely results impossible. The goal is to adjust the gradient so that as many results as possible are delivered quickly and punctually.
  • Being able to recognize what is worth seeing
    As early as possible being able to react to an obstructive incident requires visibility of the current situation. Even the soloistic craftsman has several workpieces in progress at the same time. In business it is an indescribably large number of processes that take place simultaneously. The only chance for an overview is the designed process – together with a contemporary approach of the resulting flood of data.
  • Again and again and again
    Not the number of processes is crucial, but the fact that these processes run repeatedly – preferably always the same way. On the one hand, the effort of designing the processes pays off that way. On the other hand, repeating the same process always creates routine and safety for the employees, what improves the quality of the results.

Bottom line: While in the past the value chain took place predominantly inside the factory fence, today we have an intense, global network of companies of all sizes. The connecting element is the business process that starts and ends with the customer. The process does not become important with the printable description, but with the applied practice that is shared between man and machine. People are the deciding factor because even machines need the human operator. Without involving the employees, only the offices are decorated with A0 plots and the process design happens far from the business in the ivory tower. Do not undermine the essential reason of BPM with the wrong focus: Deliver customers reliably adequate deliverables based on applied best practice.